談工程建設領域國有企業經營方向

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摘要:本文主要對國有融資平臺公司實體化轉型后下屬工程建設領域子公司經營過程中遇到的實際問題進行分析，目前主要存在：子公司權限不明確、母子公司經營目標沖突、人力資源不匹配等問題，本文提出：明確母子公司權限、定制子公司考核目標、人力資源管理突破上級限制、平行子公司協同合作、發揮企業屬地優勢、與民營資本戰略合作等經營方式，提高工程建設領域國有企業經營效益的同時，更好的兼容公益性社會責任。

關鍵詞:子公司；工程建設；經營；實體化；國有企業

一、引言

2020年政府工作報告提出，提升國資國企改革成效，實施國企改革三年行動。2014年以來，從中央到地方，充分意識到控制債務、降低風險的重要性[1]，南通市A縣某區鎮政府依據相關文件[2]，積極采取措施，屬地區鎮國有融資平臺公司在2019年上半年實體化轉型為“公益類”國有企業，其下屬工程建設領域子公司(下文簡稱“子公司”)實體化經營已經一年。本文歸納總結子公司在實際經營中碰到的問題：子公司權限不明確、母子公司經營目標沖突、人力資源不匹配，提出通過明確母子公司權限、定制子公司考核目標、人力資源管理突破上級限制、平行子公司協同合作、發揮企業屬地優勢、與民營資本戰略合作等方式，深化國有企業改革，承擔起公益性社會責任的同時，提高工程建設領域子公司的經營效益。

二、國有企業下屬工程建設領域子公司成立的背景

區鎮國有融資平臺公司是區鎮政府財政體制和為了滿足區鎮發展需求的產物，對屬地區鎮的經濟發展起到了重要支撐作用[3]。首先要肯定國有融資平臺公司在實體化運作之前已經發揮的作用，區鎮政府收支不平衡，區鎮公益性公用設施投資的缺口資金，其中部分就是由國有融資平臺公司承擔[4]。在完成歷史使命、城市發展的過程中，區鎮國有融資平臺公司積累了較高的債務風險[5]。黨中央、國務院在2014年后相繼出臺法律、政策、文件，引導地方政府融資平臺加速改革轉型。南通市A縣區鎮政府在充分認識到國有融資平臺公司存在的債務風險之后，堅決貫徹落實黨的路線方針政策，當地國有融資平臺公司在2019年1月進行國有企業改革轉型。通過一年的實體化運作，區鎮國有融資平臺公司轉型為集團公司，涉及工程建設、房地產開發、園區運營、大農業開發、水務處理、輪渡物流、文化旅游等板塊。集團公司把握戰略方向、產業布局，每個板塊成立相應子公司，經營具體業務板塊，在2019年年底發展形成“一母N子”模式架構(下文母公司簡稱“集團公司”)[6]。本文主要討論的就是集團公司下屬負責工程建設板塊業務的子公司，目前主要業務：工程建設、政府投資項目代建，涉及市政工程、房建工程、公用設施工程代建、安置房代建。根據區鎮經濟發展需求，國有融資平臺公司改革方案中就已經確定集團公司定位公益性國有企業。但隨著產業布局不斷完善，不斷調整下屬子公司業務，負責工程建設板塊的子公司定位偏向于競爭性國有企業[7]。當然，子公司的定位已經充分考慮了國有企業的公益性社會責任，后續的發展方向、經營模式，將合理兼容“公益性”和“營利性”[8]。工程建設屬于充分競爭領域，且成本已經相對透明，子公司經營的壓力，對比同類型民營公司有過之而無不及。“營利性”才能保證“公益性”的可持續。子公司負責人應避免的認識誤區是：競爭性國有企業的根本目標是盈利。但在政府補貼逐步減少的情況下，子公司實現盈利，才能突出國有企業改革的優勢，為屬地區鎮的經濟發展、基礎建設貢獻應有的力量[9]。

