商業銀行集中采購管理模式與發展策略

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摘要：隨著商業銀行產品和服務的日益創新，項目管理、客戶服務型集中采購比例逐步增大，定位集中采購服務標準對控制運營成本和提高綜合競爭力至關重要。通過對商業銀行現有集中采購管理模式的研究分析，正確看待采購過程中降低成本、進行供應商抉擇方面遇到的問題，并從組織架構建設、供應商差異化管控、實施信息化采購和后續跟蹤管理等方面提出解決策略。

關鍵詞：商業銀行；集中采購；管理模式

商業銀行的采購管理是為了滿足自身物資（服務）的供應而對其采購活動采取的一種管理措施，主要為分散采購和集中采購。集中采購是相對于分散采購而言的，即設立專門的采購部門，對納入集中采購范圍的產品和服務采用招標、磋商、詢價等方式進行的采購活動。目前，商業銀行集中采購已從單一產品采購向項目管理、客戶服務型采購轉變，通過集中采購有效實現了資源整合，發揮了規模效應；控制了運營成本，提高了資金使用效益；提升了服務效率，防范了采購行為中的道德風險等問題的發生。

一、商業銀行集中采購管理模式

我國的商業銀行按照國家有關規定，在集中采購管理方面，幾乎都在本行建立起一套“統一管理、分級授權、集體決策、相互制約”的內部管理制度體系。集中采購商品范圍實行目錄管理，一般為銀行運營和業務發展所需、財務支出在采購限額標準之上、并且適合進行集中采購的商品。下面以A、B國有商業銀行（簡稱A銀行、B銀行）為例，分別說明其現行采購管理模式。A銀行在采購組織管理上，依據不同采購主體設立行級集中采購決策委員會，實施本采購主體集中采購活動的決策管理；設立獨立的采購部門，負責管理、組織本行集中采購具體工作。總行負責制定全行性集中采購商品目錄，目錄內商品由總行統一組織采購；總行集中采購目錄外的商品由各級分行依據需求另行確定本行的商品目錄，未經上級行批準嚴禁超授權采購。在采購限額標準上，同一商品類別、工程服務等單次或全年累計采購金額超限額標準的要實行集中采購，總行集中采購限額為55萬元，一級分行集中采購限額為35萬元，二級分行集中采購限額為20萬元。B銀行在總行設置了獨立的集中采購領導小組和集中采購評審委員會，下設集中采購工作辦公室。各個分行均設立本行的集中采購領導小組，并設立相應的集中采購實施管理部門和商品需求管理部門等。除總行統一組織的集中采購項目外，各個分行在授權內各自進行集中采購。集中采購的具體操作環節又分為總行直接采購和選型采購。總行直接采購由總行統一組織采購，統一進行合同簽訂，確定商品型號、配送服務等。選型采購由總行通過集中采購確定入圍供應商、可選擇的商品型號和商品限價等，統一簽訂框架協議；各分行在框架協議內組織二次磋商，確定供應商、商品型號、采購實際價格，簽訂供貨合同。

二、商業銀行集中采購管理存在的問題

目前，商業銀行已逐步建立了相對完整、標準的集中采購管理體系，有力保障了銀行的各項業務運營，但是在實際的集中采購管理過程中仍然存在一些問題。

（一）集中采購的價值創造作用沒有充分發揮商業銀行的集中采購主要是為了降低非主營業務類資金占用，但在實際的采購操作中往往更重視采購的風險管控、流程的合規管理，而忽視了采購的本源意義———價值創造。體現在商品采購的類別范圍、數量方面還存在擴展空間，采購的規模效應還需增強；供應商的尋源力度不夠，候選供應商儲備不足，無法實現充足的競爭性，使銀行難以獲得合理的商品價格。

（二）供應商的管理策略水平還需提高當前，商業銀行還未真正建立起差異化的供應商管理策略，與大部分供應商之間往往是一種互相博弈的簡單供求關系，對供應商的篩選也是一個短期行為，雙方處于一種對立態勢，合作的過程是一個“零和游戲”。價格是銀行集中采購供應商評審主要考慮的因素，哪家供應商報價低就與哪家合作，導致供應商頻繁更替。雖降低了短期采購成本，但因與新供應商磨合而花費的大量時間和精力，一定程度上增加了自身長期管理成本。一味追求最低價格，也會導致供應商中標后偷工減料、以次充好，最終還是會損害銀行的利益。

（三）集中采購信息化建設還處于初級階段商業銀行集中采購信息化建設目前還只局限在各單項簡單模塊應用，并未實質觸及流程復雜、數據標準規范的管理流轉環節，需求部門、采購部門和供應商三大主體間的信息傳遞和業務往來還在通過人工維系聯通，效率低下、管理成本高。

