管道工程國內(nèi)物資供應(yīng)管理論文

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一、近年來公司面臨的供應(yīng)商問題

隨著國內(nèi)管道建設(shè)近10多年的高速發(fā)展，管道建設(shè)管理模式也發(fā)生多次變化。目前在建管道工程中，運營單位、建設(shè)單位、建設(shè)單位駐現(xiàn)場管理代表、監(jiān)理單位、EPC單位、分包單位等管理層級多，職責(zé)范圍交叉。該公司一般作為其母公司承攬EPC項目的采辦物流分包單位，執(zhí)行物資代購服務(wù)和中轉(zhuǎn)站建設(shè)管理工作。在實際采辦工作中，EPC項目部的設(shè)備材料進度款撥付節(jié)點各異，有的按照工程施工綜合進度支付，有的按照業(yè)主實際支付的綜合進度款比例支付，還有的按照管理節(jié)點支付，都不以該公司與供應(yīng)商買賣合同約定的付款節(jié)點為撥付依據(jù)，導(dǎo)致公司無法按時履行付款約定，由此將可能造成以下后果：一是有的供應(yīng)商對該公司提起商業(yè)仲裁或訴訟，對公司甚至其母公司信譽帶來較大的負面影響；二是有的供應(yīng)商停止繼續(xù)履約，不再供貨或提供技術(shù)服務(wù)；三是有的供應(yīng)商在以后的項目報價中提高風(fēng)險金，造成采購成本上升；四是有的供應(yīng)商在以后項目交貨進度或產(chǎn)品質(zhì)量方面大打折扣，影響了工程進度，增加了安全風(fēng)險；五是該公司逐漸失去履約良好的供應(yīng)商，對其他供應(yīng)商逐漸失去控制力，造成市場詢價成本、簽約風(fēng)險進一步加大；六是某公司在開展國際貿(mào)易業(yè)務(wù)時，既無法利用以往業(yè)務(wù)積累的信譽，又可能因信譽問題面臨國際法律糾紛。

二、公司現(xiàn)階段的供應(yīng)商管理策略

目前，該公司在國內(nèi)管道工程物資采辦實施過程中，主要以公開招標、談判采購和詢價采購等幾種方式進行選商，對供應(yīng)商的管理主要按照以下兩部分進行。

1.一級集中采購物資方面

根據(jù)中國石油集團公司專業(yè)劃分，負責(zé)集團公司授權(quán)一級采購物資供應(yīng)商的推薦、準入與考核評價；按授權(quán)組建業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的一級采購物資供應(yīng)商準入、考評專業(yè)工作組；參與集團公司戰(zhàn)略供應(yīng)商的推薦和考評。采用日常管理和年度考評相結(jié)合的方式，對一級物資供應(yīng)商進行考核評價。年度考評中，對供應(yīng)商實行分等級管理，考評合格的分A、B、C3級管理。A、B級供應(yīng)商為主要采購供應(yīng)商，其中，A級供應(yīng)商數(shù)量控制在總量的5%以內(nèi)，B級供應(yīng)商數(shù)量控制在總量的15%以內(nèi)；考評不合格的給予中止交易，取消準入資格的處理。

2.二級采購物資方面

負責(zé)地區(qū)公司所屬二級物資供應(yīng)商的準入管理和考核管理，然后在集團公司備案。對于二級物資供應(yīng)商的準入，按照申請推薦、資格預(yù)審、準入評審、準入核準、信息錄入和準入證發(fā)放的程序辦理。對于二級物資供應(yīng)商考核評價，采用日常管理和年度考評相結(jié)合的方式。年度考評中，對供應(yīng)商實行分等級管理，考評合格的分A、B、C3級管理。其中，A、B級供應(yīng)商為主要采購供應(yīng)商，A級供應(yīng)商數(shù)量控制在總量的5%以內(nèi)，B級供應(yīng)商數(shù)量控制在總量的15%以內(nèi)，考評不合格的給予中止交易，取消準入資格的處理。綜上所述，該公司在具體采購業(yè)務(wù)中，對一級物資和二級物資不同供應(yīng)商的準入、考評都是一致的。根據(jù)以往項目采購數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，二級物資供應(yīng)商貨值只占采辦預(yù)算的30%左右，但二級供應(yīng)商數(shù)量卻占項目供應(yīng)商總數(shù)量的70%左右，這就意味著如果對待每種物資供應(yīng)商都采取同樣的考核辦法和同樣工作精力，投入產(chǎn)出是不成比例的，并且效率也不高，這將造成一定的成本浪費。

