高校管理干部隊伍的問題及對策

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一、高校管理干部隊伍目前存在的問題

（一）管理隊伍專業化水平低

目前許多高校都只注重教師隊伍發展，認為管理干部不同于一線教師，根本不需要專業人才。因此，在大力引進高層次的教學人才的同時，卻在縮小管理人員的編制和規模。而管理干部隊伍的發展空間也極小，有許多管理干部作為是教師隊伍的發展前置程序，初到學校任教的老師往往兼職輔導員或者由教授非主要專業課的通識科目老師兼任。而發展良好或任職較久的輔導員則不再從事管理工作。部分管理人員則是由教師隊伍的家屬充任，或者是從教學崗位上退下來的教職人員。管理干部隊伍與教師隊伍并未兩條線并行發展，而是在一定程度上成為了教師職業發展的下游安置區。這種定位的不當以及干部來源的多樣化，導致了高校的管理工作存在斷層、缺少持續性

（二）管理缺乏依據、隨意性大

高校管理缺乏系統、長期性的管理規范文件。管理制度缺乏連續性、穩定性，高校的規章制度可操作性差、未實際落實。管理干部缺乏系統的理論知識和先進管理理念，僅僅是進行經驗型管理，缺乏系統理論指導和系統制度約束。管理依據隨意性太大，使得高校管理工作容易出現朝令夕改的情形，不僅不利于高校的整體利益，也會激化管理者與被管理者之間的矛盾。

（三）考核標準缺失帶來的權責不清、績效不清

一是工作目標沒有落實。我國的高校管理是一項具有高度“系統工程”，小到一次開學典禮的安排，大到教學計劃的安排調整，都是由管理干部隊伍在不同的部門中按照同一個上級的指示共同作出的。每個部門、每個干部沒有固定的工作目標與崗位責任，這種集體工作制權責利不清、容易產生互相推諉的情況，由于沒有制度的約束，使得干部隊伍缺少工作動力，工作的主動性和積極性不高。二是評價與激勵機制不健全，即績效不清。管理工作的績效考核時，也難以確定具體的優秀管理人員進行獎勵。對于完不成工作任務的干部也沒有相關的懲罰，出現了績效不清的現象。

（四）階層分離導致社會認可度低

高校管理工作的內容廣泛，涉及教師管理、學生管理、校園資產管理、教學管理、后勤服務及人事管理等方面；同時高校管理工作也具有復雜、繁瑣的特點，雖然高校管理干部的工作量比普通教師較大，相應的“權力”也越過普通教師。一方面，由于在工作中缺少制度制約，使得管理干部隊伍中人浮于事、以權謀私的情形普遍存在。另一方面，由于干部與被管理的師生之間缺乏必要的溝通。管理干部不能深入基層，脫離群眾，所做出的決策往往脫離高校教學一線的實際，不但對學校整體工作沒有推動作用，反而在某種程度上成為學校工作的阻礙。

二、做好高校管理干部隊伍建設的對策

（一）明確職業定位、量化考核

高校管理干部的職業定位應當得到明確，高校管理干部隊伍應具有獨立的職業上升渠道和職業發展規劃。首先，教學人員不應擠占管理人員的編制。南科大校長朱清時說：“校長不應該再搞學術，且校長那么多時間都在忙工作，沒有時間去實驗室跟學生在一起，不知道學生們做事情的細節，這在學術上也不嚴謹。”教學編制的人員不應兼職高校管理工作，這不僅是對學術嚴謹的追求，同時也是為了保證管理干部對管理工作的專業性和重視度。其次，管理干部要施行獨立考核評價。對管理干部和教研人員采用同一評價體系和上升渠道的做法也違背了管理工作的特性，不利于高校管理績效的提升。高校人事管理體制中，應對人才的晉升設置兩條道路，即：教師隊伍和管理干部隊伍。其中管理干部隊伍是一個獨立的職業發展渠道，與教師隊伍并行但不交叉；教學編制人員也不能擠占管理干部隊伍的編制。對“兩肩挑”、“教不優則管，管而優則教”的管理模式必須進行規整。科研人員可以擔任管理干部，而一旦選擇管理干部之后就需要適用管理干部的考核評價體系，必須將工作重心放在高校管理上來，以管理績效定功過，而不再以學術成果進行考量。另一方面，設立合理的管理干部考核量化體系。首先，激勵是人力資源管理的核心。科學合理的考核評價機制是激勵高校管理干部提高工作效率的有力舉措。管理崗位必須設置量化的考核體系，將長期、系統性的高校管理工作量化為具體的指標，并針對各部門各崗位進行具體參系數設置。量化的考核標準也可以為高校管理干部提升自身的管理能力和義務水平提供參照系。獎懲應當與管理干部的工作內容、績效直接掛鉤，并做到準確、公開、合理。目標考核與激勵機制的結合，可以有效地提高管理干部隊伍的工作熱情，提高高校管理工作的效益。其次，落實競爭淘汰機制，實現管理干部的合理流動。高校應對管理干部設定考核標準線，實現個體與組織發展的契合。對持續低于標準線的管理干部及時予以淘汰。

