國有房地產企業全面預算管理

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一、引言

全面預算管理是企業以戰略目標為導向，通過對未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和規劃，科學合理地配置企業各項資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推動實現企業戰略目標的管理活動。經濟發展新常態下，“三去一降一補”是主流發展方向，房地產行業增長速度將逐步放緩。伴隨著國家對樓市新一輪的調控，各級政府出臺了更為嚴苛的限購政策和措施，房地產最終將回歸“居住”屬性，行業利潤率將越來越低，使得房地產行業的競爭越來越激烈。國有房地產企業要在激烈競爭中發展壯大，必須結合公司情況，推行全面預算。另外,國有房地產企業實施全面預算管理的重要性還體現在以下方面。

（一）資金密集性行業特性

房地產行業是典型的資金密集型行業，投資周期長、占用資金多、容納勞動力少，資金的周轉速度幾乎決定著企業的生存和發展速度。以WK、BGY等為代表的部分房地產企業曾經十分推崇“快周轉”戰略，就是這一行業特性決定的。并且，國家政策對房地產行業影響巨大，如何根據政策要求生產適銷產品，及時收回資金，預防資金鏈斷裂，是房地產企業持續發展的根本。因此，必須要有合理的資金預算管理，而要做好資金預算管理，就必須要建立健全全面預算管理體系。

（二）高風險高收益特性

房地產行業的高風險，可分為兩類：一類是房地產企業外部風險，不確定性極大。房地產行業發展與國家政策緊密相關，2018年7月31日，中央政治局經濟會議決定“下決心解決好房地產市場問題，堅決遏制房價上漲”。此次政策調整直接導致BGY等大型房企調整了預算各項關鍵指標。另一類是房地產企業內部風險。企業開發的產品結構與市場需求存在較大差異、獲取銀行貸款難度大等，這一類風險是企業自身的經營風險，相對可控。只有實行全面預算管理，深入分析房地產企業內外部環境，提前制定出相應預案，才可能應對內外部的高風險，獲取高收益，逐步實現企業的長期目標。

（三）國有企業特殊背景

國有房地產企業承擔著一些國家建設項目的重要職能，如產業新城基礎設施建設，保障性住房、公益性道路橋梁、體育中心等民生項目建設。這類項目具有建設時間緊、投資回收期長等顯著特點。在這樣的情形下，國有房地產企業要處理好自身開發項目與承擔國家建設項目之間的關系，創造出差異化、高附加值的產品，就必須要推行全面預算，合理地進行資金、人員、工期等財務資源和非財務資源的配置，發揮全體員工的主觀能動性，才可能按時完成國家交給的建設任務，同時又不耽擱自身開發項目的進程。

二、新常態下國有房地產企業全面預算管理現狀和存在問題

新常態下，房地產企業的利潤率將逐步回歸正常水平，大部分房地產企業的全面預算管理還在持續改進階段，仍然存在一些問題，主要體現在以下方面。

（一）全面預算管理意識薄弱

各企業在推行全面預算管理時，設定的預算目標差異較大，對預算目標理解程度也差次不齊。目前，有些房地產企業認為全面預算管理只是財務部門的預算管理，其他部門不用參與制定，只要執行就可以；部分企業高管缺乏全面預算意識，沒有正確理解全面預算管理的實質，輕視全面預算管理，沒有在全體員工中普及預算管理知識和推廣相應措施；經理層和基層員工沒有參與預算制定及執行。預算管理流于形式，無法真正發揮作用。

（二）管理機構不健全、員工能級不匹配

全面預算管理應由直接向股東大會或董事會負責的預算管理委員會組織和推進，各公司高管及經理層應居于全面預算管理的核心地位，而現階段大多數企業沒有設立預算管理委員會，或預算管理委員會實際上并不執行預算管理職能。大部分企業直接將財務部門作為預算管理的牽頭部門，負責預算的編制、執行、分析和考核，各業務部門只是配合財務部門完成預算管理工作。實際上，財務部們和業務部門沒有管轄關系，導致在預算執行過程中出現困難時，雙方各執己見，執行工作根本無法推進。預算編制，本應由相應層級的員工根據授權分別執行，而在實際工作中，更多的是基層員工根據經驗進行編制，能力級別不匹配。這使得全面預算管理不具有可操作性，也無法體現全面預算管理的有效性。

