危機管理中領導決策能力的塑造

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【摘要】危機管理的不同階段對領導決策能力有不同的要求。危機預防階段，要塑造領導“大+小”的危機決策能力；危機處理階段，要塑造領導“快+準”的危機決策能力；危機善后階段，要塑造領導“反思+變革”的危機決策能力。

【關鍵詞】危機管理；領導；決策能力

一、危機管理對領導決策能力的要求

依據(jù)不同的標準，危機可分為不同的類型。比如，根據(jù)影響的范圍和程度，危機可分為一般危機和公共危機。簡單而言，一般危機是指對組織某個基本目標的實現(xiàn)產生了影響，要求組織在有限的時間內必須做出關鍵性決策和進行緊急回應的突發(fā)性事件；而公共危機則是指對一個社會系統(tǒng)的基本價值和行為準則架構等產生了嚴重威脅，同樣要在時間緊迫及高度不確定的情況下做出關鍵性決策進行解決的突發(fā)性事件。一般危機和公共危機的劃分只是相對的，如果在危機管理中決策不當、對危機應對不力，一般危機可能轉化為公共危機。因而無論是一般危機還是公共危機，都需要有效的領導決策予以應對。危機具有危害性、突發(fā)性、不確定性、緊迫性、二重性和公眾性等特征，危機管理就是對具有這些特征的事件的管理。為了便于對危機管理進行分析和描述，有學者把危機的生命周期大致分為三個階段，即潛伏期、爆發(fā)持續(xù)期、終結期。［2］與危機的生命周期相對應，危機管理也被分為危機預防、危機處理和危機善后三個階段。危機預防與組織的日常管理是融合在一起的。這一階段，危機處于隱性狀態(tài)，盡管尚未發(fā)生，但各種風險因素或危機的誘因可能已經存在。著名的危機管理學者史蒂文•芬克曾說過，“危機如死亡和納稅一樣不可避免”。領導者對危機一定要有正確的認識，明白危機的發(fā)生不可避免。有效的危機管理，其重點應該放在危機預防階段。在該階段，領導應具備“大+小”兩個方面的決策能力。“大”的方面是指領導者應具備戰(zhàn)略眼光，從戰(zhàn)略管理的高度對組織危機的預防進行決策，把戰(zhàn)略決策與組織的危機預防決策統(tǒng)一起來。“人無遠慮，必有近憂?！蔽C預防決策不力，組織發(fā)生危機的概率就會大大提升，組織的順利發(fā)展也就難以保障?！靶　钡姆矫媸侵割I導者應做好日常決策，對日常管理中的每一個環(huán)節(jié)都要認真、科學決策，防微杜漸，唯有如此，才能減少危機發(fā)生的風險因素和誘因。危機處理是指在危機發(fā)生后控制危機事件的蔓延并對危機事件進行及時和有效的應對。這一階段，危機由隱性轉變?yōu)轱@性。不是所有的危機都能預防，因而領導者除了要做好危機預防決策，還要做好危機處理決策。危機處理是一個非常復雜的過程，危機處理中的決策主要是非程序化決策，需要領導者打破常規(guī)，拋棄按部就班的決策思維，針對危機事件盡快進行決策。在該階段，領導應具備“快+準”兩個方面的決策能力。“快”是指領導決策一定要迅速。危機具有危害性和漣漪效應，不能迅速決策就會錯過危機處理的黃金時期。比如，地震后救援的黃金時間為72小時，錯過救援的黃金時間，造成的很多危害將無法彌補?！皽省笔侵割I導決策要有針對性。危機決策要針對危機的誘因、危機的危害和危機的蔓延，有的放矢。危機善后是指危機事件經過處理階段后，無論成敗，其對利益相關者造成的損失都需要相關組織和部門來進行彌補，以逐步消除危機產生的影響。此外，危機的發(fā)生為組織變革提供了機會，領導者應順勢而為，推動組織變革順利進行。在這一階段，危機由顯性狀態(tài)又轉化為隱性狀態(tài)，領導者應具備的決策能力包括“反思+變革”兩個方面?！胺此肌笔侵割I導者要反思危機預防和危機處理決策中的不足，有針對性地對組織的危機預防和危機處理策略進行完善?！白兏铩笔侵割I導者可以抓住危機處理這個契機，及時推行組織變革的策略，以扭轉組織遭遇危機的頹勢，轉危為機。