（二）建立崗位分類管理，落實聘任制

一是建立崗位分類管理制度。科學定崗不僅可以明確管理干部隊伍內部的權責利，賞罰分明，還是落實管理干部量化考核標準的基礎，也是落實聘用制的前提。管理崗位設置是否合理、崗位分類是否符合高校的管理工作實際，直接影響著高校整體資源配置的效率。高校管理崗位的分類應當依據各高校的發展規劃、辦學目標、現有資源的狀況來設定，做到“因事高崗”，而不是“以人設崗”。針對高校管理工作的特性，可以將高校內部的管理工作崗位分成以下四類：教育教學管理型，主要負責對學校的制度建設、教學規劃、學科設置等教學型事務的管理；事務管理型，主要負責教育教學工作產生的具體事務的管理；經營管理型，負責對高校運轉過程中各項經費的申報和日常財務、資產的管理；以及負責瑣碎日常事務的基礎工作型。對前三類均應采取較高的選聘人員標準，力爭聘用優質的專業管理人才，對于第四類則可以采取機動的方式由高校在一定條件下作為解決內部職工家屬就業問題的手段。

二是試行管理干部隊伍內部輪崗制度。高校的管理工作具有繁瑣、重復性的特征，長期處于同一工作崗位容易導致管理干部出現倦怠情緒。要保持管理干部對工作的積極性和新鮮性，可以采取內部輪崗的方式對管理干部的崗位進行定期輪換。內部輪崗制度不僅有利于消除管理者的工作倦怠，同時也能夠培養全面的管理人才，使管理干部能夠更加適應高校內部的各類管理工作。

三是落實聘任制、以崗定酬。聘任制放松了對高校與管理人員之間的身份關系，雙向選擇使得高校可以更為自由地選擇更優質、更具經驗的管理人才。高校管理干部隊伍建設中，要落實聘任制，盡量減少編制對管理工作的約束。同時應針對不同崗位的職責、工作內容、管理范圍、績效考核標準設定不同的薪資標準，在充分激發管理干部積極性的同時，適當地減少高校在管理工作中的薪資成本。在管理專業性較強的崗位。例如：教育教學管理崗位中，應加大對用人成本的預算，力爭吸引到最優質的教育教學管理人才。而對于較為簡單的崗位則可以適當降低學歷、職稱等硬件條件，適當降低人力資源成本，以保證有限資源下的最大化效應配置。

四是開展系統化的專業培訓。目前我國的高校管理干部隊伍專業化水平較低、管理觀念落后、管理積極性差、服務意識淡薄，而且缺少深度進修和培訓的機會。高校應積極設立系統化的管理專業培訓或者與第三方專業機構進行合作，對管理干部進行管理專業知識的系統培訓。專業培訓不僅應包括對管理知識、管理理念、管理技能的傳達，還應鼓勵管理干部結合本校的實際對高校管理工作展開實踐調研與分析。要加強干部間的互動、交流與競爭，通過定期舉辦管理知識講座、舉行管理知識競賽、管理技能比賽、高校管理工作征文等活動來激發高校管理干部強化專業水平的積極性，促進管理干部隊伍內部的競爭，并最終推動高校管理干部隊伍整體管理水平的全面提升。

（三）民主參與，廣泛監督

一是提升干部監督工作的透明度。高校管理干部與師生之間存在的階層分化、管理干部隊伍中的腐敗，是導致高校管理工作社會認可度低的主要原因。要提升管理干部的社會認可度，就需要進行陽光管理。高校管理的工作應當在最大幅度內向被管理者進行公開，并提供便利的查詢條件。同時，還應當通過規章制度的細化明確高校師生對高校管理干部隊伍及其工作的評價權，師生的評價結果應作為一項指標納入對管理干部的績效考核。

二是注重廣大師生對管理決策的參與。要進一步消除“官本位”，實現高校管理工作中的民主監督，消除干部與普通師生的“兩極分化”，使人與人之間、組織與組織之間的人際關系和利益關系更加協調。建立和完善教職工代表大會和學生代表在高校管理決策中的參與制度，在直接涉及教學的管理工作中，必須征求教學人員的意見。在選拔重要崗位的管理工作者并應向師生進行公示。

三、結束語

高校工作的開展離不開高素質的管理干部隊伍，近年來隨著高校的不斷擴招，我國大量高等院校逐漸進入了全新的高速發展階段，也對高校管理干部建設工作提出了更高的要求。當前，高校管理隊伍存在著專業化水平低、管理缺乏依據、隨意性大、權責不清、賞罰不明、社會認可度低等問題。在未來的發展中，只有進一步明確管理干部的職業定位、量化考核，建立崗位分類管理、落實聘任制，民主參與、廣泛監督，才能夠更有效地推進高校管理干部隊伍建設。

作者：陳秀琴 單位：三明職業技術學院人事處