商業(yè)銀行集中采購管理模式與發(fā)展策略

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摘要：隨著商業(yè)銀行產品和服務的日益創(chuàng)新，項目管理、客戶服務型集中采購比例逐步增大，定位集中采購服務標準對控制運營成本和提高綜合競爭力至關重要。通過對商業(yè)銀行現(xiàn)有集中采購管理模式的研究分析，正確看待采購過程中降低成本、進行供應商抉擇方面遇到的問題，并從組織架構建設、供應商差異化管控、實施信息化采購和后續(xù)跟蹤管理等方面提出解決策略。

關鍵詞：商業(yè)銀行；集中采購；管理模式

商業(yè)銀行的采購管理是為了滿足自身物資（服務）的供應而對其采購活動采取的一種管理措施，主要為分散采購和集中采購。集中采購是相對于分散采購而言的，即設立專門的采購部門，對納入集中采購范圍的產品和服務采用招標、磋商、詢價等方式進行的采購活動。目前，商業(yè)銀行集中采購已從單一產品采購向項目管理、客戶服務型采購轉變，通過集中采購有效實現(xiàn)了資源整合，發(fā)揮了規(guī)模效應；控制了運營成本，提高了資金使用效益；提升了服務效率，防范了采購行為中的道德風險等問題的發(fā)生。

一、商業(yè)銀行集中采購管理模式

我國的商業(yè)銀行按照國家有關規(guī)定，在集中采購管理方面，幾乎都在本行建立起一套“統(tǒng)一管理、分級授權、集體決策、相互制約”的內部管理制度體系。集中采購商品范圍實行目錄管理，一般為銀行運營和業(yè)務發(fā)展所需、財務支出在采購限額標準之上、并且適合進行集中采購的商品。下面以A、B國有商業(yè)銀行（簡稱A銀行、B銀行）為例，分別說明其現(xiàn)行采購管理模式。A銀行在采購組織管理上，依據(jù)不同采購主體設立行級集中采購決策委員會，實施本采購主體集中采購活動的決策管理；設立獨立的采購部門，負責管理、組織本行集中采購具體工作?？傂胸撠熤贫ㄈ行约胁少徤唐纺夸?，目錄內商品由總行統(tǒng)一組織采購；總行集中采購目錄外的商品由各級分行依據(jù)需求另行確定本行的商品目錄，未經上級行批準嚴禁超授權采購。在采購限額標準上，同一商品類別、工程服務等單次或全年累計采購金額超限額標準的要實行集中采購，總行集中采購限額為55萬元，一級分行集中采購限額為35萬元，二級分行集中采購限額為20萬元。B銀行在總行設置了獨立的集中采購領導小組和集中采購評審委員會，下設集中采購工作辦公室。各個分行均設立本行的集中采購領導小組，并設立相應的集中采購實施管理部門和商品需求管理部門等。除總行統(tǒng)一組織的集中采購項目外，各個分行在授權內各自進行集中采購。集中采購的具體操作環(huán)節(jié)又分為總行直接采購和選型采購。總行直接采購由總行統(tǒng)一組織采購，統(tǒng)一進行合同簽訂，確定商品型號、配送服務等。選型采購由總行通過集中采購確定入圍供應商、可選擇的商品型號和商品限價等，統(tǒng)一簽訂框架協(xié)議；各分行在框架協(xié)議內組織二次磋商，確定供應商、商品型號、采購實際價格，簽訂供貨合同。

二、商業(yè)銀行集中采購管理存在的問題

目前，商業(yè)銀行已逐步建立了相對完整、標準的集中采購管理體系，有力保障了銀行的各項業(yè)務運營，但是在實際的集中采購管理過程中仍然存在一些問題。

（一）集中采購的價值創(chuàng)造作用沒有充分發(fā)揮商業(yè)銀行的集中采購主要是為了降低非主營業(yè)務類資金占用，但在實際的采購操作中往往更重視采購的風險管控、流程的合規(guī)管理，而忽視了采購的本源意義———價值創(chuàng)造。體現(xiàn)在商品采購的類別范圍、數(shù)量方面還存在擴展空間，采購的規(guī)模效應還需增強；供應商的尋源力度不夠，候選供應商儲備不足，無法實現(xiàn)充足的競爭性，使銀行難以獲得合理的商品價格。

（二）供應商的管理策略水平還需提高當前，商業(yè)銀行還未真正建立起差異化的供應商管理策略，與大部分供應商之間往往是一種互相博弈的簡單供求關系，對供應商的篩選也是一個短期行為，雙方處于一種對立態(tài)勢，合作的過程是一個“零和游戲”。價格是銀行集中采購供應商評審主要考慮的因素，哪家供應商報價低就與哪家合作，導致供應商頻繁更替。雖降低了短期采購成本，但因與新供應商磨合而花費的大量時間和精力，一定程度上增加了自身長期管理成本。一味追求最低價格，也會導致供應商中標后偷工減料、以次充好，最終還是會損害銀行的利益。

（三）集中采購信息化建設還處于初級階段商業(yè)銀行集中采購信息化建設目前還只局限在各單項簡單模塊應用，并未實質觸及流程復雜、數(shù)據(jù)標準規(guī)范的管理流轉環(huán)節(jié)，需求部門、采購部門和供應商三大主體間的信息傳遞和業(yè)務往來還在通過人工維系聯(lián)通，效率低下、管理成本高。

