房地產(chǎn)企業(yè)集團財務管理機制研究

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摘要:本文針對房地產(chǎn)企業(yè)集團財務管理機制，結(jié)合理論與實踐，在簡要闡述目前房地產(chǎn)企業(yè)集團財務管理模式的基礎上，分析了財務管理機制特點及現(xiàn)狀，并提出房地產(chǎn)企業(yè)集團財務管理體系優(yōu)化策略。合理性結(jié)果表明，房地產(chǎn)企業(yè)集團經(jīng)營發(fā)展中涉及的資金大、范圍廣、模式多，傳統(tǒng)粗放式的財務管理模式已經(jīng)難以滿足實際發(fā)展需求，需要結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)集團的特性和現(xiàn)存問題，采取有針對性的優(yōu)化措施，才能提升市場競爭力，實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展。

關鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè)集團;財務管理;機制分析

一、引言

在我國社會經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的背景下，為房地產(chǎn)企業(yè)集團的發(fā)展提供了新的機遇，房地產(chǎn)行業(yè)迎來了全新的發(fā)展前景。企業(yè)集團運作模式，逐步成了房地產(chǎn)企業(yè)的主要發(fā)展模式。但也增大了財務管理的難度，很多新轉(zhuǎn)型的房地產(chǎn)企業(yè)，并不是很擅長財務管理，使得財務管理和房地產(chǎn)企業(yè)集團經(jīng)濟方面存在很多矛盾，嚴重限制了房地產(chǎn)企業(yè)集團市場競爭力提升，如何行之有效的提升房地產(chǎn)企業(yè)集團財務管理水平，是目前亟待解決的問題，基于此，開展房地產(chǎn)企業(yè)集團財務管理機制分析及研究就顯得尤為必要。

二、房地產(chǎn)企業(yè)集團財務管理模式

(一)集權(quán)集權(quán)財務管理是目前房地產(chǎn)企業(yè)集團常用的財務管理模式之一，指的是母公司財務管理部門負責所有下屬子公司財務管理的決策，進行統(tǒng)一集中管理，子公司并沒有財務管理的決策權(quán)。在此種財務管理模式下，如母公司對資金的集中管控，可有效降低使用成本，獲得更多的經(jīng)濟效益。實現(xiàn)對現(xiàn)有資源的統(tǒng)一配置，可有效調(diào)整房地產(chǎn)企業(yè)集團內(nèi)部各單位的資金余缺，提升資金配置的合理性，保證自己供給。但集權(quán)式財務管理模式，容易挫傷子公司經(jīng)理工作的積極性，財務管理決策權(quán)比較統(tǒng)一，并且和子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動、經(jīng)濟利益分配等皆有密切關聯(lián)，容易導致子公司喪失經(jīng)營良機。

(二)分權(quán)在分權(quán)財務管理模式，房地產(chǎn)企業(yè)集團母公司，僅對子公司的一些重大財務事項行使決策權(quán)和審批權(quán)，其他日常財務管理則由子公司的財務管理部門來決策。子公司只需要向母公司提交決策結(jié)果。此種財務管理模式可大幅度提升子公司管理人員工作的積極性和上進心，賦予了子公司管理人員更多權(quán)限，可自主分配工作任務，有助于提升財務管理的工作效率。但此種財務管理模式，會發(fā)生目標不一致問題，若子公司財務過于關注本公司的目標，而忽略其他子公司甚至是母公司的目標，容易損壞母公司的整體利益。此外，分權(quán)管理形式不當，可引發(fā)很多其他問題，比如，子公司向母公司提供一些虛假的財務信息，不利于總體發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。(三)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)和分權(quán)財務管理模式都有其獨特的優(yōu)缺點，為彌補存在的不足，目前很多房地產(chǎn)企業(yè)集團在財務管理中采用集權(quán)和分權(quán)相互結(jié)合的模式，建立混合式的財務管理模式，可以傾向于集權(quán)管理模式，也可以傾向于分權(quán)管理模式。

三、房地產(chǎn)企業(yè)集團財務管理機制特點及現(xiàn)狀問題分析

(一)特點房地產(chǎn)企業(yè)集團規(guī)模大、經(jīng)營業(yè)務廣，與普通房地產(chǎn)開發(fā)公司相比，房地產(chǎn)企業(yè)集團財務管理的業(yè)務更加多樣化，管理內(nèi)容繁雜。不但要定期開展財務管理工作，還要及時監(jiān)督和反饋各子公司的財務問題，并向子公司傳達母公司的財務管理理念及財務管理方式，還要定期向集團董事會提交財務管理分析報告，便于他們及時掌握房地產(chǎn)企業(yè)集團財務狀況，為制定發(fā)展決策提供更加真實有效的參考和指導。

