智能家居行業(yè)公司財務(wù)戰(zhàn)略淺析

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摘要高性價比智能手機(jī)和高端智能家居生態(tài)鏈產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售是小米智能家居公司（以下簡稱“小米”）的主要事務(wù)。同時，基于財務(wù)戰(zhàn)略理論，運(yùn)用財務(wù)戰(zhàn)略方法，結(jié)合了我國智能家居產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢和國內(nèi)外公司的金融財務(wù)戰(zhàn)略管理實踐、理論和模型專門分析了小米公司的運(yùn)營。依次分析了小米發(fā)展規(guī)劃、具體的策略和效果，及其配套措施，得出了小米公司的成本驅(qū)動策略和第二階段運(yùn)營制定。與競爭策略同時提供行動建議。基于上述戰(zhàn)略計劃奠定“小米”可持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞財務(wù)分析；戰(zhàn)略管理；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)

1案例背景

隨著5G的發(fā)展和普及，隨著越來越多的硬件設(shè)備正在被嵌入芯片、注入軟件，各行各業(yè)均高度重視物聯(lián)網(wǎng)科技。近年來，智能家居領(lǐng)域始終保持持續(xù)飛速進(jìn)步的狀態(tài)，智能家居領(lǐng)域因此也正在吸引著數(shù)量眾多的實力企業(yè)關(guān)注，同業(yè)競爭形勢嚴(yán)峻，并且投資周期長，資金需求量大，產(chǎn)品種類過于龐大，投資的風(fēng)險率也隨之升高，市場競爭異常的猛烈。智能家居很早便已吸引了小米的關(guān)注。小米公司與對模型開發(fā)和改進(jìn)充滿熱情的人們一起，率先使用Internet模型開發(fā)了手機(jī)操作系統(tǒng)。逐漸的發(fā)展成了現(xiàn)在以智能手機(jī)為主營業(yè)務(wù)，以智能手機(jī)為支撐實現(xiàn)與智能家居互聯(lián)，為物聯(lián)網(wǎng)的整個產(chǎn)品生態(tài)系統(tǒng)建立一個智能產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)的公司。小米目前已經(jīng)越來越高度依賴于智能家居產(chǎn)品，除智能手機(jī)業(yè)務(wù)外，它已成為小米的另一個主要發(fā)展支柱。

2小米智能家居財務(wù)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)配合效果

2.1基于外包的生產(chǎn)模式降低了成本提高了利潤

在制造業(yè)中，產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)備決定了產(chǎn)品的質(zhì)量以及輸出的效率。成立伊始的小米并無充分的發(fā)展資金保障，不能夠建立建造一流的工廠，所以小米集團(tuán)走上了生產(chǎn)外包這條路。企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)資金投入也因產(chǎn)品外包而顯著減少。這是小米在成立初期能夠快速成長的重要原因。C2B預(yù)售成為小米的產(chǎn)品銷售方案，其中小米將產(chǎn)品外包給供應(yīng)鏈公司，且利用網(wǎng)絡(luò)預(yù)售渠道將特定產(chǎn)品直接提供給顧客。預(yù)算后，確定所需的產(chǎn)品型號，生產(chǎn)量，交貨時間等，還可以及時部署初始資金，大大減少了流通環(huán)節(jié)的成本和融資的風(fēng)險。小米的原料使用量在市場發(fā)展變化過程中不斷縮減，其產(chǎn)品制造成本因此不斷減少。通過小米集團(tuán)財報可知2017年至2020年的綜合毛利率分別為13.2%、12.7%、13.9%、14.9%，近年來一直呈現(xiàn)一路走高的趨勢。2019年度，IOT與產(chǎn)品利率值是11.2，一年后的2020年全年，這個參數(shù)指標(biāo)值為12.8。主要是由于物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的強(qiáng)勁增長以及更高的毛利率。如圖1所示。

