高速動車組業務項目管理模式管理創新

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摘要：建立并推行以業務為主導的項目管理模式，促進能力建設及提升，充分發揮事業部對業務板塊的統籌拉動作用，促進各板塊協調發展，實現板塊內資源充分平衡、板塊間有效溝通，提升項目鏈條上下游拉動力；做好毛利率管理范圍數據采集與分析，系統梳理毛利率管理范圍內各項工作之間關系，聚焦業務，助推產品盈利能力提升，增強對公司發展的支撐能力。根據經營需求、管理提升要求、業務現狀及管理過程中存在的實際問題，有針對性地制定有效措施，組織開展探索建立并推行業務主導型運作模式。按照“抓前期、細策劃、強統籌、促協同、控變更”的整體思路，重點從抓實前期管理、嚴抓兩金管控、做實儲備管控、常態化規范性對標、加強里程碑管控、優化采購管理、加強協同推進、完善預投制度、加強成本變更管控等方面制定有效措施。

關鍵詞：業務主導；項目管理；科學管控

1成果實施背景

1.1背景介紹

建立并推行以業務為主導的項目管理模式，促進事業部能力建設及提升，按照“充分發揮事業部對業務板塊的統籌拉動作用，促進各板塊協調發展，實現板塊內資源充分平衡、板塊間有效溝通，提升項目鏈條上下游拉動力；做好毛利率管理范圍數據采集與分析，系統梳理毛利率管理范圍內各項工作之間關系，聚焦業務，助推產品盈利能力提升，增強對公司發展的支撐能力”的基本目標對業務主導工作模式提出了具體要求。根據公司經營需求、管理提升要求、新造業務現狀及管理過程中存在的實際問題，有針對性地制定有效措施，組織開展探索建立并推行業務主導型運作模式。

1.2基本目標

（1）充分發揮事業部對業務板塊的統籌拉動作用，促進各板塊協調發展，實現板塊內資源充分平衡、板塊間有效溝通，提升項目鏈條上下游拉動力。（2）做好毛利率管理范圍數據采集與分析，系統梳理毛利率管理范圍內各項工作之間關系，聚焦業務，助推產品盈利能力提升，增強對公司發展的支撐能力。

2成果的內涵和做法

2.1成果內涵

堅持以市場需求為導向，以項目為業務承載主體，重點從項目成本、“兩金”占用、里程碑兌現等方面，按照“抓前期、細策劃、強統籌、促協同、控變更”的整體思路，發揮事業部對業務板塊的主導和統籌拉動作用，提升職能部門的協同和業務支撐作用，打破“部門墻”，實現互相補位的良好互動，實現事業部主導能力的提升和毛利率管控的有效實施，形成可推廣的特色管理模式和機制。

2.2成果的主要做法

按照“抓前期、細策劃、強統籌、促協同、控變更”的整體思路，重點從抓實前期管理、嚴抓兩金管控、做實儲備管控、常態化規范性對標、加強里程碑管控、優化采購管理、加強協同推進、完善預投制度、加強成本變更管控等方面制定有效措施。

2.2.1抓實前期管理（1）科學管控戰略儲備。一是根據市場預測，綜合考慮公司生產接續、經營指標需求及存貨風險等因素，分批次提出戰略儲備和預投產方案。二是結合項目需求、戰略儲備數量及采購周期、后續使用預測等信息，提前策劃關鍵零部件儲備，編制供需平衡表，定期動態跟蹤，提前預警。（2）做實前期年度策劃。結合市場預測及分析，新造動車組項目在年初交付順序已基本明確。前期項目執行過程中，由于項目前期策劃不充分、影響因素識別不全面、決策分析不夠及時等原因，造成項目推進過程不順暢、項目周期緊張。結合后續市場需求信息、公司可獲得的訂單預測、用戶交付需求、戰略儲備情況、公司內生產及技術資源情況等各種因素綜合分析，本年度重點做好主型產品的提前策劃，按板塊提出項目年度執行方案，全面推進新造項目前期策劃和執行。（3）設計源頭成本管控。與技術中心協同，建立覆蓋主產品全生命周期的成本規劃，以成本信息化數據為支撐，在新產品設計階段提前介入，提出在選型降配方面的指導意見，原則上在滿足技術條件要求的前提下，優先選用低成本材料、低成本設計結構，并進一步采取國產化選型，從源頭降低產品成本。聚焦“質量、成本、效率、效益”核心，從源頭控制成本，深入推進設計優化及深度國產化。

