集團企業財務共享的經濟效益淺析

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［摘要］無論是經濟學的“利潤最大化”理論，還是管理學的“價值最大化”理論，都反映了企業的經濟性。因此，財務共享模式落地實施后，能不能節約管理成本、創造經濟效益，能不能有效釋放資源、產生價值創造，成為其存在和進一步發展的重要參考指標。本文以集團企業H公司財務共享中心的建設為例，結合其運營期內的統計數據，分析了財務共享所取得的經濟效益。

［關鍵詞］財務共享；經濟效益；價值創造

由于集團企業業務范圍廣、機構層級多、管理跨距大等特點，與之相對的，財務工作呈現出業務復雜、工作量大、審批流程長、報賬不及時、財務風險高、統籌難度大等突出問題。H公司是一家以施工為主業的集團企業，下設17個子公司，33個分公司、事業部，市場遍布國內30多個省（直轄市、自治區），業務涉及亞洲、非洲、歐洲、大洋洲、拉丁美洲、南極洲等30多個國家和地區。近幾年來，隨著公司生產規模不斷擴大、經營格局持續優化，H公司資金管理風險攀升、成本精細管控難度增加、信息孤島效應日益凸顯。受內、外環境變化的影響，H公司傳統的業務和財務管理模式以及信息管理體系面臨業財融合度低、信息傳遞速度慢、數據使用率低、管理質量和效率與發展速度不同步的困境。為了適應轉型升級要求，H公司以財務核算為突破口，著手優化內部管理，通過籌建財務共享中心，把資金結算、費用報銷、資產核算、財務報表、數據分析等基本業務進行集中管理；通過資金的集中管理，提升集團企業的整體融資能力，降低融資成本；通過普及財務標準、優化技術手段、統籌財務資源，向集約型財務管理模式和智能財務轉型；通過智能財務手段，提升核算效率，降低管理成本。進而，推進企業一體化管理、提升經濟效益。運營期間，財務共享所取得的經濟效益突出表現在以下幾個方面：

一、風險與效益并重，發揮資金集中優勢，節約資金成本

在傳統的財務管理模式下，H公司各分（子）公司自行管理自有資金，獨立辦理收支業務，資金存量呈點狀分布、業務趨勢呈直線上升，銀行賬戶數量大、閑置資金零散。同時，資金浪費和財務費用高的現象并存：資金充裕的下屬單位資金閑置，未能較好地發揮經濟效益；資金緊缺的單位又需通過銀行貸款、保理、債券、融資租賃等手段補充營運資金，甚至局部存在融資難、成本高、難以尋求有效融資渠道的窘境。H公司通過財務共享中心搭建了集團企業層面的資金管理中心，以銀行賬戶集中管理、貨幣資金統一收付、實時數據遠程分析為手段，統籌資金管控，減少資金沉淀，通過“資金池”，最大限度地調劑資金余缺，提升資金管理效率，發揮資金集中的效益。財務共享模式下，成員單位銀行賬戶統一移交共享中心管理、預留印鑒由共享中心和成員單位分設權限共同保管，有效管控了資金風險，降低了由此產生的舞弊成本。H公司搭建、啟用了資金管理平臺，將各單位存量資金納入其中，進行歸集管理。通過持續升級技術手段，建設了“三大池”：“實時池”實現了集中賬戶資金隨時歸集；“定時池”實現了監管賬戶資金定時歸集；“保證金池”實現了對保證金的專門管理。同時，將資金歸集覆蓋范圍擴大到存款余額前十大銀行，總金額占到貨幣資金總量的90%以上；對于內部存款，啟動結算中心內部實體資金池，實時歸集，按需下撥，有效提高了資金集中度和資金使用效率。資金集中度從財務共享中心建設之前的28.90%上升到目前的85.94%，資金集中有效平衡了內部資金的存量，集團企業超過40%的資金需求通過內部存量資金解決，50%通過集團企業統一融資解決，有效降低了集團企業整體的對外融資成本。同時，為了實時反映資金動態，H公司構建了司庫管理模式。通過實時動態顯示資金現狀，提供銀行賬戶情況、資金計劃執行情況，以便于資金存量監控、融資規模分析等業務的開展，為決策者統籌資金安排和謀劃經營戰略提供有力支撐，提高了決策的效率，降低了傳統管理模式下，人工開展數據統計、信息匯總產生的時滯和成本。

二、使用與完善并聯，推動系統改進，節約硬、軟件的采購成本

結合系統開發進程和使用情況，H公司財務共享中心與軟件公司合作開發了影像系統，使憑證附件和影像資料可以直接通過相機、掃描儀、手機等任何設備上傳，影像處理更加靈活、快捷。對比其他單位通過外購掃描儀解決影像上傳問題的方案，影像系統的開發和使用直接節省硬件采購成本約278萬元、節約人工費用約390萬元/年。同時，為了便于影像識別技術的應用，在影像上傳后，通過自動銳化、切邊、調節亮度，使上傳影像的清晰度和可識別度達到最佳。影像系統的開發作為軟件公司的技術成果，也在行業內做了大范圍推廣，實現了H公司“共享成果”的行業貢獻度和社會影響力。在系統升級、二次開發過程中，結合實務，H公司財務共享中心為軟件提供方提交了系統改進建議430條，包括自動稽核互斥條件設計方案、任務管理需求調整、質量稽查工作底稿落實方案、報賬單修改方案、自動結轉方案優化、列賬業務全流程自動化、智能報銷、一鍵出庫等，其中，55%的改進方案與建議已落地實施；同時，按照業財一體的需求，推動系統平臺與辦公通訊軟件集成、法規查詢與平臺功能融合、財務標準向業務模塊前置，邊使用邊開發，向軟件合作方輸出管理理念和研究成果，擁有了議價主動權，上述業務合計節約軟件開發成本約30萬元。

