企業(yè)集團資金集中管理模式分析

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摘要：與發(fā)達國家相比，我國企業(yè)集團發(fā)展時間較短。在經(jīng)濟日益發(fā)達的今天，我國越來越多的企業(yè)采用集團多元化經(jīng)營。對于企業(yè)集團而言，選取適當?shù)?a href="http://www.baojiexiang.com/lunwen/glmslw/168284.html" target="_blank">資金管理模式并提高資金管理效率，有利于推動企業(yè)集團的進一步發(fā)展。因此，有必要對企業(yè)集團資金管理模式進行深入探討，總結分析各類模式的優(yōu)缺點并提出相應的管理建議。

關鍵詞：企業(yè)集團資金；集中管理模式；優(yōu)缺點；建議

1企業(yè)集團資金集中管理的定義

集團資金集中管理是指企業(yè)集團管理決策層對企業(yè)集團的籌融資、內(nèi)部自由資金調(diào)撥進行統(tǒng)籌安排，主要形式為統(tǒng)一融資，統(tǒng)一結算。雖然主要內(nèi)容可能在不同集團內(nèi)可能有所差別，但大致涵蓋了資金集中、投融資管理、外匯管理、國際支付管理等方面，其中資金集中管理是上述其他管理的基礎。通過資金的集中管理，有利于幫助集團提高資金的使用效率。企業(yè)集團對資金的集中管理主要表現(xiàn)為資金集中動態(tài)管理、資金集中結算管理和資金集中理財和風險管理。資金集中動態(tài)管理主要是通過資金集中監(jiān)控系統(tǒng)實時掌握集團資金動態(tài)，關注金額重大、較為異常的資金流動，為企業(yè)集團管理層提供決策信息。資金集中結算管理主要是指通過設立統(tǒng)一的跨銀行集中結算平臺進行統(tǒng)一資金預算和結算管理，減少不必要的資金流動，從而提高資金周轉使用效率。資金集中理財和風險管理主要指對企業(yè)集團的資金頭寸統(tǒng)一進行理財和風險管理，讓閑置資金得到有效利用，從而降低資金流動風險等。

2企業(yè)集團資金集中管理的主要模式與優(yōu)缺點

資金集中管理的模式主要包括報賬中心模式、結算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財務公司模式和資金池模式。

2．1報賬中心模式

2．1．1報賬中心模式的優(yōu)點企業(yè)集團通過報賬中心模式能夠較好的將資金集中起來管理。在這一模式下，企業(yè)集團總部負責核算對下屬企業(yè)的資金收付。同時，企業(yè)集團下屬的企業(yè)要向企業(yè)集團匯報財務情況與資金需求，方便企業(yè)集團進行資金安排。報賬中心模式在形式上又分為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金。統(tǒng)收統(tǒng)支是指企業(yè)集團總部負責對所有的資金進行結算，企業(yè)集團的下屬企業(yè)不具備開立賬戶的權力。在報賬中心模式下，集團下屬成員擁有一定額度資金的自主使用權，成團下屬成員所需要支付的資金額度超過限額時，則需要向企業(yè)集團申請，在企業(yè)集團批準后才能完成資金支付。該模式的主要優(yōu)點在于母公司管理決策層可以統(tǒng)籌企業(yè)集團的資金管理，提高子公司沉淀資金的使用效率，具有一定的全局性和預見性。

2．1．2報賬中心模式的缺點報賬中心模式容易挫敗成員單位參與管理的積極性，影響企業(yè)集團管理的效率。在報賬中心模式下的資金集中管理模式由于具有高度的集權特征，容易影響著各成員單位進行財務管理活動的積極性和靈活性，不利于企業(yè)集團資金使用效率的提高。

2．2結算中心模式

2．2．1結算中心模式的優(yōu)點企業(yè)集團通過結算中心模式對下屬企業(yè)的收付結算進行集中管理。結算中心負責制定備用金的額度，企業(yè)集團下屬企業(yè)可以結合自身需求使用備用金。同時結算中心會對企業(yè)集團下屬企業(yè)的資金活動進行監(jiān)督管理。除此之外，結算中心還需要承擔向外融資的職責。結算中心需要辦理企業(yè)集團下屬企業(yè)之間的資金調(diào)配和往來結算。在結算中心模式下，企業(yè)集團下屬的企業(yè)不能擅自使用自身的收入，需要存到結算中心的賬戶。結算中心會結合企業(yè)集團的總體資金需求開展對外籌資工作，以保證企業(yè)集團的資金需求；結算中心會根據(jù)企業(yè)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃情況，對企業(yè)集團下屬的企業(yè)進行資金調(diào)撥，為企業(yè)集團的戰(zhàn)略實施提供資金支持。在結算中心模式下，不僅實現(xiàn)了企業(yè)集團資金的集中管理，企業(yè)集團下屬的企業(yè)也具有一定的自主權，有利于提升企業(yè)集團下屬企業(yè)的積極性。

