項目經濟管理風險及防范對策

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一、投標報價風險

我國實施《清單計價規范》以來，對規范建筑市場起到了積極有效的作用，但在實踐中也發現有不足之處，容易給施工企業帶來潛在的風險。

1.招標工程清單量與施工圖量不符

《單計價規范》規定:“由于工程量清單的工程數量有誤或設計變更引起的工程量增減，屬于合同約定幅度以內的，應執行原有的綜合單價”。在經濟迅猛發展時期，業主往往在初步設計階段就進行招標，因為初設的深度不夠，施工企業所編制的“綜合單價”不可能涵蓋施工圖的全部內容，開工以后施工圖陸續到場，才發現與初設圖無論在數量上還是內容上，都存在較大的差異，變化處雖不屬一類變更，卻超過投標綜合單價達10%。而業主為轉移風險，往往在合同條件中明確規定“超出《工程量清單》的項目和數量以及由此增加的費用，由承包人掌握的總承包風險費用解決。”如某高速鐵路特大橋，因招標概算漏項、技術標準提高、地質水文實際與資料差異較大、周圍環境改變、文明施工標準升高、以及承包商無法控制和承擔的費用(電力、海事、航道、漁政、水利、河道及臨時租地)等，增加費用約占中標價的5%，超過施工合同中總承包風險費2%的限額，這是有經驗的承包商也無法控制和預見的。

2.招標工程量清單漏項

鐵路工程項目，采用初設概算限額招投標，由于設計深度不夠，承包商即使事前發現漏項，但也無法改變業主再一次將風險轉移給承包商。

3.工程量清單的項目與計量規則不配套

一是“清單”的項目及內容，與“計量規則”不吻合，投標報價時容易產生理解偏差;二是業主在招標文件中不提供計量規則和技術規范，其“清單”的工程量，由承包商自己根據招標圖計算。這兩種不配套的情況，極易造成報價失誤。

4.投標施組風險

在投標階段，施工企業需編制施工組織設計，這個投標實施性施組，一是為中標而不敢突破招標指導性施組，造成較大虧損。如某大橋，招標指導性施組的輔助鋼結構約1萬噸，投標施組就向其靠近，結果實際投入了3.2萬噸。二是投標實施性施組的編制往往不受重視，或是投入人員少，或是編制者經驗不足，有時為了中標還將施工方案一再簡化，中標后才發現其施工方案缺乏可行性，不具備實施性的意義，極易造成虧損，

5.低價競標風險

目前，我國建筑市場屢屢發生不合理壓價競爭，其主要原因一是施工企業身好‘僧多粥少”比例失調的買方市場，為緩解人員窩工和設備閑置，實現設備的現值化，不得不走進為中標而壓價的怪圈;二是業主對招投標制度認識片面，以為招投標的目的就是壓低價格;三是市場規則片面，對業主的約束極弱，施工企業處于弱勢，致使業主敢于迫使施工企業讓利墊資，將不合理的工程價款結算方式強加給施工企業，如預付工程款，國內外的慣例均為合同總額的10%，有的業主竟修改為按年度施工計劃的10%支付，造成施工企業資金周轉困難;四是概算評審部門墨守成規，嚴守“三算”間不能突破的戒律，照搬已落后于市場和施工實踐的“概算指標”及行業定額，低概算的后果，是層層壓價，某線鐵路工程的低概算指標己使施工企業難以為繼。

二、施工管理風險

施工階段是風險比較集中的階段，可以歸納以下幾種情況。

1.施工方案選擇的風險

施工常受外部環境變化的影響，如工期、資金、設備、地質、水文、氣候、技術標準等的變化，橋梁的水中施工還要受洪水、海事、航道、河道、堤防、漁政等的制約，采用“四新”技術的施工方案，因技術含量高和施工復雜性，風險更大。

2.安全質量工期風險

施工中，如果施工人員沒有嚴格遵守技術規范、施工規程、安全操作細則，這些過失行為可能導致安全質量事故;業主要求工期緊，增大了投入，卻得不到補償;都會給企業帶來經濟損失。

3.勞務分包風險

項目需用大量的農民工，雖對其進行了培訓、考核和取證，但他們對施工環境不熟悉，操作經驗不足，存在工傷隱患和質量事故的風險。若勞務隊伍選擇有誤，還會引起合同糾紛，造成法律風險。

4.物資機械采購和管理風險

材料采購，特別是大宗材料，如砂、石等，由于施工周期長、用量大、資金儲備緊缺、場地限制，市場價格變化幅度大，但又不可能在市場低谷時一次全部采購，如某橋，2007年砂石價格較2006年上漲44%，增大了成本。機械設備配置，除企業自備外，還需大量尚利用社會資源，租賃先進大型機械設備。但在施工過程中，由于非企業原因造成工序不連續的局部停待工;或調配和使用不當，機械利用率不高;施工方案變化需提前退租而引發合同糾紛;主航道過往船舶頻繁，易與水上機械設備發生碰撞事故，都會給企業帶來巨大的經濟損失。

5.合同風險

有些業主缺乏平等互利的“雙贏”觀念，盲目追求“少花錢多辦事”，在合同條件中，盡其所能囊括了對施工企業的制約條款，把2%~2.5%的總承包風險費，當成轉嫁一切風險的防空洞，把不可預見的風險、二三類設計變更、任何原因造成的工期延誤、非不可抗力造成的損失、工程量增加等，均由承包商自行消化。

