教師為本的高校管理創新路徑

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一、“教師為本”的高校管理理念創新

高校管理創新要想真正實行，高校管理理念的轉變必須放在首位，真正樹立尊重教師、民主管理的意識。以教師為本，管理者就要多傾聽教師的意見和建議，尊重教師、走近教師，為教師多辦實事，開展好服務工作。只有將教師視為高校的主人，教師才會有歸屬感，并主動參與高校管理工作。具體可以從以下三個維度來探討管理理念的創新。

1．“教師為本”的治理理念創新。高校實行民主管理必須是以人為核心的管理，同時必須遵循教育規律和教師工作的職業特點。高校的民主管理必須圍繞兩個重點，即監督和參與，展開工作。所謂監督，是最大限度地做到校務公開，增加高校工作透明度。參與則是抓好教師關心的熱點問題，調動教師的工作積極性。馬斯洛理論把需求分成“生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求和自我實現需求五類”。高校教師每個人也有不同的想法和需求，只有實行民主管理，針對教師的不同需求采取措施、區別對待，才能真正讓教師融入高校，樂于參與高校管理工作。要使廣大教師參與高校管理，實現高校管理方式的創新，就要信任教師，最大限度地激發教師的合作精神和創新能力。只有充分信任，教師才能在寬松、和諧的環境中工作，才能伸展個性、釋放潛能，從而實現愉快工作的目的。建立充分的信任機制，教師在參與高校管理的過程中會不斷創新、不斷完善，高校管理方式自然會完成新的轉變。

2．“教師為本”的發展理念創新。在高校管理過程中，必須對教師形成正確的認識。讓·托馬斯在《世界重大教育問題》中指出:“教師的態度最終決定著教育革新的成敗。”高校管理創新必須樹立以教師為本的發展觀念。在社會主義現代化建設成效顯著的今天，多數教師真正熱愛教育事業，期望以此實現人生價值，而不僅僅將其看作謀生手段。實際上，高校能否實現可持續發展，關鍵在于是否有一支優秀的教師隊伍。因此，在創新管理過程中，要以教師為本，在堅持用制度塑造人的同時，依靠情感凝聚人，使高校和諧發展。在高校管理過程中，必須保證始終將教師這一高校重要資源擺在突出位置。《國家中長期教育改革和發展規劃綱要(2010—2020年)》明確指出:“振興民族的希望在教育，振興教育的希望在教師。建設一支具有良好政治業務素質、結構合理、相對穩定的教師隊伍，是教育改革和發展的根本大計。”同時，高校是教師實現價值的場所，教師是關乎高校生存發展的重要力量。高校管理要真正做到以人為本，必須始終確立教師的主體地位。向學生傳授知識、培養各行各業的人才是高校的職能所在，也是人們普遍達成的共識。而高校這一重要職能的實現，必須有賴于全體教師，唯有教師的教學活動才能幫助高校完成這一職能。高校管理工作能否順利開展，并不在于高校領導、高校管理者，而主要決定于廣大教師。因此在高校創新管理方式的過程中，必須時時刻刻堅持教師的主體地位，堅持以教師為本的理念不動搖。

3．“教師為本”的環境塑造理念創新。傳統高校管理注意優化教師的硬件環境，包括更新教學設備、添購教學資料等。然而真正讓教師融入高校的關鍵因素，在于高校的人文環境，即是否形成和諧的工作氛圍、是否讓每位教師得到尊重。如果高校形成良好的精神文化氛圍，高校管理者富有人文關懷，那么教師身在其中，就更容易發揮工作的創造性。相反，如果高校教師感覺得不到尊重，長此以往就會產生負面情緒，高校管理工作也不會順利開展，高校發展的潛力也會比較有限。具體而言，要真正做到尊重教師，就必須先從高校領導做起，領導首先能夠充分尊重教師。“校長的生命在教師之中”，在高校系統中，高校管理者必須學會尊重教師，尊重教師的人格，尊重教師的合理要求。高校領導要及時與廣大教師進行溝通，了解教師的工作、生活中的問題，為廣大教師排憂解難，并為教師提供專業成長的機會。惟其如此，教師才會主動參與高校管理工作，積極為高校發展貢獻才智。為教師營建和諧、積極向上的工作環境，還需注意高校良好人際關系的建設。高校人際關系至關重要，不僅影響教師個人情緒，還會影響工作效率，以致影響高校良好校風的形成。建設良好的高校人際關系，既要做到教師與高校領導的互相理解、互相尊重，更要建設良好的教師集體關系。教師之間存在個性差異，在具體實踐中也會產生教學觀念、教學方法等方面的分歧，會產生各種矛盾。作為高校管理者，要主動協調這些矛盾，提高管理者的個人修養，注意降低教師間的利益沖突，關心教師集體，培養教師之間形成相互尊重、學習的和諧人際關系。

二、“教師為本”的高校管理機制創新

基于傳統高校管理工作存在的主要弊端，創新高校管理方式已經勢在必行。創新管理是高校管理嶄新且必要的內容，關系高校的可持續發展，創新高校管理也是高校管理者的必由之路。實施以教師為本的高校管理創新，具有重要的現實意義。

