基于全面預算的房地產項目管控

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摘要：全面預算管理既是對企業經營和運轉進行規劃和控制的重要工具，也是企業在戰略管理和內部控制過程中采取的一種重要手段。本文基于全面預算理念下，通過全面預算管理提高企業整體管理掌控力度，強化現金流管理，實現經營收入和利潤目標，從而實現企業戰略目標。

關鍵詞：全面預算管理；房地產企業；項目管控

一、全面預算管理在房地產企業的應用背景

（一）行業發展需要全面預算管理提升項目管控水平

2016年以來，國家宏觀政策對房地產行業不斷收緊，房地產企業面臨限購、限貸以及貨幣緊縮等政策，使得整體建設步伐放緩，開發投資下行，業績提升艱難；與此同時，政府出讓土地政策持續規范，開發商拿地成本不斷增加。房地產企業要在微利時代找到盈利出路、走出發展困局，必須改變粗放型經營管理模式，控制成本費用，實施精細化管控。行業中部分企業已經逐步開展全面預算管理，不斷提升企業在項目規劃、整體運作、管控力度和綜合績效評價的能力。

（二）房地產企業轉型和發展需要全面預算管理推動

目前我國房地產企業，尤其是中小型房企，普遍重視工程決算,但是缺乏整體的投資可行性論證；忽視項目開發預算管控、缺少項目系統性財務管理、重銷售輕財務管理現象普遍存在。因此,在房地產行業盈利能力下降過程中，需要通過全面預算管理推動企業轉型和發展，加強房地產項目財務管控非常必要。通過項目全面預算管理,實現房地產項目對企業價值貢獻最大化，使全面預算管理成為房地產企業實現發展戰略的有效管理控制工具,有利于企業獲得持續的核心競爭能力,以達到企業穩定可持續發展目標。

（三）項目管控需要全面預算管理來提升

在項目管控方面，準備建造多少項目，工期如何確定，如何控制銷售節點；怎么進行項目排布；怎么做好產品類型規劃；怎么做好資金統籌；怎么進行人員聘用與發展儲備。以上均需通過全面預算管理進行統籌規劃，提升管控水平，確保實現企業發展戰略和年度經營目標。

二、基于全面預算的房地產項目管控框架及主要做法

目標：1.打造企業發展戰略引擎，實現整體效益和效率提升；發揮財務引領下全面預算管控作用，打造流程閉環，實現項目開發的事前、事中及事后動態管控,做到過程可控、執行有效；發揮項目財務管控、財務監控與全程服務宗旨，實現房地產項目對企業價值貢獻最大化。2.建設具有房地產企業特色的預算管控組織體系，建立信息化為基礎的財務預算管控平臺，建立新型預算管理制度體系，建設一支具備全面預算管理的人才隊伍。基于房地產企業特點，關注全面預算各環節落地執行，將企業戰略目標與流程優化和成本管控相結合，聚焦房地產項目管理全流程的成本控制,實現房地產項目對企業價值貢獻最大化目標；以項目成本控制為基礎，現金流量控制為核心，定位于項目財務管控、財務監控與全程服務。浩德鑫置地依托信息化下財務預算管控平臺，實現從經營計劃編制到預算結果考核的一體化管控，形成流程閉環，實現項目開發事前、事中及事后動態管控,做到過程可控、執行有效，充分發揮財務內控流程核心作用。通過完善流程管控，堵塞監管漏洞，確保公司內控制度完整有效、執行到位，實現公司效益和效率提升。

三、基于全面預算的項目管控在浩德鑫置地的應用

針對全面預算管理在浩德鑫置地的開展，下面聚焦房地產企業下全流程管理和成本管理在公司的實踐予以探討。

（一）經營計劃編制

浩德鑫置地投資建設的開元壹號項目位于開元大道一號，總占地面積449畝，項目總規劃建筑面積130余萬平方米。項目集合了高檔住宅、寫字樓、商務公寓、商鋪、高檔酒店、學校、市政濕地公園等于一體，是一個大型城市綜合體。根據項目整體規劃，分四期進行建設，隨開發進度逐步推盤銷售。項目2014年開始對外銷售，目前一二期項目已經對外出售完畢，在售的為三期項目，四期正在規劃開發中。項目業務統一由公司財務部核算，為解決人員少、流程多、客戶信息量大等問題，基于信息化與財務管理融合，通過搭建財務預算管控平臺，實現財務一體化流程管控，確保公司管控方法、措施、程序完整，執行有效，提高經營效率和效果，促進公司實現發展戰略。浩德鑫置地年度經營計劃包括年度經營指標和工作計劃。工作計劃包括項目年度計劃和職能部門項目專項計劃。項目年度計劃依托于項目總控計劃。開元壹號項目總控計劃分為四個層級：一是中浩德集團層面關注的項目關鍵節點計劃；二是項目總經理編制的項目主計劃；三是各職能部門負責人編制的項目專項配套策略；四是項目建造工程師編制的樓宇施工進度方案。通過項目主計劃對經營計劃分解，編制企業全面預算。將項目成本預算、銷售收入預算、部門費用預算按照年度進行分解，構成企業年度全面預算。通過經營計劃與預算管理聯動，有效管理企業現金流量，實現現金流良性流轉。