三、規范與集約并舉，突破內部控制瓶頸，節約人力資源成本

統計顯示，隨著H公司規模不斷擴張，財務業務量持續增長。2020年上半年財務業務量（憑證生成）為28.83萬筆，比2015年全年業務量還多1.11萬筆，近4年來，財務業務量按照每年16%、23%、18%、20%的比例遞增，2020年全年業務量近70萬筆，比上年增長20%。直線式增長是H公司財務業務量的變化特點。近年來財務業務量變化情況，詳見圖1。由于合理調配財務資源、適時調整會計核算模式，在業務量翻倍的情況下，H公司財務人員的整體結構和數量平穩受控。財務人員整體規模小幅提升，人均業務量大幅增加：2015年至2020年期間，財務人員由2015年的575人，增長到642人，財務人員整體規模增長約12%，按照2015年每單位財務人員的配備標準，在財務共享模式下，減少了人員配置約210人，極大地節約了人力資源成本。數據對比詳見表1。統計數據表明，五年來，H公司內部核算單位增加了64%，核算賬套數量增加了55%，同期財務業務量增長了136%；財務人員總數增加了12%，境內財務人員總數增加了12%，每單位配備財務人員數量減少0.78人，人均賬套數增加了39%，人均單據數提高了111%。財務資源配置漲幅遠遠低于會計業務增幅，財務隊伍的人均工作量和業務處理能力大幅提升。財務人員總數增加12%的主要原因是H公司規模擴大，核算單位和核算賬套有大幅增加。除此之外，投資業務蓬勃發展，占用財務骨干30多人；國家稅制改革以及增值稅的實施，各級總部增加專職稅務管理人員20多人；H公司直管項目增加，占用財務人員10多人。從另一個角度來看，由于項目多、跨距大的客觀原因，若要滿足“不相容崗位相分離”的內部控制要求，根據統計數據顯示，全公司至少需要增加財務人員230～260人，每年需要增加固定支出約2000～3000萬元（測算含薪酬、福利費、辦公費用等必要支出）。財務共享中心集中了境內成員單位的核算職能和銀企直聯成員單位的出納職能，突破了內部控制瓶頸，在風險可控的前提下，通過內部挖潛，提高效率，保持財務人員規模相對穩定。例如：H公司30余個經營性分公司的會計核算、財務報表、管理會計報表、稅務報表等均由財務共享中心代管；部分小項目、新項目、收尾項目僅設立一個財務崗位或兼職財務崗位，在風險可控的前提下，財務共享模式實現了各單位管理機構的“瘦身”和管理成本的壓縮。

四、籌劃與核算并行，共享“快速反應”成果，節約管理成本

在集中核算的背景下，由于財務數據和業務信息的聚積，財務共享中心實際上成為了集團企業的數據中心。H公司財務共享中心依據自身的數據資源優勢，實時跟進財稅政策變化，適時開展統一籌劃。例如：2019年4月開始實施“旅客運輸服務業增值稅計算抵稅”，按照“應抵盡抵”的原則，財務共享中心第一時間統一計算抵稅方法，避免了各單位出現“反應時滯”，導致稅務成本的增加或是涉稅風險的產生。截至2020年8月中旬，全公司旅客運輸服務計算抵稅10000余筆，節約稅務成本160余萬元。針對新冠疫情下，免征增值稅和增值稅征收（預征）率變化的相關政策，財務共享中心對相關涉稅事項進行統一籌劃。優惠政策下，下游小規模納稅人開票稅率由3%降低到1%，但大部分成員單位分包(租賃)合同的價格條款仍按照優惠政策前的稅務背景完成議價，合同條款未及時變更，取得了很多稅率為1%的發票，仍按照原稅率計算對下計價金額，導致過程中存在資金超付和超額結算的風險。針對這一情況，財務共享中心聯合相關業務部門進行研討，通過簽訂合同補充條款、調整結算要素、嚴把付款關等措施，避免發生經濟損失，節約管理成本。財務共享作為財務管理創新的重要途徑，在優化集團企業資源配置，降低資源冗余，以實現內控與風險管理常態化、服務優質化和成本合理化方面發揮愈加重要的作用。H公司財務共享中心的建設實踐充分說明財務共享中心是一種新型的財務價值創造模式，能為企業節約成本，創造效益，產生經濟價值。

參考文獻

[1]朱建明，郝奕博，宋彪.基于區塊鏈的財務共享模式及其效益分析[J].經濟問題，2019(10):119-126.

[2]姚利霞，劉慧.分析財務共享與企業價值管理提升作用[J].現代營銷(經營版)，2020(2).

[3]張鳳林，集團企業“財務共享服務中心”建設的分析研究[J].財經界，2017（11）.

作者:胡曉華 單位:中交第一航務工程局有限公司