預算管理在電解鋁成本控制中的應用

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摘要：近年來，在全新的國內經濟環境和國際經濟形勢下，我國電解鋁產業格局日新月異，成本博弈越發激烈。如何順應時代的要求，趨利避害、審時度勢，提高產品在市場上的競爭能力和經濟效益，成為每個企業所需要堅持的方向。對于產品同質性很強的電解鋁行業來說，應更加側重于生產全過程的成本管理與有效控制，而全面預算是為數不多的能夠將企業的資金流、實物流、業務流、信息流、人力流等相結合的管理控制方法之一。鑒于此，文章提出了改進對策。

關鍵詞：全面預算成本控制內部控制應用

一、全面預算管理在電解鋁成本控制中的常見問題

在企業的預算管理實踐中，全面預算管理旨在更深入、全面地覆蓋企業的運營管理流程，力圖將流程中每項關鍵環節的資源需求、資源耗費以及資源供應都盡量科學合理的預計估算到位，并隨預算的執行開展必要的監督，從而使預算管理體系能夠充分地融入企業的經營管理實踐，促進企業實現經營目標乃至戰略目標。這不僅有助于提升企業財務管理水平和公司業務運營操作水平，也是現代企業制度逐步形成和確立的必由之路。基于筆者多年從事成本核算及預算管理工作實際，目前在電解鋁成本控制中，全面預算管理工作的主要問題現象簡單概括有以下幾點。1.全面預算管理認知不科學。全面預算管理是預算理念全員參與、覆蓋全面業務范圍、全程跟蹤管理流程的綜合管理系統活動。但從預算實踐看，當前不少企業和部門對全面預算管理工作認知不夠，觀念滯后，甚至簡單地認為預算管理是財務行為,僅由財務部門負責制定和控制，與其他部門無關。造成各部門的預算工作難以銜接，很多新舉措、方案無法執行和落實，從而難以有效實施全面預算管理。2.全面預算管理形式化，偏離實際。全面預算目標應當建立在對市場的科學預判分析基礎之上，充分考慮國內外經濟變化、行業市場環境變化、競爭對手狀況、企業自身的資源狀況及生產能力等因素，與企業的內外部環境相適應。預算目標不僅要具有先進性或挑戰性，有利于挖掘企業潛力，起到引導和激勵的作用，同時也應當現實可行，否則脫離企業實際情況，容易導致目標的難以實現。在預算編制實際工作中，部分企業未對經濟趨勢做出科學嚴謹的預測，照搬先進企業模式，編制過程又缺乏相關職能部門的參與，使預算目標與企業自身現狀相距甚遠，預算目標難以實現，從而挫傷預算執行機構的積極性。在成本預算管理實際工作中，大多企業都是通過多項財務指標來綜合反映企業的經濟運行情況，而忽視非財務性，不能量化的重要指標，如反映內部業務維度的生產負荷率、交貨及時率及存貨周轉率等非財務性指標。過多重視財務指標，造成綜合預算評價指標不全面，偏離實際，無法對企業進行整體，全方位的有效評價。3.全面預算管理信息化不足。全面預算管理做為一種管理手段，通過不斷地分析資源是否有效利用，任務是否增值，并消除不增值的任務，實現企業戰略目標和經濟績效目標，是涉及企業內部各個環節的系統工程。這就需要建立完善的信息化平臺實現公司各職能部室及生產中心的資源共享，信息互通。目前仍有企業由于信息化建設不完善，財務核算、生產管理、人力資源管理及營銷管理未能實現有效聯結，造成信息不能及時轉換傳遞，無法達到全面預算管理預算遠程監控及過程分析的目的。

二、全面預算管理在電解鋁成本控制中突出問題

1.業務量預算管控不到位。在電解鋁成本預算管理實務中，預算大多由財務部匯總平衡后進行編制，而財務部門一般又會根據集團等上級單位的要求，通盤考慮資金預算及控制目標，即“資金不超限，指標創優”，從而忽視對電解鋁生產業務量需求的科學合理判斷，造成實際業務流程管理和預算管理工作脫節，“花錢”和“算賬”兩張皮現象。加之電解鋁市場環境瞬息萬變，業務量不能及時隨之動態調整，往往導致應該減少的沒有減少，而應該增加的項目又沒有資金來源，預算超支責任不明確，業務部門之間互相扯皮，預算考核難以兌現，整改措施無法到位。2.預算分析及考核缺乏導向性。在實際預算執行分析工作中，往往重點放在電解鋁實際成本與預算目標的差異分析上，而對電解鋁生產業務量預算本身的合理性和優化措施的可行性，有效性方面較少涉及，預算分析不到位，無法為控制電解鋁成本提供更有效的基礎支撐，預算執行變的隨意和盲目。對電解鋁成本的考核也僅限與噸鋁制造成本，并沒有細化落實重點成本要素和主要生產過程單耗的考核。3.基層生產單位預算認識不足。近年來，企業不斷完善預算管理制度，建立健全預算管理組織機構，加強上下層面對全面預算管理認識的重要性。但是從預算管理工作實際中看，基層單位對預算管理認識仍待加強。生產基層單位注重產量和質量，對物料消耗不以為然，預算管理要求的過程細化分解控制措施不能落實到位，業務工作與預算管理脫節，無法使費用控制向精細化業務管理延伸，成本控制責任和預算執行考核的精細化程度做的不夠。