（四）采購后續跟蹤的管理措施不盡完善通過采購實現單位成本降低后，部分項目對區域供應管理、訂單交付周期跟蹤不到位，使集中采購無法達到協同降本的目的。比如，商業銀行服務供應存在地域分散問題，部分特殊商品無法保證送貨區域全覆蓋，仍需集中取貨，不能充分體現集中采購節約人力成本的作用；剛性需求大的商品在合同簽訂過程中未把采購周期作為重要條款，仍靠大量庫存解決送貨不及時的問題，未從根本上減少資金占用成本。

三、商業銀行集中采購管理發展策略

（一）優化采購組織架構建設，打造銀行價值創造中心建立集中采購決策管理、操作執行職能相分離的組織架構體系。總分行層面成立由行領導、財務、法律、合規等部門人員組成的集中采購管理委員會，主要負責審定本行集中采購管理辦法、采購目錄、采購計劃及審議重大采購事項等。探索設立隸屬于總分行，具有獨立的人、財、物管理職權的本行、區域性集中采購中心，合理設置采購類、內控合規類等崗位，明確具體任務和職責，做好采購人員專業技能、職業道德教育培訓，完善薪酬及職位管理，實施與采購業務相契合的績效考核機制，優化整合分散的采購需求，發揮規模采購的優勢，以合理低價取得商品、服務，降低銀行成本支出，推動集中采購中心真正成為銀行價值創造中心。

（二）加強供應商管理體系建設，實施差異化管控目標通過建立供應商伙伴關系分類模型，區分一般普通商業供應商和重要合作伙伴供應商，制定不同的供應商管理策略，實施差異化的管理和控制，是銀行提高供應商管理水平的重要環節。對于一般普通商業型供應商，某些采購業務對于銀行、供應商來講都不是很重要的，銀行只需與其保持簡單的供求關系，以降低采購成本為主要目標。對于重要合作伙伴型供應商，銀行和供應商都認為采購業務對自己都非常重要，同時，供應商本身還具有核心競爭力，如優秀的產品研發能力、高質量的產品、持續穩定的供貨能力、較強水平的價格競爭力和完善的售后服務能力等；此外，雙方在企業文化愿景、發展戰略等方面也比較契合，銀行應與供應商建立戰略合作伙伴關系，實現合作雙贏、互惠互利的目的。這一方面可以使銀行將更多的精力放到業務發展中，降低采購過程中的溝通成本；另一方面可以使合作伙伴供應商更專注于產品質量的提升、新功能的開發等。此外，緊密的采購合作伙伴關系可以使銀行、供應商之間溝通順暢。供應商可以及時知悉銀行的采購計劃安排，提前生產、備貨，做好庫存控制、降低成本；銀行也可以獲得穩定、及時的所需商品、服務，有利于降低采購過程中的不確定風險，保證銀行業務的可持續發展。

（三）依托網絡新技術，實施數字化“新采購”傳統采購是一個非常復雜的過程，涉及數據的填寫、海量信息的傳輸、各部門之間的協調等，人工操作出現失誤的可能性極大。商業銀行可以依托自身強大的金融科技實力、遍布城鄉的資金結算網絡，結合大數據、云計算、物聯網、人工智能、區塊鏈等數字化新技術，對采購全過程進行重塑，精準對接供需雙方，滿足多樣化采購需求。從銀行內部商品、服務采購需求的發起、供應商的尋源匹配，到采購評審管理、合同簽署、庫存控制、訂單下達、物流運輸、款項支付等采購各環節，建立起相互鏈接、高效協同的數字化采購系統，創造出以智能自動采購為主、人工為輔的采購管理新模式。同時，銀行可以將內部合規管理與數字化采購系統無縫對接，構建成采購風險合規管理子系統，應用數字化技術，自動追蹤、監控采購各流程環節，發現異常采購行為系統自動示警，幫助銀行有效控制采購風險。

（四）完善采購后續跟蹤管理，提高成本管控效率采購項目實施過程中對供應商進行區分管理，把采購支出管理和服務管理進行有機結合，切實發揮集中采購的人力、物力資源優勢。注重重要合作伙伴供應商的服務后評價，實施供應商早期參與，協同需求使用部門制訂項目實施方案，在項目初始期即把服務流程最優化，降低如時間成本等低效占用，提高項目服務效率；對于產品剛性需求大的一般普通商業供應商，將采購訂單交期進度作為重要評價指標，建立交期管理制度。在與供應商簽訂合同過程中，把采購周期作為重要合同條款，明確準時交貨的重要性，并在深化合作中尋求如何通過標準化下單模式縮短采購周期，達到采購成本和供應成本的同步降低，從而實現采購商和供應商的長期合作共贏。

參考文獻：

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作者：李碩 單位：中國建設銀行