二、危機預防階段領導“大+小”決策能力的塑造

危機預防階段，組織處于正常運營狀態(tài)，危機則處于隱性狀態(tài)。要塑造“大+小”的決策能力，可以從以下幾個方面做起。首先，應塑造領導者的危機意識。很多危機事件的發(fā)生，正是由于領導者缺乏危機意識造成的。要具備危機意識，兩個方面的工作不可或缺。一是積極灌輸危機意識。通過視頻、案例、情景模擬等方式，不斷向領導成員灌輸危機意識，讓具備強烈的危機意識“習慣成自然”。二是主動制造危機意識。在組織發(fā)展過程中，可以通過實景危機演習，不斷提高組織領導和組織成員的危機意識。如20世紀70年代面對石油危機帶來的沖擊，日立公司主動制造危機意識，實行了待業(yè)減薪政策，激發(fā)了管理層和員工強烈的危機感，公司上下通力合作，工作效率大為提高，使公司安然度過了石油危機。具備強烈的危機意識，可以把組織的日常管理與組織的戰(zhàn)略管理融合在一起，實現(xiàn)決策方面的抓大不放小。其次，應構建危機預警系統(tǒng)輔助領導決策。領導者的精力和能力都是有限的，科學的“大+小”決策需要危機預警系統(tǒng)的輔助。危機預警系統(tǒng)，包括危機監(jiān)測子系統(tǒng)、危機評判子系統(tǒng)和危機預報子系統(tǒng)。危機監(jiān)測子系統(tǒng)的主要功能是嚴密監(jiān)測組織危機的各種誘因及危機征兆，收集整理反映危機跡象的各種信息和信號。其中信息的收集非常重要，是領導者據(jù)以決策的基礎。危機評判子系統(tǒng)的主要功能是對收集的信息進行整理分析，并根據(jù)分析對潛在危機進行評估。危機預報子系統(tǒng)則是根據(jù)評估結果，對危機發(fā)生的概率及影響程度發(fā)出預報和警報。再次，應掌握一定的危機預控策略。危機預控是指根據(jù)危機監(jiān)測和預警情況，對組織可能發(fā)生的危機事件進行預先的控制和防范，主要目的是為了把組織潛在的危機消滅于萌芽狀態(tài)。危機預控的策略主要包括排除策略，即組織的運行應遠離較大的風險，如可實行零缺點管理和風險管理；還有緩解策略、轉移策略、防備策略和減少策略等。無論哪種策略，都需要理論和實踐層面的演練。只有運用熟練，才有助于領導者做出科學的危機預防決策。

三、危機處理階段領導“快+準”決策能力的塑造

危機處理階段，是指危機由隱性狀態(tài)轉化為顯性狀態(tài)，組織正常的運行狀態(tài)被打破，必須采取有效措施予以及時應對的階段。這一階段，必須塑造領導“快+準”的危機決策能力，具體應從以下幾個方面來進行。首先，應鍛造領導果斷決策的魄力。危機是一種突發(fā)事件或一種緊急狀態(tài)，其具有危害性、公眾性和高度不確定性等特點。不同的危機事件都有其科學應對的黃金時間，錯失了危機管理的黃金時間，危機發(fā)展的態(tài)勢往往就會不可控制或者損失不可估量，如火災或群體性公共事件的處理。領導者要做到果斷決策，一是要勇于擔當，針對危機事件迅速決策，要有為組織和公眾利益及時決策的勇氣；二是要勇于擔責，在決策失誤時要勇于承擔責任，不能因為怕?lián)煻房s不前，要在不斷地糾正失誤中提升自己的決策能力。其次，應加強領導科學決策的素養(yǎng)。科學決策，一是要借助科學的決策手段、方法、技術和正確的信息來輔助決策，拋棄過時的“拍腦袋”決策方式。比如，在危機管理中，可通過大數(shù)據(jù)的比較和分析，把組織有可能遭遇的各種危機事件提前想到并設計出應對的決策方案。二是“謀要眾”。領導者一人的智慧和能力畢竟有限，因此，要科學決策，必須充分發(fā)揚民主，集眾人智慧于危機決策之中。［3］為此，領導者應具備寬廣的胸襟和高超的領導藝術，要善于授權、敢于擔責、善于廣開言路，傾聽組織各層級成員的意見和建議，不搞“一言堂”。只有這樣，才能在危機管理中快速反應，科學決策。再次，應培養(yǎng)領導抓住事物本質進行決策的智慧。危機的誘因有很多，危機的應對策略也有多種選擇。在緊急的危機狀態(tài)之下，領導者必須具有透過現(xiàn)象看本質的決策智慧，精準決策，有的放矢。一是領導應把功夫下在決策之前。凡事預則立，不預則廢。決策前，應進行充分的調查和準備，對收集的信息和設計的應對預案應反復論證，理性思考可能遇到的各種問題并對應對預案進行補充和完善。二是要把“復雜問題簡單化”，透過紛繁復雜的危機現(xiàn)象抓住危機的本質。這需要領導者勤于思考、身體力行，在日常的管理工作中不放過任何一個問題，堅持具體問題具體分析，通過對不同問題的深入思考、判斷來抓住事物的本質，在危機管理決策中體現(xiàn)出“準”的水平。三是決策要權衡利弊，區(qū)分輕重緩急。危機涉及的利益相關者眾多，但在時間和人財物資源皆有限的情況下，不能采取“撒芝麻鹽”式的決策方式。正如美國著名的危機管理專家奧古斯丁所說，危機管理的六字方針是“說真話，立即說”，領導者在危機處理中的決策應遵守尊重事實、真誠坦率、公眾利益至上和全局利益優(yōu)先的原則。