2.2重視打造品牌形象品牌認(rèn)可度和辨識度不斷增加

小米在對客戶流量的把控和運(yùn)用上顯得非常的嚴(yán)格和迫切，數(shù)量不足將導(dǎo)致這一模式下的運(yùn)轉(zhuǎn)無法正常運(yùn)行，而質(zhì)量則需要以數(shù)量為基礎(chǔ)關(guān)系著盈利的水平，同時質(zhì)量不優(yōu)也會對數(shù)量產(chǎn)生負(fù)面影響，雙方是相輔相成的。在發(fā)展的早期階段，小米的發(fā)展目標(biāo)是向成長階段過渡，如果公司缺乏內(nèi)部資金和公司規(guī)模小，在外部市場上會引起激烈的競爭，那么小米所實施的核心財務(wù)戰(zhàn)略就是減輕因客戶流量增加而造成的成本壓力。小米的選擇是以打造品牌形象為重要突破口，提高品牌認(rèn)知度及影響力，從而帶來穩(wěn)定的客戶流量。風(fēng)格與外觀一致性是小米關(guān)注的一個重點(diǎn)，從材料到外觀的工藝再到結(jié)構(gòu)的設(shè)計，再到硬件的互換最終形成了統(tǒng)一的外觀風(fēng)格。特別是白色智能家居產(chǎn)品以其簡約形象而廣受消費(fèi)認(rèn)可。這對市場認(rèn)知成本節(jié)約和品牌構(gòu)建均極為有利，能將各類產(chǎn)品協(xié)同功能發(fā)揮出來，就此增加流量。

3財務(wù)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)配合的問題

3.1外包的生產(chǎn)模式導(dǎo)致對產(chǎn)品的核心技術(shù)缺乏把控

小米的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使得小米過多依賴生態(tài)鏈企業(yè)，每年都會在生態(tài)鏈企業(yè)上投入大把的資金。但是，行業(yè)狀態(tài)、業(yè)務(wù)種類等因素均有可能決定小米與生態(tài)鏈企業(yè)關(guān)系，二者之間會因市場波動而進(jìn)入某種競爭狀態(tài)，企業(yè)內(nèi)部也產(chǎn)生競爭。高性價比策略也明顯減少了小米的硬件收益，因而也限制了小米生態(tài)鏈公司定制產(chǎn)品的盈利能力。為了增加利潤，其生態(tài)鏈上、下游部分企業(yè)日益弱化小米品牌，轉(zhuǎn)而重視自有品牌，典型案例即為石頭科技，分析該公司財務(wù)數(shù)據(jù)（2016-2019）結(jié)果表明，石頭科技已逐漸擺脫了對小米的依賴，其盈利水平在其持續(xù)發(fā)展自有品牌后不斷提高，2016年到2019年間石頭科技靠小米品牌的盈利的毛利率都在15%左右徘徊。石頭品牌產(chǎn)品自2017年開始正式推出，其收入水平不斷提升，毛利率約達(dá)45%/年。小瓦品牌是該公司2018年研發(fā)推出的產(chǎn)品，毛利率約26%，同樣極高。該公司一路高歌猛進(jìn)的代價就是逐步減少了小米銷售渠道，弱化了小米市場競爭力?？梢哉f石頭企業(yè)的主要盈利模式已經(jīng)不需要完全靠著小米品牌維持。自有品牌足夠石頭科技從小米的生態(tài)鏈中獨(dú)立出來規(guī)劃自己的公司道路。如圖2所示。其次，供應(yīng)鏈的物料是有限的，在生產(chǎn)過程中難免會遇到原材料供應(yīng)不及時，導(dǎo)致生產(chǎn)出貨困難，這時候能否按時收到產(chǎn)品就影響到接下來的銷售環(huán)節(jié)。同一家供應(yīng)鏈公司可能還同時需向好幾家公司提供產(chǎn)品，這個時候誰分配的多誰分配的少就需要看平時與供應(yīng)商是否處理好關(guān)系。有時候公司有很好的設(shè)計，但是卻鮮有供應(yīng)鏈公司能夠批量生產(chǎn)或者沒有公司有技術(shù)生產(chǎn)，這時候不僅不能節(jié)約成本，反而是要投入更多的精力解決這一難題。前幾年小米的發(fā)展略顯落后無不跟供應(yīng)鏈拖后腿有著巨大的關(guān)系。