（四）采購后續(xù)跟蹤的管理措施不盡完善通過采購實現(xiàn)單位成本降低后，部分項目對區(qū)域供應管理、訂單交付周期跟蹤不到位，使集中采購無法達到協(xié)同降本的目的。比如，商業(yè)銀行服務供應存在地域分散問題，部分特殊商品無法保證送貨區(qū)域全覆蓋，仍需集中取貨，不能充分體現(xiàn)集中采購節(jié)約人力成本的作用；剛性需求大的商品在合同簽訂過程中未把采購周期作為重要條款，仍靠大量庫存解決送貨不及時的問題，未從根本上減少資金占用成本。

三、商業(yè)銀行集中采購管理發(fā)展策略

（一）優(yōu)化采購組織架構建設，打造銀行價值創(chuàng)造中心建立集中采購決策管理、操作執(zhí)行職能相分離的組織架構體系?？偡中袑用娉闪⒂尚蓄I導、財務、法律、合規(guī)等部門人員組成的集中采購管理委員會，主要負責審定本行集中采購管理辦法、采購目錄、采購計劃及審議重大采購事項等。探索設立隸屬于總分行，具有獨立的人、財、物管理職權的本行、區(qū)域性集中采購中心，合理設置采購類、內控合規(guī)類等崗位，明確具體任務和職責，做好采購人員專業(yè)技能、職業(yè)道德教育培訓，完善薪酬及職位管理，實施與采購業(yè)務相契合的績效考核機制，優(yōu)化整合分散的采購需求，發(fā)揮規(guī)模采購的優(yōu)勢，以合理低價取得商品、服務，降低銀行成本支出，推動集中采購中心真正成為銀行價值創(chuàng)造中心。

（二）加強供應商管理體系建設，實施差異化管控目標通過建立供應商伙伴關系分類模型，區(qū)分一般普通商業(yè)供應商和重要合作伙伴供應商，制定不同的供應商管理策略，實施差異化的管理和控制，是銀行提高供應商管理水平的重要環(huán)節(jié)。對于一般普通商業(yè)型供應商，某些采購業(yè)務對于銀行、供應商來講都不是很重要的，銀行只需與其保持簡單的供求關系，以降低采購成本為主要目標。對于重要合作伙伴型供應商，銀行和供應商都認為采購業(yè)務對自己都非常重要，同時，供應商本身還具有核心競爭力，如優(yōu)秀的產品研發(fā)能力、高質量的產品、持續(xù)穩(wěn)定的供貨能力、較強水平的價格競爭力和完善的售后服務能力等；此外，雙方在企業(yè)文化愿景、發(fā)展戰(zhàn)略等方面也比較契合，銀行應與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，實現(xiàn)合作雙贏、互惠互利的目的。這一方面可以使銀行將更多的精力放到業(yè)務發(fā)展中，降低采購過程中的溝通成本；另一方面可以使合作伙伴供應商更專注于產品質量的提升、新功能的開發(fā)等。此外，緊密的采購合作伙伴關系可以使銀行、供應商之間溝通順暢。供應商可以及時知悉銀行的采購計劃安排，提前生產、備貨，做好庫存控制、降低成本；銀行也可以獲得穩(wěn)定、及時的所需商品、服務，有利于降低采購過程中的不確定風險，保證銀行業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展。

（三）依托網絡新技術，實施數(shù)字化“新采購”傳統(tǒng)采購是一個非常復雜的過程，涉及數(shù)據(jù)的填寫、海量信息的傳輸、各部門之間的協(xié)調等，人工操作出現(xiàn)失誤的可能性極大。商業(yè)銀行可以依托自身強大的金融科技實力、遍布城鄉(xiāng)的資金結算網絡，結合大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網、人工智能、區(qū)塊鏈等數(shù)字化新技術，對采購全過程進行重塑，精準對接供需雙方，滿足多樣化采購需求。從銀行內部商品、服務采購需求的發(fā)起、供應商的尋源匹配，到采購評審管理、合同簽署、庫存控制、訂單下達、物流運輸、款項支付等采購各環(huán)節(jié)，建立起相互鏈接、高效協(xié)同的數(shù)字化采購系統(tǒng)，創(chuàng)造出以智能自動采購為主、人工為輔的采購管理新模式。同時，銀行可以將內部合規(guī)管理與數(shù)字化采購系統(tǒng)無縫對接，構建成采購風險合規(guī)管理子系統(tǒng)，應用數(shù)字化技術，自動追蹤、監(jiān)控采購各流程環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)異常采購行為系統(tǒng)自動示警，幫助銀行有效控制采購風險。

（四）完善采購后續(xù)跟蹤管理，提高成本管控效率采購項目實施過程中對供應商進行區(qū)分管理，把采購支出管理和服務管理進行有機結合，切實發(fā)揮集中采購的人力、物力資源優(yōu)勢。注重重要合作伙伴供應商的服務后評價，實施供應商早期參與，協(xié)同需求使用部門制訂項目實施方案，在項目初始期即把服務流程最優(yōu)化，降低如時間成本等低效占用，提高項目服務效率；對于產品剛性需求大的一般普通商業(yè)供應商，將采購訂單交期進度作為重要評價指標，建立交期管理制度。在與供應商簽訂合同過程中，把采購周期作為重要合同條款，明確準時交貨的重要性，并在深化合作中尋求如何通過標準化下單模式縮短采購周期，達到采購成本和供應成本的同步降低，從而實現(xiàn)采購商和供應商的長期合作共贏。

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作者：李碩 單位：中國建設銀行