民辦高校管理的探討
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一、民辦高校預(yù)算管理存在的問題及原因分析
目前很多民辦高校雖然推行了預(yù)算管理，但其效果并不好，究其原因主要存在以下問題:
(一)對預(yù)算管理的重要性認(rèn)識不夠
我國大多數(shù)民辦高校沒有設(shè)置專門的預(yù)算管理機構(gòu)，預(yù)算一般由財務(wù)部門獨自完成，管理層沒有將預(yù)算管理上升到戰(zhàn)略管理的高度。既沒有對各部門的各項預(yù)算經(jīng)費做出準(zhǔn)確、具體的分析評價，又沒有對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行充分論證，更做不到預(yù)算管理的公開、公正、公平，就無法對預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)行考核。
(二)年度預(yù)算目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略性、全局性、長期性
我國民辦高校辦學(xué)資金基本靠自籌，無政府財政資金支持。迫于生存壓力，在創(chuàng)辦初期，舉辦者追求規(guī)模效益，在投資辦學(xué)的制度框架下，重規(guī)模擴張，輕教育質(zhì)量的提高。這就使得在預(yù)算管理目標(biāo)的制定過程中缺乏長期戰(zhàn)略性、全局性的目標(biāo)，只考慮短期目標(biāo)的實現(xiàn)。
(三)預(yù)算的編制方法缺乏科學(xué)性和合理性
在實際工作中，大多數(shù)民辦高校在預(yù)算編制過程中將所有的費用項目全部采用增量預(yù)算法，這種方法容易掩蓋不合理的支出繼續(xù)不合理存在，不科學(xué)的資源配置得不到有效的改進(jìn)。
(四)預(yù)算管理流于形式目標(biāo)、責(zé)任難以落實
年度財務(wù)預(yù)算作為民辦高校承接戰(zhàn)略規(guī)劃的載體，具有全局性，一經(jīng)確定，年度內(nèi)各項財務(wù)收支活動都須嚴(yán)格按照預(yù)算來執(zhí)行，不輕易發(fā)生變更，在財務(wù)管理中起著向?qū)У淖饔谩５F(xiàn)實中，民辦高校經(jīng)常隨意調(diào)整預(yù)算，在執(zhí)行上缺乏相應(yīng)的跟蹤、分析和評價制度，也沒有建立有效的監(jiān)督機制。
(五)預(yù)算編制不嚴(yán)謹(jǐn)嚴(yán)重影響資源的合理調(diào)配
民力、高校的綜合預(yù)算應(yīng)該涵蓋全部的收支，但有的民辦高校存在有下屬的部分學(xué)院(部門)從小團體利益出發(fā)，截留收入，沒能將所有收入編入綜合預(yù)算，而是繼續(xù)搞資金的體外循環(huán)的現(xiàn)象。而且關(guān)于支出預(yù)算，大部分民辦高校在編制支出預(yù)算時，缺乏對經(jīng)費項目的量化分析和科學(xué)論證，缺乏深入細(xì)致的市場調(diào)查，擔(dān)心實際支出時超預(yù)算，所以對項目支出預(yù)算估計過大，經(jīng)常出現(xiàn)實際結(jié)算遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于預(yù)算的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響預(yù)算資源在其他項目的投入計劃。
(六)缺乏激勵考核機制權(quán)責(zé)利不能有效結(jié)合
有的民辦高校由于沒有將預(yù)算管理列入戰(zhàn)略重點，沒有認(rèn)識到預(yù)算管理的重要功能作用，更沒有建立預(yù)算的考評獎懲制度并客觀公正的推行這一制度，舉辦者、校董會、校長、各職能部門的責(zé)權(quán)利都不能有效結(jié)合。這樣一來使得學(xué)校各部門、各環(huán)節(jié)、各教職員的日常工作與學(xué)校的預(yù)算目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃不能有機的結(jié)合，不能引導(dǎo)全體教職員工發(fā)揮主觀能動性去實現(xiàn)學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、加強民辦高校預(yù)算管理的對策
(一)強化預(yù)算管理意識建立預(yù)算管理機構(gòu)
從民辦高校的實際控制人、校董會、校長到學(xué)校的各級領(lǐng)導(dǎo)，都要充分認(rèn)識到預(yù)算管理的功能作用及其重要性，成立預(yù)算管理委員會，董事長為最高領(lǐng)導(dǎo)人，各職能部門負(fù)責(zé)人參與。預(yù)算目標(biāo)的設(shè)立要具有全局性、長期戰(zhàn)略性的特點，旨在增強教學(xué)設(shè)備等硬件條件，優(yōu)化師資隊伍，美化校園環(huán)境等軟件條件，使教育質(zhì)量得以提到，使高校在發(fā)展過程中形成良性循環(huán)，進(jìn)而吸引更多生源。
