公司財務危機內部成因分析

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摘要：在經濟全球化的快速發展和不斷更新的時代背景下，許多公司都在進行著戰略性的變革。在我國經濟結構調整和發展的關鍵時刻，企業在轉型過程中所面臨的財務風險越來越大，如何使企業意識到財務風險管理的關鍵，從而有效地預防財務危機，是目前我國企業發展的一個重大問題。本文以H公司為研究對象，對其財務危機的表現和原因進行了較為全面的分析。根據H公司的財務狀況，結合公司內部環境，提出了一些有建設性的建議：在內部方面強化企業的成本控制，加強內部管控，提高企業的質量，減少不良的企業，加快信息資源整合與產業布局，充分發揮自身的積極性，及時調整企業發展戰略。

關鍵詞：財務危機；戰略轉型；經營管理

引言

近年來，全球經濟一體化進程加快，產品升級速度加快，各大公司都在進行戰略轉型。如何讓轉型期的企業更好地認識到財務風險，建立起防范機制，促進轉型期企業的健康發展，就成為一個不容忽視的問題。企業要想更好更快地發展，需要有一個良好的內部管理機制和風險預警機制。既能抵抗外來的風險，也能應對內部的風險。通過建立預警體系，甄別風險類型，及時防控和解決風險，避免企業破產。財務危機是一種嚴重的財務問題，會對企業的經營造成嚴重的影響，嚴重的會導致企業倒閉。國內上市公司普遍缺乏對內部控制的重視和關注，導致公司內部、財務管理等方面出現問題；上市公司常常采取多元化發展來擴張自己的業務，雖然效果很好，但這又會加大企業的經營難度，造成資源的過度分散，而且在進入新的業務領域后，公司常常面臨著新的市場環境和技術變革，進一步增加了公司的經營風險。造成財務危機的原因通常有以下幾類：一是不合理的股權結構，股東之間如果不能相互制衡，則會導致財務危機的出現；二是外部因素；三是資金流動性較差；四是公司內部控制缺失，公司內部控制制度若有重大的缺陷，將會嚴重影響公司的經營和發展。針對財務危機的解決方案：一是可以用重組、剝離資產等方法緩解財務危機，在公司的長遠發展過程中，強化公司的主營業務和內部治理結構，提高資產轉換率，來改善企業的不利環境；二是從外部經營環境入手，合理地調整企業的發展戰略，建立健全公司經營管理體系，提升公司的產品品質，增強公司的市場競爭力。

一、H公司財務危機現狀

H公司經營業務范圍包括航空、旅游、現代物流、現代金融服務等，其在國內、國際上都有著舉足輕重的地位和影響力，該公司是中國唯一的世界五星級航空公司，是中國最大的旅游集團，年銷售額達到500億元；H公司是中國十大房地產集團之一，在全國各大城市都有它的標志性建筑；同時，H公司還擁有銀行、信托、租賃等多種業務，其旗下的渤海租賃公司是中國最早的融資租賃公司，同時也是中國最大的租賃公司，位列全球第六。

（一）H公司并購擴展簡史

在2010年，H公司收購了澳大利亞ALLCO的航空租賃，以及在土耳其MyTECHNIC公司的一些股份，為其航空產業鏈的擴展起到了很大的推動作用。2011年年初，為推動香港和華南地區的出境旅游業務，H公司在香港康泰集團購買了部分股權。2012年9月，加納AWA成立，10月，中國H公司購買了法國藍鷹48%的股份。2013年，H公司收購了歐洲第三大飯店集團NH酒店集團20%的股份、澳大利亞Arena航空學校80%的股份。2015年，H公司并購了集裝箱租賃業務供應商Cronos，隨后，H公司并購了北美紅獅酒店、全球最大航空地面及貨運服務商Swissport、巴西第三大航空公司藍色航空，國際實力與日俱增。2016年，H公司收購了Avolon、全球第一航空公司Gategroup、全球最大的IT產品分銷商和英邁國際。2017年，H公司成功收購德意志銀行和哈恩機場，推動了金融、物流等行業的國際化。

（二）H公司獲利情況分析

盈利是公司的基本目的，利潤是公司發展的生命線。自2016年到2019年，H公司的經營總收入持續上升，但是從2019年開始，公司的收入就一直在下降，而經營成本卻在逆勢上升，導致公司的利潤大幅下降。在期間成本方面，2016～2017年經營狀況良好，“三費”無異常增長，其中2016～2017年，銷售費用上漲6.79億元，經營費用和財務支出均有所增長，銷售情況不容樂觀，公司的產品折價出售和銷售費用大幅增加，使公司的營業收入減少。另外，公司較高的財務費用也顯示出公司當前還款利息的巨大壓力。綜合來看，由于市場需求的改變及激烈的競爭，近年來H公司的經營與營銷成效已大打折扣，總體利潤水平在同行業中屬于末尾。

