電力企業財務精益化管理理念應用
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摘要：財務管理作為企業管理的關鍵環節，精益化管理理念的引入和應用對電力企業管理水平和公司發展質量的不斷提高具有重要作用，為推動業財深度融合、資金效率的提高、資產的有效管理、成本費用精準管控等方面提供新思路，提高電力企業管理水平。文章介紹了精益化管理基本概念和重要意義，結合電力企業精益化管理理念的實際運用，分析了財務管理制度建設、資金、資產及信息化建設等四個方面存在的主要問題，并提出具體的完善措施。
關鍵詞：精益化管理；電力企業；財務管理
一、電力企業精益化管理概述
精益化管理思想起源于豐田汽車的成本管理實踐，通過精益化控制管理，以去除生產中不必要成本支出的管理創新。財務精益化管理就是以更加精細、更加準確、更加高效和利益化最大化的方式對財務進行管理的模式。與傳統的財務管理方式相比，它具有全面性、可量化、專業化和流程化等特征。電力企業引入精益化管理理念，對于在目前嚴峻的市場競爭環境下增強電力企業的核心競爭力有著重要意義：一是通過全面梳理成本費用消耗和價值創造流程，對工作任務進行細分，讓電力企業更加全面的了解自身優劣勢；二是借助信息系統，運用科學化管理手段，積極發揮財務精益化管理在各項經營活動中的作用；三是在保證經營生產滿足標準的情況下，降低成本，更好提高電力企業資金的高效運用和成本費用控制，提高可利用資源的作用，進而實現“降本增效，提質創優”的經營目標。
（一）意識、制度及機制方面首先，由于面臨來自輸配電價改革成本監審要求不斷提升，電力企業的財務管理整體運營水平有待進一步提高，電力企業通過組建精益化管理變革領導小組，并制定和實施相關工作方案，但由于前期工作多為基數數據清理和系統設置，主要工作由財務部門承擔，其他部門參與度不高，領導層對精益化管理理念認識程度不高。在開展精益化財務管控過程中，對業務部門的基礎數據在規范性、準確性、及時性提供方面的要求不斷提高，因理念宣貫不到位，業務人員對精益管理的主觀認識不到位，來自業務前端人員的抵觸情緒較大，導致精益化管理在推進過程中受阻。其次，制度體系的建立與逐步完善，是推進精益化管理體系全面應用的重要保障。目前電力企業在制度體系構建上，缺少業財融合管理規范的細化實施細則和操作手冊，難以將財務與業務相融合。最后，電力企業的部門績效考核往往以同一標準進行，缺乏細化和針對性的評價，常出現責任追究不到位以及考評激勵不公平的情況，責任監督和獎懲體制有待進一步完善。
（二）資金集中管控方面自電力企業實施資金集中管控以來，一方面通過精簡外部賬戶，創建省級集中收付管理的資金池，提高了資金安全管控能力及月度支付效率。另一方面加強了現金流量月度預算管理，確保“有預算不超支，無預算不開支”原則的落地。但是，由于采用月度現金流預算，管控時間跨度相對較大，涉及資金額度大，管控難度大；同時，對于沒有提報預算的資金計劃，預算調整審批流程復雜，需要經過公司本部門、財務部門及領導審核同意后，再上報省公司財務，難以滿足不同時間的臨時、緊急支付，不利于發揮預算的靈活調整；加上資金缺口由省公司分兩次進行集中撥付，月初第一次撥付僅限于有時限要求的稅金和保險支出，第二次撥付一般在月底，雖節約資金時間損耗，但預留給業務部門維護和修改支付信息的時間短，一旦出現當月不能成功支付情形，將導致當月未支付資金的浪費，同時因業務部門錯過次月預算提報的時間節點，付款時間將延遲兩個月，往來款項的財務掛賬增加，既增加財務掛賬清理工作，又不利于與供應商的長期合作。
（三）資產管理方面電力企業作為資產密集型企業，如何提高資產帳卡物一致性管理，以提高資產管理精益化水平，提升資產投資收益和運用效益，是財務管理工作的重要內容。電力企業在資產管理系統主要有設備管理系統（PMS）和ERP臺賬系統，由于資產存量大，加之為適應外部審計及監管要求，財務通常按照工程的項目批次及名稱入賬，存在一張卡片下有多個實物設備與之對應的情況。比如對已有房屋或設備進行技改、大修的項目，常常以項目名稱重新建立一張卡片，缺少開展評估工作，沒有對系統中新建卡片和原有卡片進行合并。
（四）信息化系統建設方面電力企業目前已經自行開發和購買多種操作系統，財務管理涉及面廣、范圍多，導致系統分門別類，雖在一定程度上實現了系統的專項化服務，因面臨著多個數據來源與接口，導致前端業務操作人員和審批人陷入被系統綁架的現實困境中，業務在實際開展過程中需區分并通過不同的系統進行操作，工作量大，加上業務操作的不規范，容易導致數據沒有實現初始化的精準管理，造成統計分析數據脫離實際。由于業務和財務部門關注的側重點不同，導致具體工作的開展中業財融合度不夠。
