中小企業預算管理制度論文
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（一）基本概況
銷售預算是中小企業的一種主要預算：一旦確定了銷售預算，其他預算將利用到它的結果。比如，如果業主經理認為明年的銷售額將達到40萬美元，那么中小企業將基于這個目標來儲存庫存、雇用員工并且制定營銷戰略。當然，除了總銷售額數字以外，業主經理還需要其他更多的信息。業主還需要將總金額根據各個月和季度進行劃分，這樣其他所有預算可以綁定到這些數字上。比如，如果一半的銷售額將在明年的前3個月獲得，那么在這個期間（或者不久以后）內，需要完成一半的產量，并且為運輸做好準備。同樣，在年度的第一個季度可能需要有更多（相對于其他季度）的現金和人員需求。通過將其他預算與銷售預算連接起來，業主經理可以向上或者向下調整花費，這取決于經營的狀態。如果銷售額比預期的高，那么可以提高產量以及增加雇員的數量。相反，如果銷售比較緩慢，那么應當臨時終止生產并且解雇部分員工。如果中小企業擁有足夠的資本，足以安全渡過遲緩的6個月，那么業主經理并不用擔心公司只能夠勉強生存下去，不能承擔任何財務的挫折。取決于必須對運營監控的密切程度，公司可以每周或者每雙周進行監控，或者甚至每3～6個月才監控一次。
（二）預算作用
財務計劃是一個連續的過程，它對于計劃中涉及到各方的交流與溝通起著重要作用。預算是計劃的工具，也是實際工作的控制基準。主要有以下作用：
1、預算使銷售機會、銷售目標、銷售定額清晰化和集中化；
2、預算計劃出為達到目標的合理費用投入；
3、預算有助于促使各職能部門協調合作；
4、預算有助于保持銷售額、銷售成本與計劃結果之間的平衡；
5、預算提供了一個評估結果的工具；6、預算通過集中于有利可圖的產品、市場區域、顧客和潛在顧客而使收益最大化。
二、中小企業預算管理制度之現金預算
（一）基本概況
不管是否可以稱之為預算，也許這是中小企業最重要的一項控制，因為，把可用的現金去償付到期的債務乃是中小企業生存的首要條件。現金預算對于中小企業的生存是至關重要的。現金預算過程的核心在于現金計劃。中小企業的現金計劃要求包括兩種類型：企業正常運行每日和每周所需要的現金，以及這個期間內組織的維護費用。前者與日常經營需要保持在手頭的現金有關。通常，中小企業對30天或60天的現金需求進行估計，并確定在這段時間內可能收回的資金額。如果比較現金的流入和流出之后出現了現金短缺，那么就可以安排一個信用限額或者短期貸款。這一預算的維護部分考慮了保險、租金、工資、采購、服務和稅收等費用。這種對經營的長遠考慮給中小企業提供了平衡其每年現金需求的機遇。
（二）預算作用
現金預算的作用及其在中小企業財務管理中的地位：
1、提高中小企業回避財務風險的能力。中小企業經常需要有足夠的現金來支付職工工資，償付應付賬款與票據以及其他到期債務，不能及時償付債務，稱為“無償債能力”。無償債能力的中小企業，可能被迫宣告破產。即使經營管理得很好的中小企業，在市場銀根緊縮、自身搞基本建設、擴大銷售活動或生產規模的時期，有時也會感到手足無措。因此，中小企業經營者必須小心翼翼的規劃現金流量，使手頭現金隨時夠用。現金預算通過對現金持有量的安排，可以使中小企業保持較高的盈利水平，同時，保持一定的流動性，并根據中小企業對資金的運用水平決定負債的種類結構和期限結構，使中小企業在債務到期時不至于很被動。在市場經濟條件下，中小企業面臨各種各樣的風險，而其中對中小企業影響最大的則屬財務風險。財務風險最主要的表現形式就是支付風險，這種風險是由中小企業未來現金流量的不確定性與債務到期日之間的矛盾引起的。許多中小企業正是沒有處理好二者之間的關系，影響中小企業的正常生產經營活動，甚至于破產。現金預算可以預測未來時期中小企業對到期債務的直接償付能力，可以直接地揭示出中小企業現金短缺的時期，使財務管理部門能夠在顯露短缺時期來臨之前安排籌資，從而避免了在債務到期時，因無法償還而影響中小企業的信譽，為中小企業以后融資增加阻力；或中小企業被迫“拆東墻補西墻”，在高利率條件下舉借新的債務。這些都在一定程度上增加了中小企業的財務風險。
