國企改制后管理創新與系統變革

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摘要：隨著我國經濟實力的增強，國企也隨之展開了一系列的變革，以應對日漸繁雜的時局。在激烈的市場競爭中，國企需要改革以適應實際的發展，對于管理創新需要進行深刻的把握，多方面多角度去認知創新對于國有企業改革以及經濟發展的推動作用，是當前時代對企業提出的比較緊迫而又現實的話題，這個話題無論是從理論還是實踐都需要用全新的觀念和時下最正統的思想去應對。本文旨在闡明國企在改革之后需要應對的一些管理方式上的創新和系統結構的變革，以期望給國企改制之后的創新與系統變革提供一些可行性建議。

關鍵詞：國企改制；管理創新；變革

一、企業創新的主要內容及其特點概述

企業如果想要做到長久繁榮，就需要時時刻刻進行變革，企業在創新的過程中面臨兩個層面的內容，分別是技術層面和管理層面的創新，創新作為一種整體系統化的任務，企業的管理應當從點到面，再由局部到整體，其中最主要的便是管理創新，管理的創新中有企業文化的創新、企業制度的創新、企業應用工具的創新，企業技術的創新、經營方式的創新等等，其中管理創新是貫穿行業改革過程始終的，注重在繼承的基礎上開拓創新。管理的意義就是從點滴方面開始，持續地進行改動，管理創新的核心內容就是改進、改良和改善。但并非是推翻一個概念重新洗牌。管理創新還要有摒棄與繼承的優先模仿技術創新，像一個標準看齊，但凡當前較有成效的發展優良的企業，管理方式都是以參考為主，以結合自身再發展創新為輔的企業管理模式，從借鑒別人的先進經驗上得到自身的進步和發展。

二、企業戰略管理能力與企業領導階層的整體意識構建

發展作為管理創新的前提，是一個企業是否可以持續發展的重要因素。高層的管理能力首先要建設戰略管理的能力，領導的能力建設決定了企業內部從業人員最終夢想與追求的實現；再次是企業家的眼光和胸懷問題。低層次的管理者管理事務，中級的管理者帶領員工做事，一流的高層領導者可以對下屬發號施令，決策層管理者引導人的思想。其一是在領導能力建設上需要注重幾個要素，其中需要在實際事物的管理上進行系統性地建設，管理人員應當進行科學合理的工作，各司其職，無論是高級管理人員還是普通管理人員，都需要經過一定的考核；其二是企業團隊內部需要有一樣的目標、一樣的追求，其中重要的是要在高階層領導層達成基本共識，在這樣的一種基礎上建立一種傳達系統，讓企業的內部員工都可以意識到，企業和自身的夢想和追求，與企業的發展建設同呼吸、共命運。另外，企業在經營的時候要作為一個整體，不僅需要有統一的價值觀念，還需要在價值追求、個人能力以及個性上相互融合，對于領導而言需要有三種思想觀念，其中需要從自有人才中選才任用，這比后期的培訓更加有價值。要突破陳舊的觀念，建設一系列以職業發展路徑為基礎的任職資格標準體系。對于干部的選拔，不僅需要從辦事能力方面上考慮，還需要關注其人品，需要具有本職務的基本素質，同也需要具備領導能力，領導要海納百川，還要有長遠的眼光，另外高層領導在擁有了一定的權力之后，就需要保持自身的廉潔性，對于事物的處理要保持公正，要勤于審視自己，最后要把團隊工作放在第一位、對于高層管理人員而言，應當按照企業發展階段和產業需求來建構公司經營決策，并依據這一結論進行人才的組合，企業要想真正的成為行業當中的領軍者、持續經營、并保持公司有強盛的實力，領導的能力、管理層次的構建十分重要，企業在戰略層面的管理能力以及高層管理者的領導能力是企業管理提高的重要決定因素。

三、用系統和工作流程的變動來推動系統管理能力的改良

這是管理能力的第二個表現，換言之，企業的多方面的要素能否由一定的組織設置和流程體系改革來有效完成體系一體化的展開運作，通過一系列部門的改造將責權下放，這是一個比較明確的方向，在這一過程中，怎樣強化總部專業化管理的能力，怎樣完成企業的專門化治理以及在業務部門之間展開有效的結合，這是當前企業管理活動中需要認識到的明顯的問題，高層領導部門的管理能力需要更加優秀，但是又不能事無巨細、面面俱到，這就需要把握好一個度；另外一點需要各部門的負責人要對自己的客戶負責，一個客戶可能需要多個業務部門的協同合作來為其提供基礎服務，這需要這些部門負責人有足夠的資源使用權力，可以做到對多個部門的資源進行統一和整合，給重要的客戶提供較為優秀的服務體驗，在實行了相關的策略之后，企業內部的協調、部門之間以及對產品市場的綜合把控能力得到提高，這一能來就需要一些持續性改良的小組來進行團隊之間、職能部門之間的合作，在一些部門獲取了一些比較優質的經驗之后可以通過這樣的一個小組來進行跨越性地反復試驗，再應用到各個事業部門當中，各個小的業務結構之間應該在企業的內部建設共通的策略分享系統。