三、完善電力企業財務精益化管理的具體建議
（一）樹立精益化管理意識，建立健全財務機制企業領導層需重視財務管理在核算、預算及監督方面的作用，加強對精益化管理理念和在財務管理運用的深刻認識，關注財務管理工作過程中的所有細節，確保財務管理工作的精益化，使得精益化管理方法能融入到項目建設、預算管控、資產管控等過程中。積極開展企業內部培訓，加大財務精益化管理理念及具體運用在全體員工中的宣貫，提高全員對財務精益化管理的認識，為精益化財務管理工作的開展營造良好氛圍。同時，圍繞精益化管理進行財務制度設計和體系建設，明確精益管理的實施辦法及標準，不斷健全電力企業財務管理機制，通過統一協調各部門，保證部門間充分、有效的溝通，實現信息的共享與傳遞，發揮部門合力。全面推進責任監督體制，強化電力企業的內部管理和控制機制，建立精益化的崗位責任追究和財務績效考核，確保責任追究和激勵具體到人。
（二）優化預算管控模式，全面提升預算管理水平1.全力推進全面預算管理在預算編制過程中，企業要通過細化和分解企業戰略目標，制定統一的編制要求及規則。同時，企業應加強財務部門與各職能部門間的信息溝通及傳遞，做細、做精預算編制基礎數據，以保證預算數據的準確性，實現財務預算與業務預算的綜合。在預算執行分析和報告過程中，企業通過財務管理部門人員整合與分工調整，以費用類型實施分類分人的管理模式，實現財務專責利用ERP系統，以工單、內部訂單、采購訂單及成本責任中心等多種維度獲取不同費用類型的預算執行數，按月、季度與業務經辦人員及負責人展開積極溝通，準確分析不同費用類型數據背后的相關業務經營情況，形成分析報告并通報給費用歸口管理部門及領導層，有效發揮預算管理對業務活動的控制作用。2.深入成本費用精益化管控電力企業應結合成本類型與特點，不斷完善成本管控體制和分工制度，落實費用歸口管控的各項措施。首先，加強費用管理責任的分解、落實，實行“誰申請、誰使用、誰負責”管理機制理念，將歸口費用細化管理的權責利分配到各責任中心及所屬各員工。其次，強化成本嚴格審批，實現費用管理前置，通過預先干涉相關業務成本費用的發生，核實費用發生依據，以保證費用發生的合理性。最后，量化專項費用考核指標，發揮企業全體職工工作的積極性和主動性，發揮其費用控制的主角作用，通過削減不必要的開支，實現相關費用的壓縮。3.優化資金配置效率電力企業應該以按日排程現金流替代月度現金預算，縮短業務支付需求、財務預算提報金額支付確認的時間，準確掌握成本支出及資金流動情況，為資金融資和管理決策提供科學合理的支撐，以進一步增強資金安全運轉和支付效率，提升資金支付和調整的靈活性。
（三）加強賬卡物一致性管理，實現資產全壽命周期管理一方面，引入精益化管理理念，加強工程項目立項的控制。通過對照公司各專項投入重點，加強與業務部門的溝通，搜集、整理與項目相關資料，構建項目庫，加強不同項目間的審核，詳細論證和審查綜合計劃項目開展資金計劃的可行性，避免交叉或重復投資，以提高項目投資效益、優化資源配置。另一方面，加強賬卡物一致性管理。首先，以實物信息為切入點，通過主要字段的信息修訂、卡片拆分、合并以及重分類等方式完善資產卡片，并按照系統統一管理字段進行數據治理，實現存量資產數據主設備和主資產卡片一一對應。其次，引入實物“ID”管理，通過開展電力資產從項目立項到物資采購、再到設備交接、資產形成及維修、報廢的全過程均采用統一的編碼進行聯動管理，提高設備精益化管理水平，實現電力資產全壽命周期內的信息追溯和共享。最后，開展資產的定期及不定期盤點工作，掌握資產狀態，財務部門匯同技術部門、使用及保管部門著力開展資產的價值及狀態分析，為實物管理部門提供處理意見，以加快企業資產的清理工作，優化資產結構。
（四）打造信息系統一體化平臺建設，縱深推動業財融合首先，加快建設全業務泛在電力物聯網建設，即一體化國網企業云平臺和全業務數據中心建設，實現業務與財務信息系統接口的打通，為不斷積累并挖掘大數據開展準確的數據信息查詢、分析功能提供技術支撐。其次，加大信息智能化建設，強化系統預警機制、實現自動統計分析及報告展示的生成，實現財會人員從基礎數據匯總統計的機械性工作中解放出來，將更多的精力用于財務精益化管理，并有效減少因使用EXCLE統計復雜數據和計算過程中人工失誤，增強財務管理數據的準確性，提高管理工作的科學性。最后，開通和增設業務人員在財務管理系統的數據查詢權限，打破原有信息壁壘，實現財務與業務部門間信息的互聯、互通和共享，縱深推動業財融合。
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作者：舒方 單位：國網四川省電力公司技能培訓中心