2．2．2結算中心模式的缺點在結算中心模式下，由于結算中心僅僅設立并依存在財務部之下，沒有辦法單獨辦理外部的工作，容易影響結算中心的工作效率。

2．3內(nèi)部銀行模式

2．3．1內(nèi)部銀行模式的優(yōu)點在內(nèi)部銀行模式下，企業(yè)集團設有自己的銀行，專門服務于企業(yè)集團的成員單位，管理企業(yè)集團內(nèi)部的日常資金結算、籌集、調(diào)撥、運作等。企業(yè)集團設立的內(nèi)部銀行的很多職能與商業(yè)銀行職能類似，例如向企業(yè)集團下屬的公司提供有息貸款、發(fā)行在企業(yè)集團內(nèi)部使用的支票等。企業(yè)集團采用內(nèi)部銀行模式可以對下屬成員的資金使用情況進行實時監(jiān)控，幫助企業(yè)集團減少內(nèi)部資金占用，降低了由于尚未充分調(diào)動使用集團內(nèi)部占用資金而盲目對外籌資產(chǎn)生的財務費用。

2．3．2內(nèi)部銀行模式的缺點但是內(nèi)部銀行模式也有明顯的弊端，比如一旦產(chǎn)生不良貸款，不可能像外部銀行一樣通過資產(chǎn)管理公司進行市場化處理；一旦產(chǎn)生資金壓力，不可能像外部銀行一樣迅速傳導，這在一定程度上產(chǎn)生了企業(yè)集團內(nèi)部資金使用成本較低的假象。

2．4財務公司模式

2．4．1財務公司模式的優(yōu)點在財務公司模式下，財務公司是指經(jīng)中國人民銀行批準設立的大型企業(yè)集團內(nèi)部的子公司，主要為企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)提供籌資、投資等資金管理服務。財務公司作為非銀行金融機構，屬于獨立的法人企業(yè)，允許對外辦理金融業(yè)務，包括貸款業(yè)務、理財業(yè)務、經(jīng)外匯業(yè)務、財務咨詢業(yè)務等。從財務公司在主要為企業(yè)集團內(nèi)部成員單位提供金融專業(yè)服務的同時，還能通過在對外金融專業(yè)服務過程中獲得有價值的客戶和投資機會，同時反哺于各成員單位的業(yè)務發(fā)展。由于財務公司具有融資功能，大大拓寬了企業(yè)集團對外融資渠道，同時可以將企業(yè)集團內(nèi)的閑置資金集中起來進行項目投資，通過投資一些優(yōu)質(zhì)的項目，獲得較好的收益，為企業(yè)集團的發(fā)展提供資金支持。財務公司模式具有很強的內(nèi)部性，只對企業(yè)集團下屬的企業(yè)提供服務。

2．4．2財務公司模式的缺點財務公司模式的主要缺點是容易增加企業(yè)集團的稅負，主要原因是財務公司作為獨立法人，提供金融服務的同時，產(chǎn)生了增值稅納稅義務，對于合并納稅或享受稅務優(yōu)惠的企業(yè)集團非常不利。同時，財務公司作為非銀行金融機構，資金運作需要接受中國人民銀行的監(jiān)管，增加了經(jīng)營成本。

2．5資金池模式

2．5．1資金池模式的優(yōu)點企業(yè)集團通過資金池模式能夠有效的降低企業(yè)集團的整體資金使用成本。在這一模式下，企業(yè)集團與其下屬的各企業(yè)分別在選定的商業(yè)銀行辦理總戶頭和分戶頭。總戶頭就是企業(yè)集團的資金池，接受企業(yè)集團委托的商業(yè)銀行負責對企業(yè)集團下屬企業(yè)的分戶頭進行零余額管理。當企業(yè)集團下屬的企業(yè)存在融資需求時，會優(yōu)先考慮企業(yè)集團的資金池進行融資，從而降低了企業(yè)集團的整體資金使用成本。該模式下，企業(yè)集團母公司作為商業(yè)銀行的委托借款人，而其子公司作為借款人，如果在池子中透支，則意味著子公司處于貸款狀態(tài)，需要支付貸款所產(chǎn)生的利益。反之，如果子公司在池子中具有存款，則說明子公司處于放款狀態(tài)，則可以按照規(guī)定收取相應的利息。在這一模式，資金能夠得到更高效的利用，同時資金的安全性比較高。