2.2.2做細執行策劃（1）規范性對標管理。策劃建立常態化規范性對標機制，實施全員參與項目機制，結合標準要求和新造業務開展實際，編制項目執行規范性對標檢查表，涵蓋項目質量、成本、進度、風險、變更等關鍵管理內容，在執行項目逐項對標檢查，并責任到人、定期檢查。（2）精細存貨管控。結合前期新造板塊存貨處置中出現的實際問題和經驗，編制年度存貨管控方案，從流程制度、系統管控、工作方式等方面細致分析，針對項目結尾、庫存1年以上、不合格品、超計劃采購剩余等各種原因形成的多余物料，有針對性地制定措施和方法，明確規定處置工作內容及管理要求，提高項目存貨管控效率。（3）細化毛利率管控方案。規范項目毛利率管理范圍和工作流程，明確項目毛利率管理工作的管理職責權限，制定相應的評價考核機制，并組織召開評審會后下達。（4）建立工序委外核價信息化平臺。選取項目毛利率優化方向，重點以工序委外開發核價信息化平臺，具備核價要素導入、導出、修改及自動計算價格功能，落實項目毛利率管控各項措施。

2.2.3強化統籌管控（1）全面加強里程碑管控。采取信息化手段，充分利用信息預警平臺，監控項目總體計劃在實施過程中的變化趨勢和偏差程度，對出現的問題進行早期預警，以采取相應的措施進行追趕或及時對項目計劃進行調整，確保項目按期完工。（2）推進新造動車組通用零部件跨項目集采。目前，梳理油漆膩子、扎帶、線纜、備品備件、工藝輔料、焊絲、緊固件等動車組通用零部件清單，并已實現油漆膩子、備品備件、焊絲等跨項目集采。（3）固化主動質詢機制。充分發揮事業部技術部、綜合部的作用，建立事業部/項目組主動發現問題、處理問題并向相關部門提出質詢的管理機制。對項目問題的動態及常態化管控，已建立了主動質詢和管控的機制、流程，并根據實際需要已在零部件采購、存貨（長賬齡不合格品）、空運費用審查、原材料配套使用等方面實施。（4）強化問題責任聯動機制。探索建立基于問題數據統計與分析的項目管控優化機制，通過項目執行過程中錯項、漏項等各種問題的統計與原因分析，查找系統性問題及其產生規律，對責任單位提出管理要求，倒逼責任單位進行工作改進和問題整改。對標先進的項目管理理念，結合已有的項目管理經驗和項目管理實際項目管理專業相關制度，聯系新造產品項目管理工作實際，將優秀項目管理方法和思路固化、模式化，制定覆蓋全過程、易執行的項目管理體系，同時，促進項目管理經驗的積累及傳承，有效提升項目管理水平。

2.2.4促進協同管理（1）提升供應商配套能力。將經營目標和長期發展起到至關重要的影響，其中，零部件供應商的配套供應能力將直接影響標動平臺動車組的順利執行。在瓶頸零部件供應商的配套能力和產品質量提升方面，協同技術部門、采購部門，從拓展潛在供應商、納入長線件提前儲備、協助督促供應商達產、細化零部件質量檢驗策劃等方面，降低零部件配套供應對項目順利推進的影響，為公司正常生產經營及長遠發展創造條件。（2）推進跨板塊協同管理。建立板塊協同會機制。定期召開板塊業務協同會，協同深化拓展跨板塊、跨項目集采，對緊固件明細壓縮事宜、通用零部件集采事宜進行定期調度，降低采購成本，提高毛利率。針對全壽命周期成本管控事宜，協同檢策劃全壽命周期采購成本管理，推進新造和檢修的業務全鏈條統籌和協同工作。進行價格聯動，以海泰空壓機、牽引電機等零部件全壽命周期成本管控為突破點，核算新造、檢修三四五、次五級修成本，明確全壽命周期費用占新造比率。（3）建立板塊溝通平衡機制。發揮日常資源統籌牽頭作用，月度由分管項目的部門領導組織內部統籌會議，全面考慮本版塊項目重要性、緊迫程度、風險等因素，識別評估板塊內項目優先級，明確項目月度資源需求，提前暴露資源配置存在問題，重大事項提交分管項目的領導總負責和決策，并將意見和建議反饋至月度生產資源平衡會和技術資源平衡會。形成板塊項目月度交付計劃和項目執行月報/周報。

2.2.5強化變更管控（1）實施差異項管控。為清晰管理主線，聚焦項目管理主要問題，重點管控差異項及其帶來的風險的總體要求，在項目投標至配置清單策劃階段實施了項目差異項管理，明確了變更和需求的基本概念，以技術和管理前期為策劃重點，通過識別、分析差異項帶來的問題及風險，制定專項工作方案和工作模板，明確與差異項相關的工作內容和管理要求，提高了項目管理的針對性和項目策劃的有效性。（2）毛利率變更管控。通過對國鐵板塊毛利率管控情況進行分析，突出存在自責設計和工藝變更損失、工序委外費用、期間管理費用等項目成本監控和管理不到位的問題。其中，對技術加改、工藝質量提升等情況導致成本增加，編制模板，設置成本變更管控流程，對造成項目成本增加的設計加改、工藝改進，按照金額建立分級審批機制。若因變更導致項目毛利率指標無法完成，項目組除承擔責任外，變更發起部門需承擔相應責任。

作者：許亮 單位：中車青島四方機車車輛股份有限公司