(二)現(xiàn)狀問題1．管理權(quán)責及邊界劃分模糊房地產(chǎn)企業(yè)集團財務管理中集權(quán)和分權(quán)的相互矛盾，也是全球范圍內(nèi)，財務管理中存在的根本問題。與其他性質(zhì)的企業(yè)集團相比，房地產(chǎn)企業(yè)集團財務管理最佳模式是合理處理集權(quán)和分權(quán)，分權(quán)之后，需要清晰的劃分集團財務與子公司財務的權(quán)限，什么事項必須報集團財務決策、什么事項僅可報集團備案、什么事項可由子公司財務自行決策處理，需要清晰的界定。但我國很多房地產(chǎn)企業(yè)集團而言，現(xiàn)存的主要問題是對集團財務的管控權(quán)限及子公司財務放權(quán)范圍界定仍然比較模糊，由于集權(quán)和分權(quán)自身就比較模糊，可以單獨存在，也可以集中帶分，也可以分中帶集，使得不能清除的認識到自己的職責權(quán)限，只是盲目的開展集權(quán)或者分權(quán)，最終導致的結(jié)果是無論集權(quán)，還是分權(quán)都無法很好地和其承擔的責任相互銜接，致使集權(quán)和分權(quán)都沒有發(fā)揮出應有的作用和優(yōu)勢。2．信息傳遞不暢通或者失真財務信息傳遞不通暢或者失真，是目前各大房地產(chǎn)企業(yè)集團財務管理中普遍存在的問題。引發(fā)此問題的主要原因:各子公司內(nèi)部都沒有形成相對統(tǒng)一的財務管理形式，業(yè)務經(jīng)營種類多元化，母公司難以獲得子公司真實的財務數(shù)據(jù)以及業(yè)務信息，形成了很多“信息孤島”，致使母公司和子公司之間無法形成良好的銜接，大量財務數(shù)據(jù)只能通過財務核算人員手動整理，不但增加了工作量，而且無法保證核算的真實性。但就目前發(fā)展現(xiàn)狀而言，很多房地產(chǎn)企業(yè)集團對子公司的財務狀況了解不全面，對子公司的經(jīng)濟效益，盈虧能力缺乏真實判斷，無法開展行之有效的財務管理決策。3．子公司與集團目標存在差異集團財務管理是以集團的整體利益作為出發(fā)點，以提高集團整體的優(yōu)勢和綜合能力為目的。子公司作為一個獨立存在的法人，往往以追求自身目標最大化為目標。嚴重影響了母公司對子公司財務控制的有效性，致使很多財務管理制度、規(guī)范、標準無法落到實處。被委派的財務負責人既是行使財務監(jiān)督的集團公司代表，又要參與到下屬分子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，受下屬分子公司的負責人的領導，財務負責人的雙重身份在集團和分子公司出現(xiàn)分歧時讓財務負責人處于兩難的處境，如何處理好兩方面的關系是擺在財務負責人面前的課題。4．財務監(jiān)管多屬于事后監(jiān)管財務管理是一項非常復雜其系統(tǒng)的工作，房地產(chǎn)企業(yè)集團經(jīng)營發(fā)展中運作資金比較龐大，對財務管理有非常高的要求。但很多房地產(chǎn)企業(yè)集團在財務管理中，只是事后監(jiān)管，屬于一種“亡羊補牢”式的管理模式，缺乏事前控制、事中監(jiān)管，致使財務風險頻繁發(fā)生，嚴重威脅到房地產(chǎn)企業(yè)集團的經(jīng)濟利益。

四、房地產(chǎn)集團公司財務管理體系優(yōu)化策略

(一)靈活把握分權(quán)集權(quán)力度、清晰劃分權(quán)責合理安排集權(quán)與分權(quán)，集團的籌資、投資、經(jīng)營規(guī)劃、預算目標的制定及下達、利益分配、資產(chǎn)購置、用資擔保必須采用集權(quán)制，除了這些方面，需要把握以下幾點。第一，各大子公司財務管理負責人必須對本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和財務活動進行全權(quán)負責，并嚴格落實年度經(jīng)營發(fā)展計劃和財務目標，制定科學合理的管理計劃，對市場環(huán)境、政策等因素深入研究，并了解掌握同行經(jīng)營狀況及戰(zhàn)略部署，定期向母公司回饋分公司財務管理狀況，便于母公司及時調(diào)整財務管理目標和計劃，保證總體財務目標能夠順利實現(xiàn)，如果遇到重大的緊急事件或者突發(fā)事件，要及時上報給母公司，商談解決辦法，降低經(jīng)濟損失。第二，根據(jù)集團公司發(fā)展及經(jīng)營實際情況及時修訂完善財務管理制度、集團內(nèi)部控制制度等，規(guī)范各子公司財務工作，明確各職能部門的職責權(quán)限。避免在集權(quán)與分權(quán)中應權(quán)責不清晰，導致出現(xiàn)重復、多重管理或推責無人管理等情況。比如投資籌資這一部分，投資與籌資方向和規(guī)模應當由集團總體把控，也就是采用集權(quán)制，在此基礎上，可根據(jù)一定配額下放到各子公司中，由子公司根據(jù)自己的經(jīng)營規(guī)劃來制定決策，以及調(diào)動子公司管理層參與集團管理的積極性。在資產(chǎn)管理方面，子公司的成套設備、大型設備等資產(chǎn)必須上報集團，集團審批后進行采購、折舊、報廢等處置，其余小型資產(chǎn)可由子公司自主安排。