1．實施以“教師為本”的溝通機制。進一步完善高校信息溝通機制，培養教師形成參與管理的意識。要實現高校領導與教師的及時溝通，必須完善高校溝通機制。“情感溝通是滿足教師正常的情感需要、增強教師思想政治工作有效性的重要途徑”。高校領導與教師溝通，首先，要積極為教師分憂;其次，要經常開展與教師的對話;再次，高校領導要尊重每位教師，真誠、寬容對待每一位教師。只有真正實現了理解教師、溝通順暢，才能不斷提高教師對高校管理工作的思想認識。同時，高校領導也要體諒教師之間存在的個體差異，每位教師對于認識問題的角度、處理問題的方式方法都不盡相同。合理地對待這種差異，有利于吸納更多教師參與高校管理工作，激發教師的工作積極性。

2．實施以“教師為本”的激勵機制。建立教師激勵機制，鼓勵更多教師脫穎而出。根據現代高校管理學理論，優秀的高校管理者應該是一個不斷喚醒教師內心動力的激勵者。激勵教師，主要是使教師內心的貢獻感、成就感、創造感得到滿足。教師滿足這種需求之后，會激發巨大的工作積極性和主動性。如果高校管理者適時將物質激勵與精神激勵相結合，就能保證教師的積極性發揮持久效力。具體來說，高校管理者要創造條件滿足教師的物質需求，包括比較現實的住房、福利、子女入學等問題，還要為教師更高層次的精神需求提供機會和平臺，比如，教師繼續深造的要求等。要想高校管理創新成效顯著，必須做到善用教師，建立科學合理的教師激勵機制，鼓勵更多教師脫穎而出，成為高校發展的中流砥柱。所謂激勵機制，“就是持續激發人的動機，誘導人的行為，使其發揮內在潛力，為實現所追求的目標而努力的過程，其實質是調動人的行為的積極性、主動性和創造性”。要想建立科學合理的教師激勵機制，必須將高校的發展與教師發展結合，使教師認識到只有高校發展才是實現個人利益。要完善高校內部的競爭機制，通過競爭為教師提供滿足自身需求的平臺和機會。最重要的一點，即在激勵過程中一定要貫徹公平原則，注意物質分配和精神獎勵的公正性，使更多優秀教師參與高校管理。

3．實施以“教師為本”的參與機制。在形成各項高校管理制度時，必須保證教師的參與性。對于高校的管理創新，必須最大限度地保證教師的參與，真正做到讓教師參與管理，才能讓教師產生心理的歸屬感和認同感，促使廣大教師理解高校的各項決策，也有利于高校決策的貫徹落實。高校可以通過教代會、工會活動等形式，為教師參與高校管理創造條件，盡可能讓教師參與討論、參與決策制定，讓教師多提意見，集思廣益，集中教師智慧。高校發展需要不竭的內部推動力，而鼓勵廣大教師最大限度地參與高校管理，則是內力之源。社會需要高校培養具有主體性的人，高校則需要具有主體性意識的教師。高校教師作為高素質群體，既具有深厚的專業功底，又有較強的組織能力和豐富管理經驗。確立教師在高校管理中的主體地位，使教師逐漸成為高校各方面的決策者，使教師有高校主人翁之感，就會激發教師的主動性和創新意識，不斷為高校發展獻計獻策、貢獻智慧，成為高校寶貴的管理資源。教師廣泛參與高校管理，也會增加高校管理工作的透明度，避免不必要的誤解和糾紛，從而使高校各項決策順利執行，推動高校各項工作的順利開展。

4．實施以“教師為本”的公平機制。在高校管理創新的全過程必須堅持公平性原則。1965年，美國心理學家亞當斯提出“公平理論”，指出:“人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。”這一理論同樣適用于高校中的教師群體。如果高校管理者不能真正貫徹公平性原則，就會降低教師工作積極性。因此，高校在進行管理創新的過程中，要始終堅持公平性原則，盡可能做到一視同仁，使教師能夠愉快工作。四、實現高校管理創新需注意的問題高校管理創新的意義已經被廣泛認識到，但在某些高校進行管理創新實踐過程中，出現了一些誤差。首先，不少高校過分強調了教師參與的效果，懷有浪漫主義情節，認為任何高校管理工作，只要教師參與就能“萬事大吉”，因此，每一項決議必須交由全體教師充分、無限制地討論。這種做法屬于誤解了以教師為主的管理方式，浪費了教師的時間和精力，管理者也沒有實現預期效果。其次，過分強調教師情感的支持，最終破壞高校民主管理的氛圍。有些高校領導認為，有效引導教師參與高校管理的橋梁是感情支撐，因此，特別注意取得教師情感的支持，逐漸導致形成小圈子、團體主義。這樣做，不僅不利于高校管理的創新，反而使很多教師工作積極性下降，破壞了高校民主管理、民主決策的良好氛圍，有弊無利。

三、小結

同時，建立以教師為主的高校管理創新模式，作為教師而言，也要特別注意提升自身素質。在不斷提高自身道德素質、思想素質、業務素質的同時，教師更要重視創新能力的提高。教師的創新能力，是能夠進行教育教學探索和科研實踐的能力，是能夠創造新理論、新方法的能力。教師應該堅持素質教育方向，重視現代教育理論的學習，及時更新教育觀念，培養活躍的創新思維。同時，教師要善于根據新時代的要求創新教學方法，總結和創造出體現自身特點的新方法。

作者：何雪玲 單位：欽州學院教育學院