小議企業財務管理集成化的進展

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國家新聞出版總署批準報社組建報業集團，推動文化事業單位改制，支持符合條件的報業出版集團上市，就是為了盡快將我國報業做強做大，更好地促進文化產業發展。為適應報業市場的激烈競爭，企業應對自身有更全面的了解，清楚報業出版集團的核心競爭力在哪里，特別是在報業經濟的發展過程中，很多有實力的報業出版集團正嘗試實現跨媒體、跨區域的多元化經營，集團內出現眾多的子公司和分公司，面臨著投資分散、財務分散的復雜情況，必須清楚知道集團的資源優勢和經濟實力。集團資源越分散，越需要集成化的財務管理，要求有效整合集團的優質資源，進行科學合理配置，充分發揮資源的最大效率。

企業財務管理集成化的發展階段

集成化財務管理是利用現代的網絡技術和信息集成方法，將企業集團的供、產、銷環節與財務管理集成起來，追求集團資源的整體效率和綜合效益，縮短生產的前置時間，提高產品質量和服務質量，增加集團的整體柔性，使集團具有低能耗、低物耗、高效益和高應變能力，實現集團物流、資金流和信息流的高度統一，最終達到實時獲取準確的、全面的財務信息。這種管理模式有三個基本特點：一是集成化的高效管理，它不僅對企業集團的財務信息進行管理，而且對庫存、生產、銷售等方面業務進行管理，不僅管理企業集團內部，而且與整個供應鏈管理高度集合；二是集團高層的直接管理，通過信息網絡技術減少了傳統財務管理的諸多中間環節，使集團高層領導能夠直接對底層員工進行有效管理；三是總部財務的實時管理，在整個供應鏈通過信息網絡技術聯系到一起后，集團總部的財務主管根據動態的會計信息，能夠快速調整財務思路及工作安排，并通過內部網絡傳達下去，實現實時動態的在線財務管理。實現集成化的財務管理模式，一般需要經歷三個發展階段：

第一階段，改革原有的財務管理體制。信息網絡時代的一大特點是實現組織機構的扁平化管理，因而需要對企業集團原有的財務模式加以改革，削減過多的縱向運作環節，發揮專業財務人員的積極性和主動性，讓財務管理人員貼近實際的生產經營活動，接近真正的市場營銷環境，財務流程運作扁平化，實現“縱向到底，橫向到邊”的經營管理目標。改革原有的財務管理體制，推行財務層級管理扁平化，是實現集成化財務管理的組織基礎。

第二階段，建立財務集成化的管理模式。集團財務集成化管理的具體方法是建立集團內部會計信息網，集團內部各會計核算主體與總部財務中心全部聯網。這樣做的好處主要表現在：（1）及時傳遞會計信息。集團總部財務中心能夠實時了解下屬機構的經濟活動，將集團內部所有的財務信息集中到總部統一核算、集中管理和監控分析。（2）降低財務運作成本。通過網絡信息技術系統，集團總部財務中心將下屬機構的財務信息集中起來，下屬機構成為一個會計報賬單位，從而可以減少基層單位財務人員和會計費用支出，最終降低會計信息之間的傳遞成本。（3）提高資金的使用效率。通過分析集團內部各單位的業務結算情況，利用網絡技術建立集團內部網上銀行系統和集團外部網上銀行系統，實現集團內部各單位的資金由集團財務中心集權管理，使暫時閑置的資金隨時能夠找到用途，極大地提高資金的流轉速度和使用效率。建立企業集團財務集成化的管理模式，實際上就是運用網絡信息技術，建立集團財務網絡內部管理系統，實現集團會計核算和財務管理的實時管理。