3.2高性價比的產(chǎn)品模式很難觸動高端消費(fèi)者

在消費(fèi)者層面，小米性價比明顯要更加突出一些，許多原先小米手機(jī)的用戶，在選擇智能家居產(chǎn)品時多會優(yōu)先購買小米品牌的產(chǎn)品。表明高性價比戰(zhàn)略拉大了高端顧客與小米之間距離。使得小米品牌形象一直無法高大上起來，產(chǎn)品開發(fā)也具有局限性。在品牌知名度方面，小米主推低檔產(chǎn)品，產(chǎn)品平均價格仍不時下降，許多人給人的印象是小米與較低的價格有關(guān)。提到高端智能家居產(chǎn)品大家想到的還是美的、格力等企業(yè)，很少會想到小米。最主要的原因還是因為小米缺乏一個打動人心的高端產(chǎn)品來打破小米的現(xiàn)有品牌形象。

4小米智能家居財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險改進(jìn)措施

4.1重新配置生態(tài)鏈企業(yè)在產(chǎn)品運(yùn)行中的比重

生態(tài)鏈企業(yè)自身品牌在小米產(chǎn)品的光環(huán)下影響力低，希望逐漸擺脫小米的問題。可根據(jù)品牌產(chǎn)品的運(yùn)營盈利情況適當(dāng)?shù)姆艑拰ι鷳B(tài)鏈企業(yè)利潤的把控。給予有價值的生態(tài)鏈企業(yè)足夠的回報。畢竟，為了獲得可觀的收益，為投資者和債權(quán)人提供長期融資可以有效地減輕債權(quán)人和債務(wù)人的財政壓力，并且該產(chǎn)品具有更長的期限，因為投資者也可以從中受益更多，這是雙贏的局面。但是長期依靠生態(tài)鏈企業(yè)終究不是長久之計。小米在客戶資源和資金鏈上對比生態(tài)鏈企業(yè)都具有較大的優(yōu)勢，小米應(yīng)打破相對封閉的原始生態(tài)模式，在初創(chuàng)企業(yè)進(jìn)行投資和孵化以減少產(chǎn)品線擴(kuò)展模式，且探索聯(lián)手其他品牌家具（電）機(jī)遇。與其他家居品牌優(yōu)秀的、領(lǐng)跑時代的尖端思想和技術(shù)進(jìn)行融合、互補(bǔ)。積極建設(shè)投資自己的產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)鏈，減少旗下產(chǎn)品外包的比例。4.2根據(jù)場景應(yīng)用投入高低端兩條生產(chǎn)線針對高端消費(fèi)者市場的空缺，小米科技集團(tuán)可以將高端產(chǎn)品生產(chǎn)線與普通產(chǎn)品生產(chǎn)線分割開來，獨(dú)立發(fā)展。以消費(fèi)需求差異為著眼點(diǎn)，研發(fā)制造出與多元化消費(fèi)能力現(xiàn)狀相吻合的產(chǎn)品。使智能家居更加具有人性化特征，以此確保個性需求與應(yīng)用場景更相吻合。產(chǎn)品獨(dú)立出來，也使得其對市場的針對性更強(qiáng)。更好地打造小米高端線智能家居產(chǎn)品，敲開更多高端消費(fèi)者的大門。達(dá)到具有高性價比的多功能集成要求，獲得更輕松的使用和管理經(jīng)驗，提高產(chǎn)品穩(wěn)定性、提高顧客感受等同樣不容忽視，所有智能用戶體驗均基于穩(wěn)定的設(shè)備和系統(tǒng)體驗。另外，消費(fèi)者通常具有明顯的個性化服飾審美標(biāo)準(zhǔn)，在智能家居方面同樣如此。智能產(chǎn)品需要滿足商業(yè)時代的價值要求或?qū)徝?，與功能和體驗完美融合。針對不同的消費(fèi)群體設(shè)計符合他們審美的外觀，功能與外觀會同時成為消費(fèi)者消費(fèi)欲望與消費(fèi)決策形成的決定性因素，受到廠商的關(guān)注。這就需要小米加大對產(chǎn)品研究的財務(wù)投入。