三、工程經濟風險防范與應對措施

風險雖然具有多樣性、不確定性、潛在性，但仍然是可知的，只要我們根據風險的類型進行具體分析，從精細化管理入手，采取相應防范措施，就能保證工程項目的順利實施。

1.提高對工程經濟管理的認識

(1)正確處理工期與效益的關系

長期以來，受計劃經濟思想的影響，重進度，輕效益，為提前工期而不惜血本加大投入的事例舉不勝舉。在市場經濟條件下，效益更為重要，施工企業沒有了效益，就是無源之水，無本之木，只有正確處理好工期和效益的關系，企業才能得到有利的發展。

(2)加強工程技術與經濟管理的結合

現階段存在的主要問題，一是施工方案缺少經濟比較;二是造價師大多不參加施工方案研究，無從進行經濟分析;三是施工中發現設計與實際不符時，不能較快做出反應。因此，今后應加強工程與經濟工作者的合作，從組織機構上將兩者有機地結合起來，形成綜合功能的團隊

(3)樹立全員經濟意識，統籌兼顧、全局一盤棋

工程經濟管理，是一個全員、全過程的工作，從管理層到作業層，都應樹立成本控制意識，將安全、質量、進度、成本管理進行最佳組合，才能實現社會效益與企業效益統一，才育故續嘶、快、好、省的目的。

2.建立完善的工程經濟管理體系

(1)建立完善組織體系

為適應招投標，中鐵大橋在集團和公司兩級對口成立了“市場營銷部”及“設計事業部”:為強化工程經濟管理，近來又成立了“工程經濟部”，負責預算成本的檢測及監控、企業定額測定和索賠管理;各子、分公司，亦相應健全工程經濟管理機構，配備相關人員。另在集團和公司兩級項目部，配備了專職時商務經理，’，負責商務、合約及成本等工作。

(2)大力推進管理層與作業尉兩層分開”

在集團承接的項目上，集團統一控制項目分包、材料采購、大型機械采購、資金安排、施工方案制定、主要價格確定;集團項目部與公司項目部為執行主體，對工期、質量、安全負責。子公司是勞務層。集團亦可授權集團項目部審批或經營管理。

(3)建立完善的內部控制、引入競爭機制

為減少管理過程中的漏洞和不規范行為，工程經濟相關部門形成了完善的內部監督體系。引入競爭機制，開展工程項目內部競標，適當地引進外部單位參與投標，以便找出管理差距和盈虧責任。

(4)加強內部物機市場，發揮集團優勢

目前，集團的內部市場機制己趨健全，并具備了市場競爭能力，宜適當增加投入，擴大物流配送范圍，并形成配送網絡，降低材料成本，以充分發揮集團整體優勢。若能充分利用內部資源，盡快建立材料周轉調配內部市場，完善機械設備租賃內部市場，并加強管理、提高服務質量，既可減少對外部市場的依賴，還可降低成本。

3.幾點具體措施

(1)提高投標報價水平，是做好工程經濟管理的重要源泉

首先，要對技術方案進行先進、合理和經濟的比選，根據合同要求、工程特點、工期約定、質量標準，結合施工企業自身的施工經驗、技術力量和裝備等，采用系統管理的方法，制定符合實際、技術可行、經濟合理的施工方案和實施性施工組織設計;其次，要結合企業管理水平，認真測算工程項目的成本;再是，要報價合理，充分體現企業的技術和設備優勢，充分考慮項目風險，并成立技術和經濟專家評審小組，對施組、成本和報價進行充分論證，給投標決策提供可靠的依據。

(2)做好企業定額建設，實行責任成本管理

宜設專門的企業定額測定機構，把企業定額的建設納入企業的日常管理中，成為夯實基礎管理的重要組成部分。實行成本否決的原則，采用工、料、機限額控制，動態管理，恢復工號、派工單、材料限額卡及司機運轉日志等班組管理制度。

(3)培植成建制外協勞務隊伍，嚴格執行準入制度，加快兩層分離

一是要加強勞務隊伍的綜合素質培訓，對外協隊伍按資金、信譽、業績、技術實力、熟練工人等有關指標實行分級注冊，按工程大小、難易程度實行相應的準入制度;二是要招標選擇成建制的勞務隊伍，嚴格審查和明確勞務分包合同條款。

(4)嚴格合同管理和過程控制

項目實施過程中，以合同方式明確雙方的責、權、利，不能以包代管。合同從簽訂、履行至終止的全過程，應嚴格按照程序進行，并建立檔案和記錄。大宗材料采購、機械采購和租賃，宜采用招標競價方式擇優，由相關業務部門主辦，歸口合同部門統一管理。同時，要加強索賠意識，針對施工實際情況與合同約定差異，及時收集資料和取證，請監理簽認;資料準確完整、有理有據、客觀、依法撰寫索賠報告，把握索賠時機向業主提出索賠。工程與經濟，兩者相輔相成，企業只有在工程項目實踐中，不斷地加強風險管理，努力規避、轉移和減輕風險，做風險的駕馭者，從粗放型管理向精細化管理轉變，提高集約化管理水平，才能保證企業做強做大，取得較好的經濟效益。