高校管理激勵機制研究

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［摘要］隨著我國教育體制改革的深入、市場經濟的發展，各級教育機構及其教育工作者肩負的職責日益重大。高校合理的激勵機制有利于提高教職員工工作的創造性與主動性，進而提高高校管理的科學有效性，為培養人才、長足發展提供保證。激勵是現代管理的重要手段，“以人為本”是激勵機制的基本管理理念。文章闡述了激勵機制在高校管理中的作用，總結了目前高?，F行激勵機制存在的主要問題，并提出健全和完善高校激勵機制的建議。

［關鍵詞］高校;激勵;激勵機制

激勵機制在高校吸引、留用高級管理人員及教師，優化高校人力資源，保證人力資源的穩定，平衡短期和長期的工作目標，開發員工的潛能，加強內部管理，促進高校的和諧發展等起著至關重要的作用。

1高校激勵機制中存在的問題

1.1對激勵機制的認識不足

高校員工對激勵機制的認識往往是把激勵簡單地等同于獎勵;部分高校的領導也不夠重視激勵機制的建立，或者對激勵機制認識有偏差，沒有充分認識激勵機制對于完成工作目標的重要性，要求員工只講奉獻、不談利益。這種情況則成為員工的一種心理負擔，容易產生抵觸情緒。

1.2思想情感激勵不到位

雖然一些高校能夠通過假期學校等方式進行集體教育和情感互動，有時也能有針對性地進行個人談心，但對員工思想動態掌握得還不夠，不善于及時發現有苗頭的傾向性問題，即便有領導意識到了員工思想的波動，了解到員工對學校的做法存在一些意見，但仍以領導的姿態示人，自執己見、不為所動，讓員工帶著情緒工作，導致部門中凝聚力的缺乏。

1.3績效考核激勵不完善

就現有的考核激勵中，仍有一部分考核的內容及結果沒有真正與教工的任用、獎懲掛鉤。工資、職務能升不能降，收入與貢獻不相稱，“謀其位、得其酬”卻“無事做”的現象依然，薪酬滿意度低，體現不出“按勞分配”的原則。某高校在評選“踐職獎”時，以出勤率為必要條件之一，“婚喪嫁娶病”算缺勤，“加班加點”卻在出勤之外，這大大打擊了努力工作卻因此而降低或得不到獎項的教工的積極性。哈佛大學詹姆斯教授曾對人力資本的激勵問題作過專題研究:如果沒有激勵，一個人的能力發揮為20%～30%，如果施予激勵，一個人的能力則可發揮到80%～90%。那么這種負向激勵則會使人的能力發揮減少到更低。

1.4官僚主義仍然存在

很多高校在內部晉職晉級時，還僅僅以文憑、課時量、論文、科研等硬性指標為準，一味強調以教員為主，忽略了學生工作者、實驗員、財務人員、后勤保障等崗位的特殊性，進而打擊了這部分員工的工作積極性和進取心，甚至導致只關心“論文是否發表”，而忽略了“工作是否干好”的情況產生。

1.5缺乏相應的培訓和學習激勵

高校發展越來越依賴于知識型員工所創造出的知識成果，但一些高校出于各種因素的考慮，對教師個人深造學習的機會限制過于嚴格，或者出現厚此薄彼的現象，抑制了教師學習提高的進取心。而培訓、學習則是對員工最好的福利，也是一種低成本高效益的長效激勵機制。

2完善高校激勵機制的建議

激勵，是如何讓別人聽從自己的意見，滿足別人的需要即完成激勵。要調動員工的工作積極性，就必須在一定程度上滿足員工的需要。作為高校員工約80%～90%(我校占到近90%)是知識型員工，所以完善高校激勵機制，則要求管理者能找準員工的真正需要，引導員工的行為方式和價值觀念，激發員工的行為，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效地結合起來，真正使高校員工更好履行自己的教育責任。以下就高校如何完善適應自己特點的激勵機制提幾點建議。

2.1充分把握人才的心理需求，注重精神激勵

按照馬斯洛的需要層次理論，人受教育的程度越高，其需要的層次越高。高校員工作為一個高素質的特殊群體，他們的主流需要就表現為較高層次的追求。高校的管理者必須從思想上深刻認同每位員工的價值所在，同他們建立起親密的伙伴關系，發揮各自的特長，讓員工干其最喜歡最適合的工作，為他們構建一個能夠取得成功、實現自身價值、追求生活意義的平臺，切實為他們營造一個良好的工作氛圍。同時要注重對員工的精神激勵，職務晉升、榮譽稱號的授予，領導對其工作的理解、關心和贊賞，幾句鼓勵的話語及對員工的信任、尊重等，都可以鼓舞人心，滿足人的精神需要而激發人的能動性。

2.2競爭上崗，挖掘人才

實行競爭上崗和輪崗制度，使一大批優秀人才在公開公平的競爭擇優中能夠脫穎而出，激發年輕有為的員工，幫助有上進心、有能力的年輕干部實現其理想和抱負。北京人大附中的王健，從最初的一位食堂廚師變成了電教室主任，就是領導發現并培養重用了他，才得以發展。就我校而言基本上形成了按需隨時晉升聘用人員的三年一大調、一年幾小調的人事格局;35歲以下年輕干部的比例近30%，40歲以下的中層干部已成為學校的中流砥柱;財務部門人員的使用交流上，五年內輪崗率達到70%。