2．5．2資金池模式的缺點選擇資金池模式的企業(yè)集團，通常會與資本實力較強的商業(yè)銀行進行合作，從而對合作的商業(yè)銀行存在一定依賴性。如果商業(yè)銀行管理不當泄露了企業(yè)集團的信息，則企業(yè)集團面臨著較大的風險。

3案例分析

某集團公司上線了財務共享中心（報賬中心），上線半年，44家成員單位通過共享中心完成報賬審批單據(jù)21279條，并成功傳送至賬務系統(tǒng)，4323人次通過共享中心系統(tǒng)完成報賬，資金賬戶管控率達到100％，為20958戶客商完成資金業(yè)務48693筆。共享中心所有單位單據(jù)流程審批平均耗時3．02天，共享稽核平均耗時0．56天，制單平均耗時0．10天，較原審批時間流程節(jié)約50％以上時效。將各種類型的費用審批進行了標準化設計，從制單到上傳、上級審批后支付，并自動形成了會計憑證并傳輸至賬務系統(tǒng)。采用的這種統(tǒng)收統(tǒng)支的方式的共享中心系統(tǒng)，實現(xiàn)了集中管控的效果：一是梳理了相關規(guī)章制度，統(tǒng)一了執(zhí)行標準；二是規(guī)范費用報銷流程，形成業(yè)財一體化管理體系；三是將費用預算由事后控制或無預算控制轉變?yōu)槭轮锌刂?，項目化管理實現(xiàn)在線同步審批；四是統(tǒng)一資金操作平臺，強化資金管理，提升資金集約化程度；五是解決業(yè)務流程中的斷點，形成預算管理、共享報賬管理、資金管理、核算管理一體化控制。

4集團企業(yè)資金集中管理的建議

資金管理作為企業(yè)集團管理最為重要的工作，對企業(yè)集團的生存和發(fā)展至關重要。因此，如果充分有效發(fā)揮企業(yè)集團資金管理的規(guī)模效應優(yōu)勢，也就成了企業(yè)集團財務管理必須要面對的重點問題。

4．1嚴格加強內(nèi)部資金體系統(tǒng)一賬戶管理

企業(yè)集團內(nèi)部資金體系統(tǒng)一賬戶管理主要是指由企業(yè)集團母公司或財務公司對企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)的資金活動統(tǒng)籌管理，將零散閑置的資金集中企業(yè)統(tǒng)一運作管理，有利于資金使用效率的提高。同時，企業(yè)集團為了保證資金安全，也要考察各成員企業(yè)的短期和長期償債能力，防止部分成員企業(yè)將拆借的資金進行體外循環(huán)使用。內(nèi)部資金體系中企業(yè)集團對成員企業(yè)內(nèi)部交易的管理必須建立規(guī)范的結算體系，利用總部權威強化按購銷合同條款進行資金結算，杜絕拖欠和信用期投機現(xiàn)象的發(fā)生。

4．2結合風險管理完善資金集中監(jiān)控

加強資金動態(tài)監(jiān)控管理是企業(yè)集團進行資金集中管理的重要工作，而風險管理制度建設又是加強資金動態(tài)監(jiān)控管理的重中之重。為了對成員企業(yè)進行強有力的資金管理控制，企業(yè)集團必須建立健全資金集中管理的風險控制制度。同時，完善資金集中監(jiān)控的重要活動是資金風險管理。資金集中管理過程中識別的風險主要是流動性風險、信用風險、市場風險及操作風險。以風險管理導向的資金集中監(jiān)控包括事前監(jiān)控、事中監(jiān)控和事后監(jiān)控。事前監(jiān)控包括企業(yè)集團各成員企業(yè)和銀行之間簽訂管理協(xié)議，明確權利和義務、約束和處罰機制；事中監(jiān)控包括對資金集中效果進行定性和量化分析。事后監(jiān)控包括對資金集中過程出現(xiàn)的問題進行檢查評價，并及時作出修正。

4．3培育和引進專業(yè)的企業(yè)集團金融人才

企業(yè)集團資金集中管理的建立和實施需要專業(yè)的企業(yè)集團金融人才支撐。一方面，企業(yè)集團可以內(nèi)部提拔財務部或投融資部的人才。另一方面，可以引進具有銀行或財務公司從業(yè)背景的專業(yè)人員。

5結語

目前企業(yè)集團化運作越來越普遍，資金集中管理成為企業(yè)集團化運作首要關心的問題。上文詳細分析了企業(yè)集團資金管理的主要模式和優(yōu)缺點，為各企業(yè)集團選擇適合自己的模式提供理論參考。同時，隨著企業(yè)集團管理實踐的開展，新的模式也會逐漸出現(xiàn)。企業(yè)集團管理決策層只有選擇適合自己的資金集中管理模式，才能提高資金使用效率，降低資金使用風險。

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作者：張維婕 單位：杭州市國有資本投資運營有限公司