（二）預算編制

浩德鑫置地預算分三大類：經營預算、投融資預算、財務預算。經營預算主要包括：收入回款預算、銷售成本預算、期間費用預算、稅金及附加等。銷售收入預算編制：公司項目根據產品類型規劃確定整體銷售收入預算目標，進而對銷售收入目標按照年度分解，形成簽約的銷售收入預算。按照總體規劃設定每年銷售進度，按照差異化的銷售策略設置不同的付款方式。銷售進度結合產品定價算出各自產品銷售額，按照不同產品的付款方式測算出銷售回款金額。項目銷售收入預算編制與運營規劃有效聯動，并實現過程監控。當計劃發生調整時，根據項目推進節點，重新測算項目整體預算及年度分解預算。銷售成本預算編制：根據項目總控規劃，結合排定的工程進度節點、可供銷售面積、推盤節點等指標確定項目的目標成本，同時結合項目各單項產品成本庫和目標成本簽署合同，由開發部、工程部、成本部等專業部門依據項目計劃編制銷售成本預算及付款計劃。公司以合同為基礎將成本預算與付款計劃建立對應關系，按年度對項目銷售成本預算進行分解，做到銷售成本預算與付款計劃聯動，在進程中實現有效監控。部門費用預算編制：公司人力、行政、財務等部門費用預算編制基于項目規模、人員配置、往期費用數據等資源配置，同時按照編制項目類型指標，分不同機構、不同科目測算費用預算目標，按照“受益對象與分攤費用相匹配”原則，把項目開發間接費用分攤到對應的各期項目里。根據公司運營計劃，按照12個月對費用預算目標進行分解，形成年度費用預算。對于期間費用預算控制，目前公司采用總量與分項管控相結合的原則。以銷售費用為例，公司根據在該區域的發展階段、區域影響力、銷售人員多少等因素，將銷售費用目標設定在收入的1.8%～2.5%之內。總量控制后，重點關注銷售費用中的可變成本，例如推廣策劃、銷售物料、自媒體推介等，需要進一步設定二級總額控制比例，嚴控銷售費用發生額。

（三）預算執行與控制

合同管控：公司各類費用項目管理聚焦于合同進行管控，無論是合同性成本、非合同性成本，在全面預算管理理念下，通過事實合同和虛擬合同實現所有費用項目的支出管控。月度資金計劃：公司將月度資金計劃通過年度預算來管控。年度預算分解成月度項目付款計劃、月度回款計劃和月度費用支出計劃。通過將資金計劃先匯總，再溝通協調的機制，把月度資金計劃限定在年度預算內。合同付款計劃：合同付款審批，通過月度付款計劃來控制。月度付款計劃和年度預算、項目預算上下貫通，月度付款計劃與項目預算合同和年度預算資金計劃聯動，通過付款計劃對每筆付款進行控制。目前公司通過這種操作模式，有效管控了每月合同付款計劃，使月度回款資金在綜合平衡后，確保在滿足稅款、還本付息、工資等剛性開支后，優先用于安排重大專項合同付款計劃，確保工程工期，保障公司良性運轉。

（四）預算調整

公司預算調整一般按照日常調整、年中調整兩種情況進行。日常調整是按照年初下達的預算計劃，根據各部門業績達成情況，按月對存在偏差的預算項目進行調整。年中調整是公司根據市場情況變化和經營狀況判斷后，結合公司上半年預算執行情況做的較大調整。在日常執行過程中，公司當月費用預算結余，允許通過費控系統結轉到下月進行使用；當月費用實際超支，則要扣減次月費用預算。為保證預算嚴謹性，嚴格做到預算內費用不超支，預算外費用不開支。當出現重大預算外調整事項，必須啟動嚴格的審批流程，從集團層面嚴格控制。上報預算管理委員會討論審核，報請董事長審批后下發執行。

（五）預算分析

公司通過比較同期預算數及實際數來完成對比分析。根據事先選定的指標，確定各項實際費用與預算的變化及差異情況。將相應數據指標對比分析的結果作為公司預算考核的依據。預算分析主要包括：資金平衡狀況分析、項目利潤情況分析、年度預算執行對比分析。其中，資金平衡測算按月將經營計劃與執行的合同對照，把重要節點對資金影響做到有序聯動，確保項目整體資金平衡。通過分析判定企業在預算執行中的變化，利用業務事項信息變動指導財務資金流轉，推動資金計劃隨業務變動快速調整到位。

（六）預算考核

公司月度預算考核，根據年度分解的當月收入及利潤、回款預算，與實際完成情況對照分析，判斷該月實際績效指標完成情況，確立該月管銷費用中管銷人員職工薪酬，激發員工工作主動性，提升人均勞效。根據上報的次月預算指標，對照年度預算完成情況，分析存在缺口或超預期情況，調整整體工作計劃和節奏，推動公司利潤目標達成。公司年度預算考核，根據戰略規劃分解當年預算目標，對照當年收入、利潤、現金流實現情況，確定年度考核結果。年度考核結果上報集團預算管理委員會審核后，反饋給集團績效管理委員會，綜合人力部門出具的其他績效考核項，對地產板塊年度完成結果做整體考核并評價，用于對地產板塊經營管理層年度考核。

四、房地產項目管控存在不足及改進思路

基于全面預算的項目管控在公司的實踐，還存在不足。比如：項目總體規劃前期沒有完全確定，使得后期推進中調整較多，造成預算在各年度分解不到位，經營計劃不能與預算很好銜接；由于公司內外部環境差異，行業標桿選取和參照性比較差；項目資金回籠受推盤進度等影響，實際執行與預算分解還存在不小差異。一方面，公司通過深化項目目標成本管理，對標行業標桿，樹立全員成本意識，加強成本費用控制，確保企業經濟效益達成。另一方面，通過收支兩條線管控，確保項目資金盡早回籠、各項費用合理開支，從而實現資金運用統籌管理，公司可以做到不同項目的合理調配，降低財務風險，實現穩健的現金流管理，提高公司整體運營效率。

參考文獻:

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作者：張廣華 單位：中浩德控股集團有限公司