甲分包工程管理施工模式思考

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一、業(yè)主分包工程在施工總承包模式中管理難度的原因分析

1.業(yè)主方對于工程承發(fā)包模式定位不足

對于產(chǎn)生上述問題的原因，在業(yè)主方來看，有的是承發(fā)包模式的定位中存在的先天不足這一方面的原因。在施工總承包模式中，把基本所有的分包項目都拉進(jìn)自己的籃子，會造成總包方覺得無利可圖，從而在業(yè)主分包單位進(jìn)場后開始制造障礙，為自身謀取經(jīng)濟(jì)利益或在業(yè)主分包工程方面配合不作為，使該分包工程延誤后進(jìn)行工期、經(jīng)濟(jì)方面的索償。同時，大量的業(yè)主分包工程也會大大牽涉業(yè)主方現(xiàn)場管理部門的精力，在管理方面疲于各種協(xié)調(diào)工作，也難免會產(chǎn)生百密一疏，進(jìn)而產(chǎn)生牽一發(fā)而動全身的問題。

2.業(yè)主方對于監(jiān)理管理模式的確定

業(yè)主方對于監(jiān)理單位在工程中管理模式，在工程開工之初需明確確立，是執(zhí)行代位甲方全面工程管理的授權(quán)還是僅對質(zhì)量安全等監(jiān)理單位常規(guī)輔助業(yè)主方管理的權(quán)限。同時監(jiān)理單位在工程項目管理過程中處于的地位應(yīng)明確，工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)依照法律、法規(guī)以及有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范、設(shè)計文件和建設(shè)工程承包合同，代表建設(shè)單位對施工質(zhì)量實施監(jiān)理，并對施工質(zhì)量承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任。監(jiān)理單位的定位不明，易造成管理上的權(quán)責(zé)不清。

3.總包方對于專業(yè)化工程系統(tǒng)集成知識程度及配合程度一個完整項目的建設(shè)開發(fā)，牽涉面之廣是超出一般工程管理人員所掌握的知識體系范圍的?？偝邪鼏挝坏乃刭|(zhì)直接關(guān)系到工程建設(shè)的方方面面，不僅在施工

企業(yè)方面有企業(yè)資質(zhì)承接工程范圍的管理規(guī)定，項目經(jīng)理等人員上也有《注冊建造師管理規(guī)定》。目前，企業(yè)資質(zhì)的掛靠、注冊人員的掛證現(xiàn)象依然很多。《注冊建造師管理規(guī)定》明確規(guī)定了需采用注冊建造師進(jìn)行執(zhí)業(yè)管理，“注冊建造師是指通過考核認(rèn)定或考試合格取得中華人民共和國建造師資格證書，并按規(guī)定進(jìn)行注冊，取得中華人民共和國建造師注冊證書和執(zhí)業(yè)印章，擔(dān)任施工單位項目負(fù)責(zé)人及從事相關(guān)的專業(yè)活動，未取得注冊證書和執(zhí)業(yè)印章的，不得擔(dān)任大中型建設(shè)工程項目的施工單位項目負(fù)責(zé)人，不得已注冊建造師的名義從事相關(guān)活動。”許多情況下，總分包施工單位會提出種種理由，回避注冊建造師的現(xiàn)場蹲點管理。一是建造師的用人成本較高，再就是業(yè)主及監(jiān)理方的要求不到位。

4.分包單位與相關(guān)配合專業(yè)的了解程度及工程特性的掌握度不足

許多業(yè)主分包單位更愿意同業(yè)主簽訂合同，往往在獲得合同后，在資金及業(yè)主支持性上較總包單位發(fā)包的形式要好，從而具有某些優(yōu)越感，會產(chǎn)生一些以自我為中心的觀念，對于前后的作業(yè)工程等與之相關(guān)的配合專業(yè)的了解及實際情況的掌握不足，不能做到有效銜接，同時對于工程特性的了解程度也不夠。工方案套用的情況很常見，以至于到真正需要開展工作的時候，發(fā)現(xiàn)許多原定施工措施在本工程內(nèi)不適用。于是重新掉頭再來，誤時誤事。

二、進(jìn)一步完善甲分包工程在施工總承包模式中的管理對策

1.業(yè)主方在項目開發(fā)前期對工程發(fā)包模式的定位準(zhǔn)確

這是工程發(fā)包的指導(dǎo)思想，公司對于種類繁雜的分包工程是否具有足夠的管理協(xié)調(diào)力量？公司的管理流程是否足夠完善？上行下達(dá)解決問題的效率是否快速？如果得到肯定的回答，那可以采用稍多的甲分包工程。如果在其中一條有相反的答案，就會對工程總體產(chǎn)生負(fù)面影響。過多的甲分包工程無益于項目管理，完全可以拿出部分可以在總承包模式下分包的項目，借助總承包單位的管理力量，由總承包方完成。