第三階段，實現集團內部財務與業務的有效集成。信息網絡技術的最大優勢就是能夠把企業集團各部門及各種業務有效地聯系起來。財務管理是企業經營管理的核心部分，它從價值方面反映整個集團企業的供、產、銷以及收支結果，直接體現出創造價值。集團企業供、產、銷環節的經營狀況，以及人、財、物的合理調配，直接影響到集團企業的財務狀況和經營成果。現代化的財務管理重點應該從事后的會計核算轉到計劃、分析和提供決策參考意見上來，如經過過濾的綜合信息出現滯后或者失真，就會使財務人員的核算分析工作帶來根本性錯誤。財務與業務的集成要通過管理軟件來實現，管理軟件比財務軟件涵蓋的范圍更廣，一般應包括總賬管理、應收應付管理、采購管理、銷售管理、庫存管理、成本管理等功能模塊，財務系統是其中的一個重要組成部分。在傳統的管理方式下，如庫存材料管理，財務部門與采購部門、倉管部門基本脫節，更談不上動態管理存貨，因而無法合理安排采購資金，控制庫存資金占用，節約資金的使用成本。采用集團財務集成化的管理模式，可以對企業集團內部工作流程進行重組，精簡中間環節，建立跨職能型群體，就能有效解決諸如此類問題。以報業出版集團某項采購業務為例，采用集成化管理的業務流程如下：（1）集團物供部采購員通過集團共享的信息網絡系統下達物料采購定單，經部門主管審核通過后發送給指定的合約供貨商；（2）集團資產部倉管員根據集團共享的信息網絡系統中的采購定單驗收貨物，并將驗收結果傳遞給集團財務中心；（3）集團財務中心的財務人員審核系統自動生成的采購憑證，通過信息網絡系統報告上級主管領導，經批準后按合同約定和采購金額通知付款。通過上述例子可以看出，推行集成化財務管理，實際上就是將財務管理與經濟業務結合在一起，實現集團內部供應鏈（供－產－銷）與財務管理的有效對接，目前我國報業出版集團基本上處于初始發展階段，現正全力朝著集團財務集成化管理方向推進，但還面臨著很多發展問題。

企業財務管理集成化的發展問題

企業集團要全面實現集成化的財務管理，不僅計算機硬件設施能夠跟上，投入大筆資金購置網絡設備，還需要配套相應的軟件設施，同時應配備專業的技術人才。此外，集團領導應將之視為“一把手”工程，營造新的企業文化氛圍，倡導現代文化引領觀念。全面推行集成化財務管理，在實際工作應著力解決管理理念、業務流程和組織機構等三個方面問題。

首先，重塑財務管理理念，從側重于會計核算管理，轉變到集成化財務管理模式上來。企業集團各級員工，上至最高層領導，下至一般操作人員，都必須在經過培訓學習后轉變思想觀念，改變原有的工作習慣，適應新的管理模式，重建現代企業文化。集團要定期舉辦學習培訓班，對集團員工進行定向培訓，理論聯系實際，幫助他們接受新的管理思想和管理理念。

其次，改善集團業務流程，集成化財務管理的核心環節是對傳統業務流程進行改造。盡管財務管理涉及到企業集團的每一項經濟活動，但在過去傳統的思想觀念中，只是簡單的財務收支活動，很少涉及到企業生產經營活動。如要發揮集成化財務的管理效力，勢必要重組集團企業的業務流程，首要是打破企業集團部門之間的分界線，重組企業集團內部的工作流程，建立流程型業務群體，實現財務、業務的一體化管理，以及集團內部財務與業務的集成管理，然后將集團內部的業務流程再造推廣到整個供應鏈中，集成從購買原材料到對顧客提供有價值的產品和服務的一連串作業活動，減少供應鏈中不必要的中間環節，實現集團內部財務管理與整個供應鏈的有效結合，發揮集成化財務管理的最大效用。

最后，相應改革組織機構。為適應業務流程改造，必須相應改革集團企業的組織結構。報業出版集團原為事業法人單位，組織結構是由“金字塔”型的職能部門組成，財務部門與業務部門各自獨立，互不相干。由于管理幅度限制，存在大量的中層管理人員，從集團主管財務領導到基層會計人員之間存在很多中間管理層。進行業務流程重組后，財務和業務實現一體化，財務部門和業務部門之間的工作界限日益模糊并趨于融合，跨職能型群體大量出現，并且管理幅度增大，必然縮減乃至取消中間管理層，組織結構呈現出扁平化和網絡化發展趨勢。（本文作者：鐘侯才 單位：深圳報業集團）