2、促進中小企業內部各部門之間的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾。現金預算是以銷售預算、生產預算、直接材料預算等各項經營預算為基礎的，需要他們提供的數據，而銷售預算是各項預算的基礎。這就需要中小企業加強內部各部門之間的溝通交流，相互之間提出改進建議，明確了各部門的責任，便于他們之間的協調，避免由于責任不清楚造成相互推諉的事件發生，調動了中小企業各部門的積極性，為中小企業搞好現金預算奠定基礎。
3、提供中小企業績效評價標準，便于考核、強化內部控制。現代市場是一個極其復雜的大系統，單個中小企業在這個大系統中僅僅是一個分子，中小企業要在復雜多變、激烈競爭的環境中求得生存與發展，必須強化和依賴于有效的經營管理。財務管理是中小企業經營管理的重要方面，處于整個管理的核心地位，而現金預算則是財務管理的重中之重。由于現金流量與中小企業的生存和發展息息相關，所以中小企業越來越關注現金流量信息。實踐證明，中小企業對現金流量的管理與控制已成為其財務管理的關鍵。
三、中小企業預算管理制度之其他預算
銷售和現金預算并非是中小企業用于控制運作所必需的唯一預算。其他預算實際上是現金預算表中的一些附帶項，包括工資、廣告、銷售費用以及新工廠和設備預算。取決于公司的規模，這些預算類別將通過現金預算進行處理或者準備，并且需要加以特殊考慮。比如，一個制造型企業可能具有制造和采購預算，而一個銷售企業可能會編制銷售費用預算。但是，因為中小企業也并不希望自己負擔過多的預算，因此預算應當盡可能地少。因此，精明的業主經理往往使用“例外控制原則”來處理預算方面的問題。這個原則認為，業主經理應當考慮到極端好或者極端壞的結果，而不是按照期望進行的經營。如果，一月份的預計銷售額是8，000美元，但是，事實上達到了8，200美元，那么公司不需要擔心任何事情。但是，如果銷售額達到了15，000美元，那么中小企業就必須考慮到訂單的處理（如果它是一個制造型企業的話）或者采購更多的物料或產品（如果它是一個零售或者批發企業的話）。同樣，如果，銷售額只有4，000美元，那么在下個月的預算中就必須進行一定的修改，比如，縮減采購量、解雇部分員工或者采取其他的行動。
四、總結
我們需要記住的一個最為重要的事實是，預算控制必須符合自己的初衷。它們是可以幫助中小企業設置目標并評價業績的工具。如果出現了問題，預算應當幫助業主經理找出問題發生的地點和原因。基于這一原因，每個預算都應當具備兩個特征：經濟性和時間性。如果，預算過于繁瑣或細節，那么公司有可能花費1美元的費用來發現一個50美分的問題。預算必須相對于其成本是值得的。同時，預算也應當是及時的；它應當允許業主經理及時地收集、分析并解釋信息以采取所需的行動。如果，公司采用的是固定的3個月預算，但是，銷售注定會大幅度地波動，那么在預算期結束以前公司有可能會用完現金。在這種情況下，公司需要針對較短的區間制定預算———也就是說，每個月編制一次預算。最后需要記住的是，在大多數情況下，業主經理可以依賴于一個或者多個預算，比如，銷售預算和現金預算，從而可以確保如果具備了這些預算，所有事情將不會出現任何問題。同時，中小企業必須非常慎重，不要擁有過多的預算。
作者：丁沖 何苗 單位：大連財經學院風險管理與內部控制研究中心