（三）全面預算編制流程和時間安排不合理

國有房地產企業一般是在11月份，采取“兩上兩下”的混合式預算編制方法，開始進行下一年預算的編制工作，如此安排，時間比較靠后，導致編制預算時，各部門無法進行充分溝通，不能解決編制過程中出現的問題。最終結果通常是如下情況：臨近預算上報截止期，企業被迫采用簡單粗暴的方式，自上而下，強迫基層員工根據高管的意見修改預算，完成經營目標的分解和細化。這種情況會導致預算編制質量極低，執行時各部門間推諉扯皮。

三、加強國有房地產企業全面預算管理的對策

（一）提高全面預算管理意識，樹立以全面預算管理為基準的企業文化

國有房地產企業的全體員工，都需要理解全面預算管理的內涵，培養全面預算管理觀念。企業高管應認識到全面預算管理是企業管理的重要組成部分，對有效控制生產經營活動、實現經營目標具有重要作用；應加強預算的過程控制，突出管理重點，將業務控制與財務控制相結合，將預算管理落到實處，以提高企業管理水平；企業高管還應親自主持預算動員大會、預算分析會議等，為全體員工執行預算管理做好榜樣。經理層及基層員工須積極參與全面預算管理。企業應以專項宣傳、集中培訓、知識競賽等形式為全面預算管理營造良好氛圍，讓經理層及基層員工參與制定方案，明確各部門和個人的位置，并熟知部門和個人職責，從而形成一致意見，樹立以全面預算管理為基準的企業文化。

（二）健全全面預算管理機構，責任具體到人

任何單一部門都無法代替預算組織管理機構的職能！必須在股東大會或董事會下設預算管理委員會直接負責全面預算管理。并且需要在委員會下設辦公室，具體負責全面預算管理的組織領導和日常工作。在預算管理委員會辦公室統一組織和管理下，要明確業務部門的預算職責范圍:包括銷售計劃、成本歸集、產品生產、期間費用等預算編制、執行及考核；同時要明確財務部門的職責范圍:包括資金、稅收等預算編制，以及對各業務部門數據的歸集和最終的報表編制。分工必須明確、部門間相互配合，責任具體到人，才可能共同完成預算管理工作。

（三）理順預算編制流程，合理安排編制時間

國有房地產企業應將預算編制工作提前，保證預算編制能夠在上下級間、部門間進行溝通。建議在3季度末就開始準備下一年的預算編制工作。9月底，由總經理主持召開下一年的預算動員及準備會議，預算管理委員會成員及各部門經理層參加，確定公司下一年生產經營的總體思路和目標。10月上中旬，由營銷部門根據現行政策和銷售情況，自下而上提出對下一年房地產市場的銷售預測結果。在此基礎上，營銷部門召開專項會議，深入商討下一年銷售指標，并上報預算管理委員會審批，保證下一年的銷售預算與公司發展目標保持一致。10月下旬，總經理主持召開公司預算編制內部協調會，預算管理委員會成員及各部門經理層、具體預算編制人員參加。根據經審批的銷售預算，各部門編制部門預算和專項預算，包括投資拿地預算、費用預算、工程施工預算、資本支出預算、財務預算等。11月，各部門經過至少兩次自下而上、自上而下的有效溝通，以及部門間的反復磋商，確定各部門的部門預算和專項預算，然后提交預算管理委員會辦公室匯總。預算管理辦公室根據各職能部門的預算和專項預算，匯總編制成企業的年度預算，并上報預算管理委員會審批通過。12月，總經理主持召開全員大會，對下一年的發展目標及預算進行宣講，并組織將預算目標分解到每一個部門和崗位，使全體員工充分理解預算指標，各負其責，共同執行。

四、總結

新常態下，全面預算管理正被房地產企業廣泛應用，但執行時遇到的一些問題影響了全面預算管理的效果。對這些問題，從樹立全面預算觀念、健全預算組織機構、合理安排編制時間等方面進行改善，以提升國有房地產企業的競爭力，實現可持續發展。

參考文獻：

[1]張鐘玲.國有房地產企業全面預算管理存在的問題及應對策略[J].財務與管理,2017(05).

[2]曹亞麗.關于加強房地產企業全面預算管理的思考[J].時代金融,2017(05).

作者：楊克松 單位：綠地集團西安置業有限公司