項目經(jīng)濟(jì)管理風(fēng)險及防范對策

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一、投標(biāo)報價風(fēng)險

我國實施《清單計價規(guī)范》以來，對規(guī)范建筑市場起到了積極有效的作用，但在實踐中也發(fā)現(xiàn)有不足之處，容易給施工企業(yè)帶來潛在的風(fēng)險。

1.招標(biāo)工程清單量與施工圖量不符

《單計價規(guī)范》規(guī)定:“由于工程量清單的工程數(shù)量有誤或設(shè)計變更引起的工程量增減，屬于合同約定幅度以內(nèi)的，應(yīng)執(zhí)行原有的綜合單價”。在經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展時期，業(yè)主往往在初步設(shè)計階段就進(jìn)行招標(biāo)，因為初設(shè)的深度不夠，施工企業(yè)所編制的“綜合單價”不可能涵蓋施工圖的全部內(nèi)容，開工以后施工圖陸續(xù)到場，才發(fā)現(xiàn)與初設(shè)圖無論在數(shù)量上還是內(nèi)容上，都存在較大的差異，變化處雖不屬一類變更，卻超過投標(biāo)綜合單價達(dá)10%。而業(yè)主為轉(zhuǎn)移風(fēng)險，往往在合同條件中明確規(guī)定“超出《工程量清單》的項目和數(shù)量以及由此增加的費用，由承包人掌握的總承包風(fēng)險費用解決?！比缒掣咚勹F路特大橋，因招標(biāo)概算漏項、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)提高、地質(zhì)水文實際與資料差異較大、周圍環(huán)境改變、文明施工標(biāo)準(zhǔn)升高、以及承包商無法控制和承擔(dān)的費用(電力、海事、航道、漁政、水利、河道及臨時租地)等，增加費用約占中標(biāo)價的5%，超過施工合同中總承包風(fēng)險費2%的限額，這是有經(jīng)驗的承包商也無法控制和預(yù)見的。

2.招標(biāo)工程量清單漏項

鐵路工程項目，采用初設(shè)概算限額招投標(biāo)，由于設(shè)計深度不夠，承包商即使事前發(fā)現(xiàn)漏項，但也無法改變業(yè)主再一次將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商。

3.工程量清單的項目與計量規(guī)則不配套

一是“清單”的項目及內(nèi)容，與“計量規(guī)則”不吻合，投標(biāo)報價時容易產(chǎn)生理解偏差;二是業(yè)主在招標(biāo)文件中不提供計量規(guī)則和技術(shù)規(guī)范，其“清單”的工程量，由承包商自己根據(jù)招標(biāo)圖計算。這兩種不配套的情況，極易造成報價失誤。

4.投標(biāo)施組風(fēng)險

在投標(biāo)階段，施工企業(yè)需編制施工組織設(shè)計，這個投標(biāo)實施性施組，一是為中標(biāo)而不敢突破招標(biāo)指導(dǎo)性施組，造成較大虧損。如某大橋，招標(biāo)指導(dǎo)性施組的輔助鋼結(jié)構(gòu)約1萬噸，投標(biāo)施組就向其靠近，結(jié)果實際投入了3.2萬噸。二是投標(biāo)實施性施組的編制往往不受重視，或是投入人員少，或是編制者經(jīng)驗不足，有時為了中標(biāo)還將施工方案一再簡化，中標(biāo)后才發(fā)現(xiàn)其施工方案缺乏可行性，不具備實施性的意義，極易造成虧損，

5.低價競標(biāo)風(fēng)險

目前，我國建筑市場屢屢發(fā)生不合理壓價競爭，其主要原因一是施工企業(yè)身好‘僧多粥少”比例失調(diào)的買方市場，為緩解人員窩工和設(shè)備閑置，實現(xiàn)設(shè)備的現(xiàn)值化，不得不走進(jìn)為中標(biāo)而壓價的怪圈;二是業(yè)主對招投標(biāo)制度認(rèn)識片面，以為招投標(biāo)的目的就是壓低價格;三是市場規(guī)則片面，對業(yè)主的約束極弱，施工企業(yè)處于弱勢，致使業(yè)主敢于迫使施工企業(yè)讓利墊資，將不合理的工程價款結(jié)算方式強(qiáng)加給施工企業(yè)，如預(yù)付工程款，國內(nèi)外的慣例均為合同總額的10%，有的業(yè)主竟修改為按年度施工計劃的10%支付，造成施工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難;四是概算評審部門墨守成規(guī)，嚴(yán)守“三算”間不能突破的戒律，照搬已落后于市場和施工實踐的“概算指標(biāo)”及行業(yè)定額，低概算的后果，是層層壓價，某線鐵路工程的低概算指標(biāo)己使施工企業(yè)難以為繼。