四、危機善后階段領導“反思+變革”決策能力的塑造

經過危機處理階段之后，危機由顯性狀態(tài)重回隱性狀態(tài)，組織也逐漸恢復原來的管理秩序。該階段，應塑造領導“反思+變革”的決策能力，具體應從以下幾個方面努力。首先，應培養(yǎng)領導干部敢于反思不足的能力和勇氣。一是需要加強組織和領導者個體的倫理道德建設，在整個組織中營造敢于反思不足、正視錯誤進而不斷改進決策的風氣，以敢于反思不足為榮，以不敢正視錯誤為恥。除了日常的組織倫理道德教育，組織領導的表率作用對領導倫理決策技巧產生的影響不可忽視，倫理道德建設重點要聚焦“關鍵少數(shù)”。二是法律制度的建設不可或缺?！爱斕幱趶膼耗艿玫胶锰幍闹贫戎?，要勸人們從善是徒勞的?！币虼耍瑑H靠人們的道德自覺來進行反思是不夠的，因為反思不足往往與決策失誤和決策者的利益損失聯(lián)系在一起。這就要求必須同時加強危機決策評估和問責的法律制度建設，要細化評估指標、科學進行評估、嚴格進行問責。只有從軟、硬兩個方面進行約束，才能塑造領導反思決策不足的能力和勇氣。其次，應塑造領導善于抓住機遇、勇于推動組織變革的能力。相對于反思不足，更重要的是借危機管理的契機推動組織變革。一是領導者應不斷學習，尤其是從危機預防和危機處理決策的不足中進行學習，通過學習，在領導層達成變革的共識，推動變革決策的出臺和有效執(zhí)行。二是領導者應推動組織轉化為學習型組織，組織中的每個成員都應成為學習型組織成員。要通過持續(xù)不斷地學習，讓組織成員認識到組織以前的不足，更認識到組織變革的必要性，從而有效減少推行變革決策的阻力。三是領導者應借助外力來提高自己推動組織變革決策的能力。其中，大眾傳媒的監(jiān)督和中介作用以及公民的參與和推動作用對于塑造領導的組織變革決策能力非常重要。這些社會力量可以彌補領導決策中信息和智慧層面的不足，可以推動組織變革決策更加民主、科學和有效?？傊?，危機管理對領導決策提出了不同于日常管理的決策要求。盡管為了研究的方便，人們把危機管理劃分為不同的階段，不同的階段對領導決策能力有不同的要求，但實際的危機管理過程中，領導決策是一個不可分割的連續(xù)過程。因此，危機管理中領導決策能力的塑造也是一個整體，只是不同階段對領導決策能力要求的側重點不同而已。

參考文獻：

［1］丁煌.西方行政學說史［M］.武漢：武漢大學出版社，2004：182.

［2］張小明.公共部門危機管理：修訂版［M］.北京：中國人民大學出版社，2013：61.

［3］曉山.領導干部決策智慧要論［J］.中國延安干部學院學報，2017（5）：122-130.

作者：甄惠 岳林琳 鮑芳修 王波 單位：山東科技大學