三、子公司經營存在的問題

(一)子公司權限不明確集團公司經過一年的實體化運作，法人治理結構、產業布局、組織架構已經趨近完善。隨著規模的擴大，人力資源配置不斷提升，集團公司2019年底已經決定，從集權型管理模式向集分權結合型管理模式轉變[10]。管理模式的轉變，存在一個合理過渡期，集團公司管理層難以在短時間內決策集權和分權的尺度。集團公司和子公司權限在項目實際實施過程的矛盾體現在：1.前期招投標階段的決策權。2.工程建設項目項目部層級的管理權。3.工程簽證的審批權。4.工程款的支付審核與支付權。子公司權限的大小直接關系到實際工程項目的運作模式、子公司對工程建設項目的掌控力度。在這個過渡期內，子公司的管理權限模糊，直接對子公司的自主經營的效率造成負面影響。子公司的獨立經營，不僅僅包含了主營業務的獨立，公司運轉的配套服務也是包含了方方面面。黨建活動、后勤采購、節假日福利、考勤管理、團建宣傳等等，也是企業文化的一部分。子公司的權限能否直接管理、服務到位，影響員工的歸屬感與積極性。

(二)母子公司經營目標沖突集團公司作為“公益類”國有企業[11]，改革的主要目標已經明確，重點考核“成本控制、產品服務質量、營運效率和保障能力”。但在目前區鎮財政不寬裕，尤其受到疫情影響，財政支持力度更會減小的實際情況下，區鎮政府與集團公司管理層已經達成共識：減輕負擔，能自行運作實現盈利，更要承擔應有的公益性社會責任。集團公司的“公益類”定位，決定了經營方向、考核目標，那么，要實現整體的自行盈利，只有通過子公司的競爭性經營才能實現。結合工程建設領域的相關法律法規，子公司很難依法獲得直接見效的政策傾斜，只有通過超越市場水平的管理才能實現盈利目標，增強自身的市場競爭力。在實際經營過程中，集團公司經常性的會承辦區鎮政府交辦的公用設施建設任務。當集團公司把公益性工程建設任務移交給子公司負責時，因集團公司的領導權，在實施過程中過多的把集團公司自身的考核要求傳遞給子公司，未充分考慮集團公司與子公司類別的差異，未及時為子公司量身定做任務目標。導致了公益性工程建設項目，子公司的經營目標與自身定位不匹配，對子公司內部定制的員工激勵機制造成沖擊，影響員工積極性、工作效率，更不利于子公司的成長。

(三)人力資源不匹配子公司員工目前由原國有企業員工、社會聘用員工組成。國有融資平臺公司實體化轉型，對每一位員工提出了更高的綜合性、專業化要求，但薪酬體系對比民營企業缺乏靈活的個性化激勵。未能把員工個人激勵與公司目標完全相統一，錯位激勵無法正確激發每個員工的主觀能動性，無法讓員工目標與子公司經營目標相統一。部分人員無法順應市場化競爭的新形式。國有企業的改革，目的就是破除大鍋飯、平均主義，實現多勞多得、能者上庸者下的社會公平，激發企業活力。部分員工未意識到提升自己對企業價值的緊迫性，尚未杜絕“慵懶散漫拖”的風氣。人才不匹配，將無法提升子公司的經營效率。核心高層的工資水平尚未突破上級限制，更多的是沿用、參照其他類似國有企業的機制。大浪淘沙的選拔，循序漸進的薪酬提升，當職位到了當前極限，薪酬也到了當前極限。沒有缺陷、漏洞，但對個人而言，也沒有了更進一步的空間。核心管理層把握了公司的方向，同樣公司的成長過程也應造就個人。對于個人能力極強的核心管理層，子公司應是一個無限發展的平臺，而不是到了一定程度的天花板。