二、施工管理風(fēng)險

施工階段是風(fēng)險比較集中的階段，可以歸納以下幾種情況。

1.施工方案選擇的風(fēng)險

施工常受外部環(huán)境變化的影響，如工期、資金、設(shè)備、地質(zhì)、水文、氣候、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等的變化，橋梁的水中施工還要受洪水、海事、航道、河道、堤防、漁政等的制約，采用“四新”技術(shù)的施工方案，因技術(shù)含量高和施工復(fù)雜性，風(fēng)險更大。

2.安全質(zhì)量工期風(fēng)險

施工中，如果施工人員沒有嚴(yán)格遵守技術(shù)規(guī)范、施工規(guī)程、安全操作細(xì)則，這些過失行為可能導(dǎo)致安全質(zhì)量事故;業(yè)主要求工期緊，增大了投入，卻得不到補(bǔ)償;都會給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失。

3.勞務(wù)分包風(fēng)險

項目需用大量的農(nóng)民工，雖對其進(jìn)行了培訓(xùn)、考核和取證，但他們對施工環(huán)境不熟悉，操作經(jīng)驗不足，存在工傷隱患和質(zhì)量事故的風(fēng)險。若勞務(wù)隊伍選擇有誤，還會引起合同糾紛，造成法律風(fēng)險。

4.物資機(jī)械采購和管理風(fēng)險

材料采購，特別是大宗材料，如砂、石等，由于施工周期長、用量大、資金儲備緊缺、場地限制，市場價格變化幅度大，但又不可能在市場低谷時一次全部采購，如某橋，2007年砂石價格較2006年上漲44%，增大了成本。機(jī)械設(shè)備配置，除企業(yè)自備外，還需大量尚利用社會資源，租賃先進(jìn)大型機(jī)械設(shè)備。但在施工過程中，由于非企業(yè)原因造成工序不連續(xù)的局部停待工;或調(diào)配和使用不當(dāng)，機(jī)械利用率不高;施工方案變化需提前退租而引發(fā)合同糾紛;主航道過往船舶頻繁，易與水上機(jī)械設(shè)備發(fā)生碰撞事故，都會給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

5.合同風(fēng)險

有些業(yè)主缺乏平等互利的“雙贏”觀念，盲目追求“少花錢多辦事”，在合同條件中，盡其所能囊括了對施工企業(yè)的制約條款，把2%~2.5%的總承包風(fēng)險費，當(dāng)成轉(zhuǎn)嫁一切風(fēng)險的防空洞，把不可預(yù)見的風(fēng)險、二三類設(shè)計變更、任何原因造成的工期延誤、非不可抗力造成的損失、工程量增加等，均由承包商自行消化。

三、工程經(jīng)濟(jì)風(fēng)險防范與應(yīng)對措施

風(fēng)險雖然具有多樣性、不確定性、潛在性，但仍然是可知的，只要我們根據(jù)風(fēng)險的類型進(jìn)行具體分析，從精細(xì)化管理入手，采取相應(yīng)防范措施，就能保證工程項目的順利實施。

1.提高對工程經(jīng)濟(jì)管理的認(rèn)識

(1)正確處理工期與效益的關(guān)系

長期以來，受計劃經(jīng)濟(jì)思想的影響，重進(jìn)度，輕效益，為提前工期而不惜血本加大投入的事例舉不勝舉。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，效益更為重要，施工企業(yè)沒有了效益，就是無源之水，無本之木，只有正確處理好工期和效益的關(guān)系，企業(yè)才能得到有利的發(fā)展。

(2)加強(qiáng)工程技術(shù)與經(jīng)濟(jì)管理的結(jié)合

現(xiàn)階段存在的主要問題，一是施工方案缺少經(jīng)濟(jì)比較;二是造價師大多不參加施工方案研究，無從進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析;三是施工中發(fā)現(xiàn)設(shè)計與實際不符時，不能較快做出反應(yīng)。因此，今后應(yīng)加強(qiáng)工程與經(jīng)濟(jì)工作者的合作，從組織機(jī)構(gòu)上將兩者有機(jī)地結(jié)合起來，形成綜合功能的團(tuán)隊

(3)樹立全員經(jīng)濟(jì)意識，統(tǒng)籌兼顧、全局一盤棋

工程經(jīng)濟(jì)管理，是一個全員、全過程的工作，從管理層到作業(yè)層，都應(yīng)樹立成本控制意識，將安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本管理進(jìn)行最佳組合，才能實現(xiàn)社會效益與企業(yè)效益統(tǒng)一，才育故續(xù)嘶、快、好、省的目的。

2.建立完善的工程經(jīng)濟(jì)管理體系

(1)建立完善組織體系

為適應(yīng)招投標(biāo)，中鐵大橋在集團(tuán)和公司兩級對口成立了“市場營銷部”及“設(shè)計事業(yè)部”:為強(qiáng)化工程經(jīng)濟(jì)管理，近來又成立了“工程經(jīng)濟(jì)部”，負(fù)責(zé)預(yù)算成本的檢測及監(jiān)控、企業(yè)定額測定和索賠管理;各子、分公司，亦相應(yīng)健全工程經(jīng)濟(jì)管理機(jī)構(gòu)，配備相關(guān)人員。另在集團(tuán)和公司兩級項目部，配備了專職時商務(wù)經(jīng)理，’，負(fù)責(zé)商務(wù)、合約及成本等工作。