2.3實行考核獎懲制度，獎罰要適度

實施考核獎懲措施的目的不僅僅是為了激勵個人，更重要的是要產生激勵群體的作用。高校對員工的考核重點是考“績”。因為“績”是效果、效率、效益的統一體，是對教職員工“德、能、勤、績”的整體檢驗。年終總結最看重的也是工作實績，如果在某人的總結上有一半的篇幅都是思想進步之類的語言，可見他的實“績”有多少。平時考核與年終考核相結合，并將考核結果與獎懲包括工資、職務升降等環節掛鉤，堅決兌現獎懲，使干好、干不好都有明確的說法。在實際操作時應注意:平時考核要有具體的考核方案和量化評價指標;建議增加“優秀”員工的比例，“稱職”只是對一個人工作的認可，而不是褒揚，起不到調動積極性的作用;年終考核不能走過場，反對輪流坐莊，使考核能夠真正發揮作用;獎罰要適度，獎罰過低，激勵效果不佳，獎罰過高，會挫敗他人或當事人的積極性。

2.4科學制定薪酬制度，重視物質激勵

鄧小平同志指出，“不重視物質利益，對少數先進分子可以，對廣大群眾不行，一段時間可以，長期不行。革命精神是非常寶貴的，沒有革命精神就沒有革命行動，但是，革命是在物質利益的基礎上產生的，如果只講犧牲精神，不講物質利益，那就是唯心論?！眮啴斔沟墓嚼碚撜J為，一個人對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值的影響，也受社會的相對公平價值影響。薪酬的多少，是一個人工作成就大小、社會地位的高低、個人價值在分配中的體現;薪酬所提供的物質生活保障，對于知識型員工不僅是其生存和發展的前提，也是其實現更高層次需求的基礎。在知識社會里，知識是高校價值創造的主要源泉，知識型員工則是知識的載體。所以薪酬體系尤其應該充分體現知識對高校價值創造的貢獻。高校應承認員工個人利益的合理性，把學校利益融于員工的個人利益中，員工在實現個人私利的同時實現學校利益。對高級人才還可以采用具有彈性的“效率工資”作為激勵手段。1914年當美國汽車工人的市場工資為每天2.34美元時，福特公司為自己的工人每天支付5美元工資，其超出的部分就是效率工資。高工資出效率，效率工資可以大大減少高校員工到外面兼職、講課賺取額外收益的機會主義行為，避免分散了員工對校內工作、課程付出的精力，高薪高待遇可以降低員工的流動性，是吸引和留用高級人才的重要手段。

2.5完善培訓與學習激勵

高校知識型員工學習和發展的需要，較其他行業從業人員更強烈，具有一定的穩定性。所以高校應極力滿足員工不斷提高自身知識水平、科研能力、綜合素質，追求發展和進步的愿望。通過培訓，可以提高員工實現目標的能力，為承擔更大的責任、更富挑戰性的工作及提升到更重要的崗位創造條件。

2.6建立健全優秀的校園文化

校園文化的不足，會使部門內部缺少凝聚力，各部門之間合作不力、互相推諉，有礙于學校的整體發展。優秀的校園文化可以增強員工的責任感、團隊協作精神和凝聚力，使員工的潛能得到最大限度地挖掘，對實現民主管理、提高教學效率起著巨大的作用。為校園文化注入法治意識、民主意識、高效和開拓創新的意識，通過潛移默化真正發揮校園文化強大的激勵功能。我校早在2005年就已經提出了“教以惠生、學以達仁”的教學理念，“踐職不殆、厚德以人”的校風等文化倡導，在校園內已達成了共識。

2.7以人為本，綜合運用多種激勵方式

在當今知識經濟時代，管理者既要注重于事的管理還要注重人的因素，以人為本，本著公開、公平、直觀、合理、時效性原則，針對員工不同層次的需要，把成就激勵、價值激勵、環境激勵、物質激勵、精神激勵等進行綜合運用:重視內激勵的效果，使激勵成為被激勵者的自覺行動;注重正向激勵，負向激勵給的挫傷會越來越重(如監考遲到罰錢較多，員工不愿再參與;富士康“十一跳”，員工自感價值低、壓力大)，正向激勵對發展較成熟穩定的單位來講，效果會更好;顯性激勵與隱性激勵相結合，顯性激勵多以物質激勵為主，隱性激勵往往是通過行為反應，如學校給員工的生日卡、教師節的賀信、幾句溫馨的話語等，效果不錯?？傊F代社會，誰吸納了人才并激勵了人才，使其發揮出最大的潛能和作用，誰就會獲得最優秀的員工、獲得凝聚力最強的工作團隊，誰就能取得工作的高效益。改變思維模式，針對高校人員的特點和需要，堅持“以人為本”的理念，堅持發展的觀念，有的放矢地建立和完善有效的激勵機制，建設一支素質高、結構合理的高水平隊伍，使高校員工清楚地看到自己在組織中的發展前途，使其與組織形成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，真正建立起適應高校特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，實現高校的可持續發展。

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作者：徐春卉 單位：長春醫學高等專科學校計劃財務處