(二)大力推進財務信息化建設房地產(chǎn)企業(yè)集團財務管理的最高層次是實現(xiàn)業(yè)務和財務的完美融合，構(gòu)建業(yè)財一體化管理模式。通過統(tǒng)一的信息管理軟件，統(tǒng)一財務信息編碼標準，提升財務信息的綜合利用率和整合度，從而構(gòu)建起先進、科學、有效的財務管理信息系統(tǒng)?？梢M國際先進的ERP財務管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)財務管理的信息化和智能化。構(gòu)建統(tǒng)一的計算機管理平臺，采用統(tǒng)一的信息管理軟件，將財務系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)、供應系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)等匯總到一個平臺上進行統(tǒng)一管理，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息共享，實現(xiàn)信息集成、過程集成、功能集成和數(shù)據(jù)共享，減輕子公司財務人員的財務基礎數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作，同時，為決策提供更加全面的服務。

(三)財務負責人委派及培訓機制1．財務負責人統(tǒng)一由集團委派和考核，并定期輪崗集團應加強下屬分子公司負責人關于集團公司文化的培訓，強化財務負責人委派制的優(yōu)點，降低其對委派財務負責人的排斥程度。集團公司要按照過往經(jīng)驗和發(fā)展實際情況，合理安排財務負責人輪崗時間，如果財務負責人員在任期中很少變動，會導致分公司中財務管理中存在的問題無法及時發(fā)生，也容易形成慣性思維，甚至聯(lián)合子公司負責人隱瞞財務情況，就失去了財務負責人委派的意義。因此，要及時匯報重大事項，合理的委派制度和定期輪崗制度，可保證財務負責人在規(guī)定期限內(nèi)正常開展工作，避免問題長期拖延，造成重大損失。2．加強子公司財務骨干培養(yǎng)機制擁有一支創(chuàng)新能力比較強的復合型人才隊伍，是提升房地產(chǎn)企業(yè)集團市場競爭力的關鍵。通過建立財務信息化，可將財務管理人員從會計信息日常復雜的處理流程中解脫出來，起到管理員、分析員、控制員并非記錄員的作用。因此，要切實加強對財務人員計算和商務知識的培訓力度，努力培養(yǎng)可適應未來網(wǎng)絡發(fā)展需求的財務信息化管理高端人才。并按照子公司的實際情況和財務管理中存在的問題，委派各專業(yè)財務管理人員進行處理，從而整體財務管理水平。

(四)建立健全面預算管理機制現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)集團下屬項目較多，投資模式多樣化，已非單純的房地產(chǎn)項目開發(fā)，因此，在項目投資后經(jīng)營前，要切實做好投資及經(jīng)營測算，否則會發(fā)生資金緊張，或偏離經(jīng)營目標的問題。因此，必須構(gòu)建健全完善的全面預算管理機制。也是母公司對子公司落實整體規(guī)劃及動態(tài)化管理最有效的方法，母公司要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，制定某一特定時期內(nèi)的總體目標，然后將總體目標細分為多個小目標，下發(fā)給各子公司。子公司財務按照母公司下發(fā)目標結(jié)合公司實際情況收集匯總編制財務預算，經(jīng)過批準后，預算執(zhí)行與預算編制雙同步進行。進行全面預算管理執(zhí)行過程中，母公司可以按照實際情況，合理調(diào)整偏差，過程控制與重點控制、總額控制與單項控制相結(jié)合，保證預算目標得以順利實現(xiàn)。

五、結(jié)語

綜上所述，本文結(jié)合理論與實踐，分析了房地產(chǎn)企業(yè)集團財務管理機制，分析結(jié)果表明，針對目前房地產(chǎn)企業(yè)集團財務管理中存在的問題，需要房地產(chǎn)企業(yè)集團結(jié)合發(fā)展現(xiàn)狀，從靈活把握分權(quán)集權(quán)力度、大力推進財務信息化建設、加強人員管理、建立健全面預算管理機制等方面同時入手，才能提升財務管理水平，實現(xiàn)持續(xù)健康的發(fā)展。

參考文獻:

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［2］高杰．淺析房地產(chǎn)行業(yè)財務管理現(xiàn)狀與發(fā)展［J］．中國市場，2019(19):142．

作者：鄧霓 單位：中信城開成都投資有限公司