三、基于全面預算管理視角下的電解鋁成本控制優化

1.樹立正確的全面預算觀念及明確預算目標。在電解鋁成本預算管理工作中出現的種種問題現象，歸根結底在于對全面預算工作認知的不足。因此，樹立正確的全面預算觀念，明確全面預算是以經營戰略為導向的最佳資源整合，是非常重要的。為保證預算工作的有序進行和有效實施，公司應建立并完善預算管理組織體系，一般在內部設置預算管理委員會專門負責預算編制及監督實施。要求公司所有業務和職能部門共同參與預算編制，樹立“事事關系成本費用，人人都是成本費用中心，都是預算管控員”的觀念，摒棄那種認為預算是財務的事、成本控制僅是生產制造成本控制的錯誤理念。在實際工作中，只有明確了預算目標，預算管理才能根據目標設定為公司各項業務活動指引行動方向，尋找最為經濟有效的行動路徑與執行方法，并對資金、人員及設備等資源進行合理分配，然后通過預算過程控制與調節，最終促成企業戰略目標與預算管理工作的有機結合。2.成本預算管理與業務流程緊密結合。企業的成本預算管理要與專業的業務管理緊密結合起來，力爭成本預算管理與業務管理一體化。通過建立網絡信息化平臺，使公司財務與各業務流程實現信息互通，資源共享。通過生產管理等各業務流程對業務量的科學判斷，實現精細化、規范化、科學化的成本預算編制。通過各業務流程對業務信息的溝通反饋，及時將各業務成本費用執行情況及存在問題反饋到有關部門。對各業務流程的辦公費、業務招待費及修理費等可控成本實行預警制度。對于超出累計預算的項目編制分析報告報送公司領導，有效加強成本預算過程控制。還需要形成動態的成本預算分析體系，通過比率分析、同比分析及構成結構分析等方法反映成本預算執行情況，按照月度、季度及年度對成本預算進行匯編和分析，形成對電解鋁成本的動態的全過程控制。3.實現成本預算管理與績效考核的有機結合。在成本預算管理工作中，績效考核與激勵處于承上啟下的關鍵環節。在實際工作中，應始終遵循以預算指標為核心構建考核激勵體系，科學制定預算績效考核目標，使績效考核目標既有可操作性，又具有挑戰性、先進性。只有立足于企業實際的，經過實踐反復推敲確定的績效考核目標，才能充分調動員工的積極性，使個人利益、車間利益和公司利益聯系在一起，完成企業與員工的共同發展。同時根據各單位的不同特點，側重于不同的績效考核目標。比如對車間班組側重于產量、質量及單耗等經濟技術指標、對生產分公司除以上指標外，還應增加修理費等可控費用指標、對物資供應部門側重于物流供應的及時性、合格率及采購價格等、對營銷中心側重于銷售收入、貨款回籠率等。4.強化企業內控監督機制。在當前市場經濟形勢及企業所處的內外環境下，強化企業內控監督機制意義重大。建立和實施統一、高質量的企業內部控制規范體系，有助于提升企業內部管理水平和風險防范能力，促進維護資產安全、提高經營效率，實現發展戰略。在成本預算控制領域方面來說，資金的來源和使用直接關系到成本目標能否實現。企業內部監督部門通過內部控制規范體系對成本預算管理活動予以細化，加強反舞弊機制管理，對于發現的不足和問題，予以優化，最大限度消除潛在風險的危害。而強化內控監督制度，側重點和追求點在于執行環節，選用經驗豐富、道德高尚、能力俱佳的人員擔任監督人員，確保各項制度體系可以落實下去。落實，就意味著要帶有一定的強制性。所以，強化現有的內控監督機制非常有必要。通過完善監督管理機制不僅可以提升內部管理制度有效實施，同時還有助于監督管理機構的合理化配置。

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作者：張艷 單位：陜西美鑫產業投資有限公司