四、提升經營效率措施

(一)明確母子公司之間的權限作為工程建設領域的專業子公司，主要業務就是完成工程建設項目。公司外部、內部環境的唯一性，決定了每個公司制定的策略需要有針對性。實踐是明確母子公司權限的最有用辦法，通過不同專業、不同體量工程建設項目的實施過程，以防范風險、提高工程建設項目運作效率為目的，歸納子公司實施過程中需要的管理權限。加速這一過程，集團公司高層可兼任子公司高層，保障上下溝通渠道的暢通，更快更合理的確認母子公司權限。逐步實現母子公司組織架構分離，圍繞重大事項影響的程度、重要干部任命的級別、重要項目的風險程度、資金使用的額度，劃分權限。例如，母公司辦公會被授權能夠決策100萬以下的工程變更，子公司辦公會授權決策30萬以下的工程變更，合理授權，事務分流。避免子公司自主經營權不夠，無法及時決策影響效率；過渡放權，導致母子公司脫離聯系，失去協同發展的戰略意義。

(二)定制子公司考核目標業務主要分為兩類。子公司的政府投資代建業務、集團公司交辦的區鎮公用設施建設任務是公益性業務，應是更多的考慮社會效益回報。工程品質、中長期實施效果、社會反響、百姓滿意程度等無法量化的內容，采取明文規定在合同文件、交辦文件中的方式準確傳遞區鎮政府的要求，考核時一票否決，不滿足要求即考核不合格。把可以量化的投資控制，作為量化考核指標，節省的政府投資按比例個性化激勵員工，促使員工目標與項目目標接近一致。目前通過溝通，已經與區鎮政府達成共識，區鎮管轄范圍內政府投資代建項目，除計取代建費之外，節省的政府投資按比例獎勵給承建公司。為子公司進一步完善個性化激勵制度創造條件。子公司的工程建設領域競爭性業務應采取競爭類國有企業的考核模式。進入市場初期，應更多考慮市場占有率，以產值來作為量化指標，在當地以及周邊區鎮、市縣擴大市場份額。通過1年左右的時間，從產值的考核指標過渡到利潤指標。更一步，與市場對標，追趕直至超越市場同類型業務的產值回報率。完成國有企業資本保值增值的預期目標，發揮國有企業的規模優勢。以“營利性”保證“公益性”的可持續發展。目前，已經在完善子公司的法人治理結構，增強子公司的自主經營性。

(三)人力資源管理突破上級限制分析子公司的業務需求、工程建設業務的特征，如，立項階段收尾階段對接有關部門的、項目實施階段的、全過程工程造價管理的；再根據業務的需求，預估未來業務體量的增長率，員工的流動性，合理設置組織機構、員工編制。完善薪酬制度，增強企業內部薪酬水平的競爭性，專業技術人才和重要管理層的員工實施考核加薪制度，避免這類崗位人才流失，甚至同類崗位對標市場要有競爭力甚至超越；企業目標與個人考核目標要接近一致，避免錯位激勵，個人與企業要共同受益，協同發展。完善招聘、晉升制度，從選人用人制度樹立國有企業公平、公正形象。把員工的個人付出、個人能力與聘用、晉升機制匹配。建立個人檔案，員工創造的價值、可持續發展的能力，數據化、多維度的作為參考依據，提高員工對于企業的認可度，營造公平公正的氛圍。合理把握絕對與相對的關系，招聘、晉升制度是實現整體公平的關鍵環節，對企業的長遠發展起到至關重要的作用。加強員工分類管理。對于校園招聘的員工，結合企業需求、招錄類別，定制職業長遠規劃，培養對企業的忠誠度；對于能力水平低于企業崗位需求的，加強培訓，精準傳遞崗位對個人能力的最低需求，幫助員工培養個人能力。對于能力水平超過企業崗位需求的，加強溝通，了解其實際需求，用于逐步完善薪酬制度、晉升制度，同步加強企業的人文關懷，留住人才。企業的發展依靠的是團體的力量，但取得成果往往卻是由方向決定。對核心管理層應提出更高要求，同樣更要突破回報機制，公司的發展與核心管理層的成長應統一。可以通過制定更高的薪酬機制、權限下放考核機制、政治待遇提升機制，從福利待遇、個人成就感、社會地位全方位的激勵，形成一個對個人而言無限發展的平臺，充分發揮人才資源。目前，已經從基礎工資、考核獎金的薪酬制度之外，探索更加復合、更加多元的激勵方式。晉升渠道嘗試突破固有的晉升機制，給予企業編制的核心管理層更高的政治待遇。