三、供應(yīng)商管理策略問題及解決建議

對于該公司現(xiàn)階段的供應(yīng)商管理策略，建議針對不同種類的供應(yīng)商采取差異化準入和考核管理策略，加大對一級物資供應(yīng)商考核的話語權(quán)。對二級物資供應(yīng)商準入和考評做管理分類，做到重點突出，優(yōu)化緊密與核心供應(yīng)商的關(guān)系。

1.對一級物資供應(yīng)商的管理

立足中國石油集團公司授權(quán)范圍內(nèi)通信設(shè)備、專用電視機供應(yīng)商的準入、考評管理，加大供應(yīng)商尋源，拓展供應(yīng)商渠道。通過引入對企業(yè)忠誠度高和有競爭力的供應(yīng)商，促進供應(yīng)商之間產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)的競爭，提升供應(yīng)商與該公司的業(yè)務(wù)和管理融合，共擔(dān)風(fēng)險、共享收益。供應(yīng)商的日常管理和年度考評要結(jié)合產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)和使用效果等進行綜合評價，重點培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

2.對二級物資供應(yīng)商的管理

以各項物資預(yù)計采購金額占采辦預(yù)算總額的比例按權(quán)重法進行分類，劃分為關(guān)鍵、重要和一般3類供應(yīng)商，其中，關(guān)鍵類供應(yīng)商預(yù)算占比為50%，重要類供應(yīng)商預(yù)算占比為30%，一般類供應(yīng)商預(yù)算占比為20%。對關(guān)鍵類、重要類供應(yīng)商，建立穩(wěn)定且優(yōu)先的關(guān)系，為穩(wěn)定市場份額，可優(yōu)先考慮預(yù)付款、合同進度付款等，做到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。對于一般通用類的技術(shù)含量低、競爭充分的物資，定期更新供應(yīng)商，保持市場充分競爭，做到合理低價。

3.制定具體評價指標體系層次

針對以上二級物資供應(yīng)商的分類，結(jié)合工作中的實際評價指標，可確定準入策略及評價指標體系的建立方法根據(jù)評價體系的各層次指標，通過對中貴六標和中緬國內(nèi)段等國內(nèi)項目有關(guān)采辦數(shù)據(jù)進行綜合評判并結(jié)合專家打分，分別取得關(guān)鍵供應(yīng)商、重要供應(yīng)商和一般供應(yīng)商的評價指標體系權(quán)重。（1）關(guān)鍵供應(yīng)商評價指標體系權(quán)重通過供應(yīng)商的評價指標體系數(shù)據(jù)，即可建立戰(zhàn)略供應(yīng)商評價體系，進而提高供應(yīng)商管理的效率，提高企業(yè)和供應(yīng)商的效益。（2）重要供應(yīng)商評價指標體系權(quán)重根據(jù)重要物資供應(yīng)商指標體系數(shù)據(jù)，即可針對項目中的供應(yīng)商進行高效合理管控和推薦，確定供應(yīng)商選擇策略，適度引入競爭。結(jié)合資信調(diào)查情況，從質(zhì)量、售后服務(wù)和價格考核為考核策略，適度淘汰。（3）一般供應(yīng)商評價指標體系權(quán)重一般供應(yīng)商在整個項目的供應(yīng)商數(shù)量上要占到80%以上，但物資采購金額卻只占20%左右，根據(jù)二八原則，對這部分供應(yīng)商的管理工作只應(yīng)占到工作總量的20%，因此，對這部分供應(yīng)商的評價管理著重質(zhì)量價格考核，定期更新供應(yīng)商名單，進行末位淘汰。隨著該公司母公司承攬工程項目的持續(xù)增加和公司自身采辦物流貿(mào)易的不斷發(fā)展，作為管道工程物資采辦及物流服務(wù)的專業(yè)化公司，該公司更需加強對物資供應(yīng)商的管理，廣泛實時地進行供應(yīng)商尋源和供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫更新，保證始終與最有競爭力的供應(yīng)商開展合作。

作者：王建順 趙國來 李雪松 單位：中油管道物資裝備總公司