四、生產小組以及業務管理方式的更新

在開展事業部門的建設和改造之后，發揮事業部門的主觀能動性，集中解決資源等問題，另外要解決資源細致劃分的問題。在完成這三個層面的基礎上需要在員工方面落實責任和績效掛鉤問題，讓員工可以真切得做好本職工作，一個企業想要做大做強，即需要每個員工做好自己的本職工作也需要領導部門的能力足夠優秀，領導部門有能力管理企業中的各個價值結構，需要企業對供應商進行管理，也就是對供應商的認定、評比以及對供應商家的鼓勵等供應鏈系統的經營，另外需要幫助供應商來提高自身能力，幫助客戶來提高自身的能力。

五、銷售組織模式的更新和改良

事業部在得到發展之后，營銷的專業職能也要進行一定的改良，這就是營銷組織模式的改良，這一點需要考慮客戶價值總體化的運行，其中有在終端展開服務的系統還有品牌經營和管理，終端服務體系可以通過事業部門開展，但是品牌的市場運作等功能需要進行適當的調整，也需要利用資源，在資源方面展開調和，無論在哪個層面，營銷體系需要經過三個層次的變化，第一，對于和客戶之間的關系，從簡到繁，增加和客戶之間的交流，注重客戶資源管理；第二從開始的粗略地擴展市場再到細致地培養市場，滿足客戶的要求；最后，營銷專業人員需要從銷售人員中培訓出一批掌握專業知識的員工。企業要想做大做強，需要系統層面的能力擴展，需要研究、生產、銷售系統集成，再就是整個產業價值鏈的系統整理問題。

六、企業文化的塑造和改良

企業最主要的問題還是知識文化的改制和創新等方面的問題，我國企業的發展離不開企業文化的完善和發展，需要對企業文化展開系統性地整合和管理，企業文化的構建需要從三個方面開展，其中對于企業文化方向的判斷是最主要的，很多問題包括企業的發展歸根結底和文化脫離不了關系；再就是對于企業現有文化的梳理，有些體制是改革后需要很快摒棄的，也有些體制是亟需革新的；再次，企業如果要形成一個文化方面的體系，這個體系的建立需要整個領導層面共同參與，產生共同的意見，共同來進行企業文化的構建。最后就是建立企業文化指南，讓員工可以直截了當的了解到企業的核心文化，另外企業在迎接新員工時，可以讓新人很快融入整體；企業文化案例的構建也是十分重要的，讓員工可以通過企業內部的優秀員工事跡來了解企業的文化，企業文化發展的總綱領可以表現出企業如何應用企業文化來推動企業事務管理，企業文化體系和企業文化制度的作用，尤其是考核制度，在人力資源的管理上怎樣體現企業文化的要求，就需要建構企業文化的發展評估機制，包括對于干部的考核系統，也包括在整個文化氛圍上。在事業部的改造之后要避免分化，可以保留存在企業各個事業部門的獨特的品格和文化傾向，但是絕對不能影響企業的主線文化，企業需要有一個整體化、正能量的價值觀念，企業文化一定要做到接地氣，這樣才能讓企業員工有歸屬感，提高企業凝聚力。國有企業在體制改革之后不僅僅需要展開以上幾種創新，還需要在人力的管理以及內部制度的構建上進行創新，打破傳統的以輩分作為升遷資格的壁壘，讓優秀的人才可以得到施展自己才華的機會，打破一些傳統思想，尊重人才的要求，以激發人才的動力；構建優質的知識信息平臺建設，認識到企業知識層面的價值，得到企業改革的內容反饋，同時也要注重企業的知識產權的更新和創造，另外在財務管理的更新上，要展開財務的例行檢查制度，建構成本預算系統等，希望國有企業在改革之后能夠為國家經濟建設提供更旺盛的動力。

參考文獻

[1]王永.國企改革與管理創新內在邏輯[J].商業研究，2012，（12）：76-82

作者：范洪平 單位：山東海潤投資集團有限公司