(2)大力推進(jìn)管理層與作業(yè)尉兩層分開”

在集團(tuán)承接的項目上，集團(tuán)統(tǒng)一控制項目分包、材料采購、大型機(jī)械采購、資金安排、施工方案制定、主要價格確定;集團(tuán)項目部與公司項目部為執(zhí)行主體，對工期、質(zhì)量、安全負(fù)責(zé)。子公司是勞務(wù)層。集團(tuán)亦可授權(quán)集團(tuán)項目部審批或經(jīng)營管理。

(3)建立完善的內(nèi)部控制、引入競爭機(jī)制

為減少管理過程中的漏洞和不規(guī)范行為，工程經(jīng)濟(jì)相關(guān)部門形成了完善的內(nèi)部監(jiān)督體系。引入競爭機(jī)制，開展工程項目內(nèi)部競標(biāo)，適當(dāng)?shù)匾M(jìn)外部單位參與投標(biāo)，以便找出管理差距和盈虧責(zé)任。

(4)加強(qiáng)內(nèi)部物機(jī)市場，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢

目前，集團(tuán)的內(nèi)部市場機(jī)制己趨健全，并具備了市場競爭能力，宜適當(dāng)增加投入，擴(kuò)大物流配送范圍，并形成配送網(wǎng)絡(luò)，降低材料成本，以充分發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢。若能充分利用內(nèi)部資源，盡快建立材料周轉(zhuǎn)調(diào)配內(nèi)部市場，完善機(jī)械設(shè)備租賃內(nèi)部市場，并加強(qiáng)管理、提高服務(wù)質(zhì)量，既可減少對外部市場的依賴，還可降低成本。

3.幾點具體措施

(1)提高投標(biāo)報價水平，是做好工程經(jīng)濟(jì)管理的重要源泉

首先，要對技術(shù)方案進(jìn)行先進(jìn)、合理和經(jīng)濟(jì)的比選，根據(jù)合同要求、工程特點、工期約定、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合施工企業(yè)自身的施工經(jīng)驗、技術(shù)力量和裝備等，采用系統(tǒng)管理的方法，制定符合實際、技術(shù)可行、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案和實施性施工組織設(shè)計;其次，要結(jié)合企業(yè)管理水平，認(rèn)真測算工程項目的成本;再是，要報價合理，充分體現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)和設(shè)備優(yōu)勢，充分考慮項目風(fēng)險，并成立技術(shù)和經(jīng)濟(jì)專家評審小組，對施組、成本和報價進(jìn)行充分論證，給投標(biāo)決策提供可靠的依據(jù)。

(2)做好企業(yè)定額建設(shè)，實行責(zé)任成本管理

宜設(shè)專門的企業(yè)定額測定機(jī)構(gòu)，把企業(yè)定額的建設(shè)納入企業(yè)的日常管理中，成為夯實基礎(chǔ)管理的重要組成部分。實行成本否決的原則，采用工、料、機(jī)限額控制，動態(tài)管理，恢復(fù)工號、派工單、材料限額卡及司機(jī)運轉(zhuǎn)日志等班組管理制度。

(3)培植成建制外協(xié)勞務(wù)隊伍，嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入制度，加快兩層分離

一是要加強(qiáng)勞務(wù)隊伍的綜合素質(zhì)培訓(xùn)，對外協(xié)隊伍按資金、信譽(yù)、業(yè)績、技術(shù)實力、熟練工人等有關(guān)指標(biāo)實行分級注冊，按工程大小、難易程度實行相應(yīng)的準(zhǔn)入制度;二是要招標(biāo)選擇成建制的勞務(wù)隊伍，嚴(yán)格審查和明確勞務(wù)分包合同條款。

(4)嚴(yán)格合同管理和過程控制

項目實施過程中，以合同方式明確雙方的責(zé)、權(quán)、利，不能以包代管。合同從簽訂、履行至終止的全過程，應(yīng)嚴(yán)格按照程序進(jìn)行，并建立檔案和記錄。大宗材料采購、機(jī)械采購和租賃，宜采用招標(biāo)競價方式擇優(yōu)，由相關(guān)業(yè)務(wù)部門主辦，歸口合同部門統(tǒng)一管理。同時，要加強(qiáng)索賠意識，針對施工實際情況與合同約定差異，及時收集資料和取證，請監(jiān)理簽認(rèn);資料準(zhǔn)確完整、有理有據(jù)、客觀、依法撰寫索賠報告，把握索賠時機(jī)向業(yè)主提出索賠。工程與經(jīng)濟(jì)，兩者相輔相成，企業(yè)只有在工程項目實踐中，不斷地加強(qiáng)風(fēng)險管理，努力規(guī)避、轉(zhuǎn)移和減輕風(fēng)險，做風(fēng)險的駕馭者，從粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，提高集約化管理水平，才能保證企業(yè)做強(qiáng)做大，取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。