(四)平行子公司協同合作集團公司涉及的房地產開發、園區運營、大農業開發、水務處理、輪渡物流、文化旅游等板塊，相應子公司都存在著工程建設任務。為了保證各個子公司的長遠發展，各個子公司大方向是按照公平公正的市場競爭原則，因自身發展需要的工程建設任務據實、客觀提出要求。但也不應刻意回避同屬集團公司的關系，在相同的優惠條件下，同屬集團公司旗下的子公司，相互之間溝通肯定能夠更順暢，更能透徹理解工程建設項目的立項目標。因此，平行子公司之間有著良好的合作基礎。工程建設項目從立項到交付驗收涉及到的材料、機械各個領域，包括工程建設項目本身以外的配套服務、交付驗收后的維保管理，都能夠與集團公司旗下的子公司產生業務交集。比如，工程建設關鍵的主材、輔材與輪渡物流板塊就有交集，甚至能夠通過提前的采購來對沖材料漲價、缺貨的風險，成為工程建設業務市場拓展的有力保障；園區運營與工程建設項目交付以后的業務也能夠緊續銜接，提升品牌影響力。協同發展，發揮團體的力量，更需要發揮潛在監督的力量。在同屬子公司市場競爭力明顯不足的時候，避免過多考慮所出同屬的情誼，贈與式的合作不利于整體長遠發展，造成一榮俱榮、一損俱損的局面。良好的溝通是合作的平臺，市場競爭力才是合作的保障。

(五)發揮企業屬地優勢區鎮所屬范圍內限額(400萬元)以下、屬于財政投資，執行《政府采購法》(2014修正)及其實施條例的，則可以發揮政治上的優勢：在政府采購采用詢價、競爭性談判、邀請招標三種方式時，可以保證參與率；特殊情況下，公益性公用設施投資，有完備手續的，可以優先參與。集團公司及其子公司自籌資金投資，歸屬于非依法必須招標的工程項目，發包給工程建設板塊的子公司，擴大子公司的業務量，節省招標成本，提高經濟效益，避免了國有資產流失問題。目前，已在完善子公司下游分供商建庫制度，公司非依法必須招標項目的招標制度，以制度防范紀律風險。

(六)與民營資本戰略合作結合相關文件分析[12]，工程建設項目在400萬元人民幣以上的執行《招標投標法》及其實施條例的工程建設項目；結合南通市2020年政府集中采購目錄，其他區鎮、市縣400萬元以下的執行《政府采購法》的，需要發揮企業自身的競爭力參與招投標。目前，已經在組建招投標部門，建立企業內控體系，未參與招投標做好鋪墊。與民營資本戰略合作，優勢互補，加速發展。所屬區鎮內的資源優勢、國有企業融資優勢置換民營資本的市場資源，快速壯大子公司規模。優先發展周邊區鎮市場，逐步拓展至臨近縣市市場。實現與民營資本協同擴大市場份額的同時，合作抵御市場風險，在實際經營中實現國有企業的深化改革。

五、結語

子公司的實體化經營已經一年，對標市場民營資本的經營尚有差距，造成差距的原因除了客觀上業務的不同，包含了公益性業務。但更多的應是反省子公司的自身經營，普遍仍存在著政府兜底、旱澇保收的僥幸心理。通過子公司深入專業領域、對標市場平均先進水平，才能不斷深化改革。提高市場競爭力，在充分競爭的工程建設領域發展起來，實現盈利，協同集團公司保證公益性的可持續性；同時能對所屬建筑行業發揮積極作用，通過工程建設領域子公司的不斷擴大規模，引導工程建設行業當地市場健康發展，改變工程建設市場存在的低價低質、不規范壓縮成本的現狀。倒逼一批低價中標、惡意競爭的民營企業改變經營模式，改善整體市場環境，培養出一批在工程建設領域有競爭力的民營企業。能夠在區鎮公用設施的建設中、當地工程建設行業的發展中發揮重要作用，體現國有企業應擔當的公益性社會責任。

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作者：茅佳歡 單位：南通江海港建設工程有限公司