4.3加大對產(chǎn)品研發(fā)的投入和預(yù)算管理

競爭力是企業(yè)優(yōu)勢的基本保障，能否提高市場核心競爭力則取決于創(chuàng)新理念與創(chuàng)新水平。服務(wù)完善、產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)改造、創(chuàng)新均隸屬于科研范疇。人才培育與隊伍構(gòu)建應(yīng)始終成為小米關(guān)注的中心和重心，這方面的工作涵蓋人才引進(jìn)、內(nèi)部人才拓展，對于公司人才隊伍實施體系化激勵、培訓(xùn)措施。增加技術(shù)科研人員、操作等方面的財務(wù)費(fèi)用支出。提升技術(shù)人員的成就感。技術(shù)研發(fā)通常需要強(qiáng)大的資金保障與支持，這是業(yè)界共識，而且，即便投入巨資也不一定會產(chǎn)出新成果，技術(shù)研發(fā)的風(fēng)險正在于此，其另一個風(fēng)險則在于，因為研發(fā)占用資金規(guī)模過大，會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營資金短缺，削弱企業(yè)發(fā)展內(nèi)驅(qū)力。要處理好這樣的矛盾，很有必要加強(qiáng)預(yù)算管理。預(yù)算管理的基本程序如下：第一，立項先行，應(yīng)在預(yù)算管理前展開可行性分析，利用財務(wù)數(shù)據(jù)分析論證項目可行性，論證研發(fā)與正常經(jīng)營資金之間的合理配置比例和企業(yè)資金的籌措能力等，以此將企業(yè)風(fēng)險最小化。第二，以預(yù)算管理為基本支撐，科學(xué)規(guī)劃既有資源，將既有資源全面利用起來，提高資源利率，有效管控企業(yè)。第三，全面重視政策傾斜，如稅收優(yōu)惠等，在此前提下降低高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)與運(yùn)營成本，增加收益。

5結(jié)束語

本文整理匯總國內(nèi)外學(xué)者對公司利潤操縱的方法、手段、財務(wù)戰(zhàn)略的相關(guān)研究，以小米集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的案例，分析小米公司財務(wù)戰(zhàn)略的問題及解決方法。以財務(wù)戰(zhàn)略模型為基礎(chǔ)，分析小米財報中的各種潛在性風(fēng)險，并針對得出相關(guān)的結(jié)論。財務(wù)管理應(yīng)該支持公司的整體戰(zhàn)略，小米在此過程中應(yīng)始終注重內(nèi)部發(fā)展規(guī)劃。重要的財務(wù)決策始終在公司的最高層做出，并且必須由董事會做出。大多數(shù)公司將財務(wù)目標(biāo)作為整個企業(yè)的主要目標(biāo)，這兩個目標(biāo)的直接一致性使財務(wù)管理有所不同，重要的財務(wù)決策始終與公司的整體狀況有關(guān)，分析結(jié)果表明，小米集團(tuán)的再經(jīng)營戰(zhàn)略和融資戰(zhàn)略存在問題。本文重點(diǎn)探討如何解決企業(yè)對生態(tài)鏈公司未來計劃的反應(yīng)，以及融資和運(yùn)營建議的問題。

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作者:翟楷文 單位:武漢輕工大學(xué)