（三）營運能力分析

運營能力是指公司的總體運作效率，是指運用各類資產來實現贏利的能力。相關分析指標有：第一，庫存周轉率。指某一時期內，銷售商品成本與存貨平均水平之間的比率，是反映公司存貨運轉的速率和質量的指標。第二，應收賬款周轉比率。指某一特定時期內，公司對客戶的應收賬款與平均收入的比率。作為企業除了庫存之外的另一個核心資產，它反映了公司的應收賬款回收與管理的有效性。第三，存貨周轉率。指企業在一定周期內，銷貨的成本與存貨余額平均值間的比值，它反映企業存貨周轉的速度和運行質量。第四，應收賬款周轉率。指企業在一定時期內,對客商的銷售款與應收賬款平均值間的比值。它是企業除存貨外的又一項資產核心項目，反映企業應收賬款的收回和管理的效率。第五，流動資產周轉率。指某一特定時期公司的主要收入與總資產的平均比率，體現了公司的流動資產的利用率，同時也反映了公司的資產質量，一般認為，比率超過1的公司就是流動性良好的公司。第六，總資產周轉率。指在一定時期內，公司營業收入與總資產的平均比率。它是對整個企業的總資產使用效率和運營質量進行全面評估與分析的一個指標，反映了整個生產過程中所有的資產產生的效益。從存貨周轉率來看，近幾年來，該公司庫存出現了較大的庫存積壓，產品大量滯銷，其原因是市場競爭加劇、核心品牌的競爭能力下降，該情況造成公司的管理成本和存貨價格跌價嚴重。從公司應收賬款周轉率來看，2019年以來，該公司的應收賬款周轉率總體上是平穩的，但跟同行業比起來，總的周轉速度較慢，這意味著H公司在應收賬款管理上出了很大的問題。另外，由于市場銷售上的困難，公司對代理商和顧客實行了更長的信用周期。該政策的實施導致大量賬齡較長的應收賬款無法回收，增加了不良貸款的風險。在流動資產和總資產的周轉率方面，與同行業相比，H公司的各項指標均處于較低的水平，H公司整體流動負債比率偏低，其流動性風險很大。通過比較上述各項指標，發現H公司的流動資產周轉率和非流動資產周轉率均顯示，近年來H公司的經營管理出現了嚴重的問題，企業的管理松散，發展勢頭不穩，整體資金周轉緩慢，經營水平低下。

（四）主要負債狀況

2016年以來，H公司的流動負債急劇增長，2016—2017年度，短期債務增長250億元，2018—2019年度長期借款增加了3795億元。2016年至2017年度，其他流動負債增加了約70億元。這主要是因為前期投入增加，導致公司短期負債急劇增加。然而，該公司的相應的利潤水平與現金流量并沒有做到相應的配對，導致該公司面臨著巨大的短期債務風險。另外，2017—2018年度，該公司一年內到期的非流動負債大幅增加，而到期的應付債務則進一步削弱了公司的財務實力，大大增加了該公司的財務風險。

（五）現金流質量分析

H公司目前的現金流狀況非常不穩定，近年來業務活動的現金流沒有明顯的增長，在2016年時出現負值，而且在2017年開始下降，2016年至2018年期間，公司的現金流大幅增加，導致公司的貨幣資金大量外流。2017年和2018年業績大幅下降，表明公司前期投入的回報不理想，增加了公司的流動性風險。融資活動現金流數值偏低，2017年以前為負，主要原因是本期需要償還巨額債務。（六）投資規模分析在2016—2019年，H公司的營業收入雖逐年遞增，但從2017年開始其速率逐漸變緩，其主要原因是2016年H公司的投資項目大幅增多，隨后幾年的時間更偏向于現金回流較快的項目以挽回2016年項目投資的局面，隨后幾年快速擴大投資規模。

二、H公司財務危機原因

（一）各項成本費用居高不下

近年來，該企業各項成本、費用較高。2016年到2018年，各期費用在不斷上漲，經分析發現，公司的運營成本較高，對公司的利潤產生了一定的影響。特別是2018年度各項支出均達到最高水平，分析原因發現，營業成本為1309萬元，與同期相比增加109.77%。

（二）盲目并購加重財務危機

該公司在多元化發展時，沒考慮總體布局，盲目從銀行借款，高杠桿并購多維業務。據調查，該公司幾乎并購了所有一切能夠并購的業務，根本沒有考慮這些業務和自身主營業務相不相關。由于企業沒有進行有效的資源整合，該公司行業布局緩慢，造成了公司產業混亂，主營業務和其他業務之間無法形成合力，公司朝不同方向盲目發展，進一步導致該公司瘋狂擴張，資不抵債，債臺高筑。另外，高杠桿激進并購帶來的流動性危機猛然爆發。