2.業(yè)主方對于總包單位的正確選擇

總包單位的專業(yè)素質(zhì)至關(guān)重要，對于發(fā)包前總承包單位的選擇考察，不能僅僅流于形式，跑一圈在建項目，走馬觀花看一通。這對掌握對方總包單位的管理實力毫無意義，要深入了解總包單位的總體實力。公司性質(zhì)、管理模式，是公司民營企業(yè)還是國有施工企業(yè)，項目部管理人員的報酬是項目體承包分紅模式還是每個月干活拿工資方式。關(guān)于項目部的人員的固定情況，項目部大多數(shù)管理人員是已經(jīng)長期在一個項目部中配合還是為了本項目臨時招聘組建的。在確定好參與投標(biāo)的總包單位后，對于管理班子的人員要求必須從嚴(yán)。投標(biāo)管理人員與實際到崗管理人員要相對應(yīng)，人證必須合一，注冊人員實際現(xiàn)場到崗，因為不僅注冊人員的專業(yè)知識對工程項目來說有更多的保障，再就是執(zhí)業(yè)注冊人員出于自身考量會嚴(yán)格各方面的管理。而在一些掛證人不在的項目中，一些所謂的現(xiàn)場執(zhí)行經(jīng)理總是以不規(guī)范的簡化方式進(jìn)行，容易產(chǎn)生各類問題，發(fā)生問題后又無法進(jìn)行追責(zé)。

3.業(yè)主方對于總、分包合同的管理

在業(yè)主分包單位的選擇過程中，積極落實總承包單位的參與，可預(yù)見的與之相關(guān)的問題各方要談清楚，并明確寫入三方合同。不能僅在合同中注明“由分包單位與總包單位在進(jìn)場前自行協(xié)調(diào)處理”這類含糊不清的條款，正因為往往關(guān)于這類問題，屆時總分包單位總是各執(zhí)一詞，無法解決，矛盾最終還是會匯集到業(yè)主方，嚴(yán)重制約工程的進(jìn)度，甚至產(chǎn)生對立。合同簽訂后，業(yè)主方要主動組織總分包方現(xiàn)場管理人員在專門時間集中對合同進(jìn)行學(xué)習(xí)，明確總分包方的配合范圍及義務(wù)和各自承擔(dān)的職責(zé)。

4.業(yè)主方對于監(jiān)理管理模式的正確引導(dǎo)

監(jiān)理單位是受業(yè)主方委托，代表業(yè)主方利益，因此要在制度上防止監(jiān)理單位和施工單位產(chǎn)生利益瓜葛。例如，監(jiān)理單位在總包單位處吃飯用餐，這不僅是簡單的吃個午飯的問題。俗話說“吃人嘴軟，拿人手短”，一些原則性的問題在飯桌上一再退讓，甚至容易產(chǎn)生滋生腐敗的溫床，業(yè)主方的利益無法得到保障。因此，必須使監(jiān)理單位擺脫對總包單位的伙食依賴。而且作為監(jiān)理單位在業(yè)主分包工程在總承包模式中的管理必須發(fā)揮積極作用，利用監(jiān)理單位具有專業(yè)知識和工程理解方面，對總分包的矛盾焦點進(jìn)行協(xié)調(diào)，這些工作的開展是需要項目現(xiàn)場業(yè)主方積極給予引導(dǎo)的。

5.業(yè)主方對于甲分包工程的配套相關(guān)問題的系統(tǒng)集成

當(dāng)然，業(yè)主方在甲分包工程中要發(fā)揮積極作用。作為工程建設(shè)單位，對于工程項目全局的系統(tǒng)了解應(yīng)是最全面的。因此，在與分包專業(yè)的配套相關(guān)問題的系統(tǒng)集成中，要發(fā)揮專業(yè)主導(dǎo)作用。對于分包方在招標(biāo)過程中答應(yīng)的一些代位業(yè)主處理的事宜，業(yè)主方要認(rèn)真分析代為處理可行性，以前是否有相關(guān)處理經(jīng)驗？代位執(zhí)行是否合法合規(guī)？盡量要立足自身解決。

三、結(jié)語

本文從業(yè)主單位角度，討論了“甲分包工程在施工總承包模式中的工程管理”。其意義不僅在于滿足業(yè)主方自身的利益，而是從整個工程開發(fā)的大局出發(fā)，使項目本身、項目參建各方，乃至最后項目的使用者都得到了受益，對于身處工程參建各方來說，都應(yīng)值得深入探究。希望在各方理解溝通的基礎(chǔ)之上，走出一條“和諧管理、各方皆贏”的良性之路。

作者：馬亮 單位：經(jīng)緯置地有限公司