(二)建立健全預(yù)算管理制度
制定科學(xué)、健全的預(yù)算管理制度，使預(yù)算管理工作進(jìn)入程序化、制度化的軌道，減少實際工作中的盲目性和隨意性，在編制預(yù)算時嚴(yán)格按照規(guī)定的程序進(jìn)行，明確學(xué)校實際控制人、校董會、校長及各職能部門在預(yù)算執(zhí)行時的權(quán)責(zé)，使整個學(xué)校預(yù)算管理都有法可依、有章可循，保證其規(guī)范性和延續(xù)性。
(三)科學(xué)運用財務(wù)預(yù)算編制方法
全部采用零基預(yù)算法來編制預(yù)算，對所有支出項目逐一進(jìn)行審核和評估，對項目支出進(jìn)行立項論證，盡量壓縮不必要的開支;提高預(yù)算分配的科學(xué)性，統(tǒng)籌全校資金，結(jié)合學(xué)校發(fā)展步伐合理安排資源，解決各單位多寡不合理的問題;預(yù)算管理細(xì)化并逐步規(guī)范;優(yōu)化支出結(jié)構(gòu)，改變資金支出有增無減的狀況，將資金用于急需項目。
(四)加強預(yù)算執(zhí)行力度、強化預(yù)算約束力
預(yù)算方案和預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)審批確定，就必須嚴(yán)格執(zhí)行，堅持在權(quán)限內(nèi)的“一支筆”審批制度，強化“剛性預(yù)算”，非特殊情況不得隨意調(diào)整或追加預(yù)算指標(biāo)，即使要調(diào)整也必須通過既定程序進(jìn)行。建立超預(yù)算預(yù)警機制，通過信息化協(xié)助進(jìn)行提醒和控制，對超限額的項目須按既定程序報分管領(lǐng)導(dǎo)審批，再按嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整程序來確定。預(yù)算管理機構(gòu)按照預(yù)算方案適時跟蹤和監(jiān)督資金投向及預(yù)算執(zhí)行情況，隨時把握預(yù)算執(zhí)行進(jìn)程和均衡性。對于項目支出預(yù)算，有時隨環(huán)境的變化可能已無必要再投入，所以在實際執(zhí)行前還需對執(zhí)行的必要性和支出的額度進(jìn)行再次審查，防止“有預(yù)算就必須要花，而且要花完預(yù)算”的情況出現(xiàn)。推行預(yù)算執(zhí)行信息化管理，通過校園信息平臺迅速反饋預(yù)算執(zhí)行情況，讓預(yù)算執(zhí)行部門方便查詢各自預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，及時糾正執(zhí)行偏差，化解預(yù)算和財務(wù)風(fēng)險，保障預(yù)算管理順利完成。
(五)建立預(yù)算績效激勵機制提高資金使用效益
建立預(yù)算管理績效評價體系，通過對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行客觀分析來確定各個責(zé)任主體的工作績效，要在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，全面引入績效管理的理念，在優(yōu)化預(yù)算資金分配的同時增加績效考核內(nèi)容。將部門所分配經(jīng)費與其工作任務(wù)、業(yè)績和經(jīng)濟效果直接掛鉤，實行上下浮動的激勵措施，使預(yù)算與部門的工作任務(wù)及工作目標(biāo)捆綁在一起。對預(yù)算執(zhí)行情況及時與責(zé)任部門進(jìn)行溝通反饋，對預(yù)算執(zhí)行情況好、績效顯著的部門給予表揚和獎勵，對違背預(yù)算管理規(guī)定或預(yù)算執(zhí)行較差的部門給予通報批評。采取必要的懲罰措施，通過考核與獎懲相結(jié)合，充分調(diào)動學(xué)校內(nèi)部各方面參與預(yù)算管理的積極性，逐步建立起管理規(guī)范、約束力強、講求績效，適應(yīng)高校發(fā)展的預(yù)算管理新機制。
三、結(jié)束語
推廣預(yù)算管理在民辦高校中的應(yīng)用，有利于明確民辦高校的定位，可以促進(jìn)民辦高校開展和完善學(xué)校的規(guī)劃工作，增強學(xué)校應(yīng)對市場變化的能力;促進(jìn)學(xué)校內(nèi)部各職能部門間的合作與交流，減少沖突與矛盾;可以優(yōu)化學(xué)校資源配置，提高資金使用效率，將有限的資金用在最需要的的項目;可提供學(xué)校績效的評價標(biāo)準(zhǔn)，便利考核，強化內(nèi)部控制。因此，必須認(rèn)清當(dāng)前民辦高校預(yù)算管理中存在的各項問題，并采取針對性的措施，這樣的預(yù)算才具有效率和效果，才能協(xié)助提升民辦高校的綜合實力。
作者：胡振華 單位：廣州嶺南教育集團