（三）出售資產，拼湊業績

受到全球經濟情況的影響，同時公司領導人心態發生大幅變化，對公司的前景持消極態度，不再考慮制訂公司長遠戰略計劃。公司自2017年起，由于經濟大環境的影響，該公司所收購的各項業務無法發揮余力，新老工業出現轉型乏力的跡象。為了實現公司資產的高效盤活，H公司將剩余的房地產項目進行了銷售和處理。在這個努力之下，公司實現了1.13億元的營業收入，較上年同期增加20.28%，其主要原因是其12棟房產的轉讓取得大量收入，短時間內使營業收入大幅增加。可是在扣除非經常性損益后，該公司仍處于巨額虧損狀態。公司大量銷售物業，并在2018年上半年年報中稱，公司目前主要經營領域尚處于轉型期，發展前景不明朗，導致投資人難以預測公司的發展前景。

（四）公司一把手盲目決策，管理層監督機制缺失

該公司的管理者在做重大決策時，想當然地認為并購業務范圍越大越好，從而連續不斷地大幅收購、并購。該公司管理層、董事會缺乏監督機制，沒有及時制止這種瘋狂行為，導致公司一步步陷入泥淖。

三、H公司債務危機應對措施

（一）推行低成本戰略

一是控制生產經營成本。對生產運營費用進行控制，不僅要嚴格控制產品的生產成本，還要建立成本評估系統。在產品生產過程中，通過對產品生產過程的合理管理，簡化和優化產品的生產過程，減少產品制造成本，提高市場競爭力，提高公司的利潤，同時也可以在一定程度上有效地避免生產中的潛在的風險。二是加強人員管理。加強員工的成本管理，提高員工的管理水平。H公司處在企業戰略轉變的關鍵時期，企業的經營管理和員工都應該提高對企業的成本控制能力。從近年來各公司公布的業績來看，我國的員工激勵制度很少，所以我們可以通過引入成本激勵機制來激發員工的積極性和主動性，明確各單位的成本管理責任，形成一套由上至下的管理責任制度。三是基礎建設的優化。H公司經營范圍較為廣泛，在基礎設施優化方面，需要更新設備。建立完善的信息化管理體系，改善各種影響成本的因素，使企業能夠采用新的技術、設備和流程，為企業的生產提供新的途徑。

（二）并購所選的產業應與主營業務形成合力

一是投資與營業收入相關聯的優質資產。現在，公司的當務之急就是投資高質量的資產。發生金融危機的企業最顯著的特點就是資產結構不佳。在H公司的例子中，有很多的不良資產與主營業務無法形成合力，并且財報顯示都是虧損的。二是及時售出不良資產。對于該公司因盲目并購所導致的財務危機，及時出售低質量的資產是一種迅速擺脫財務危機的權宜之計。而且，要想讓公司走出財務困境，必須盡快整合資源，選擇優質的投資，讓公司所有的產業和業務形成一股合力，從根本上提升經營效率和核心競爭力。三是繼續保持H公司的優勢地位。公司將進一步擴大客戶的覆蓋范圍，不斷提高公司產品的成熟性，從而進一步提高H公司的核心競爭能力。尤其是要充分利用A信息集團的優勢。對H公司的產品結構進行優化，以消除B公司的不良業績。公司全年經營情況不佳，急需H公司堅守企業精神，秉承“信守承諾，勇于承擔社會責任，追求卓越的企業文化和理念”，對市場進行詳細調查，優化產品結構，盡快消除B公司帶來的業績拖累影響。

（三）實行董事會決策監督政策

由于現在經濟大環境復雜多變、企業集團的規模龐大、企業業務的錯綜復雜，單純依靠企業一把手做決策已經不能滿足企業的發展壯大需要，企業應該規范管理層決策制定制度，切實實施監督手續，降低公司一把手做決策的盲目自信程度。例如，對于重大決策，應該嚴格按照企業流程來做，實施投票表決機制，保證企業長足健康發展。而實行董事會決策監督機制，可以利用董事會成員之間不同的經驗、經歷，互相借鑒、監督，深入認識問題的核心所在，及時評估可能出現的危機，審視有可能發生的危機，及時防范危機，防止盲目決策，提高企業重大決策的合理性，避免出現重大失誤導致資不抵債、債臺高筑的悲慘境遇。這樣就可以降低決策風險，實現企業高質量、長久健康地向前發展，建立百年好企業。

參考文獻：

[1]谷祺，劉淑蓮.財務危機企業投資行為分析與對策[J].會計研究，1999（10）：28-31.

[2]張艷秋.基于現金流量的企業財務預警實證研究：來自我國房地產業上市公司數據[J].北京聯合大學學報（人文社會科學版），2012，10（3）：124-128.

作者:蒲柳葉 單位:西安歐亞學院