企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險管理探討

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一、引言

2008年席卷全球的次貸危機為全球經(jīng)濟的發(fā)展帶來了巨大沖擊，中國的部分企業(yè)也未能幸免于難。一些企業(yè)為了追求眼前的利潤而盲目進行投資、融資和生產(chǎn)，由于這些企業(yè)的管理者、經(jīng)營者缺乏風(fēng)險管理經(jīng)驗與意識，即使是一個小小的錯誤也會導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營或者投資受損，嚴(yán)重的還會危及到企業(yè)的生存。瞬息萬變的國內(nèi)外市場環(huán)境要求集團公司必須對每一個變化都要做出迅速的反應(yīng)，特別是對于那些影響到集團公司整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)的變化，集團公司的決策層、管理層必須根據(jù)自身的實際情況，分析集團公司的優(yōu)劣勢，并最終做出科學(xué)的決策。但是，由于個別集團公司自身的管理特點、組建原則等方面的原因，導(dǎo)致集團公司的管理層不能及時獲得真實的、科學(xué)的財務(wù)數(shù)據(jù)資料。因此，有效地防范集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，或?qū)⑵髽I(yè)發(fā)生的風(fēng)險損失降到最低，是目前各企業(yè)必須正視與深思的問題。

二、企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險成因分析

（一）未能制定明確的發(fā)展目標(biāo)。

有的企業(yè)集團在進行投資時采取多元化的方式，這就使得企業(yè)集團對風(fēng)險管理采取的是分散的狀態(tài)；由于有的集團并未能制定明確的、統(tǒng)一的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，對于不同業(yè)務(wù)之間存在的差異、集團下屬公司所處的地區(qū)差異等缺乏客觀的認(rèn)識，因此導(dǎo)致集團在經(jīng)營實踐過程中缺乏對市場的前瞻性和預(yù)測性，在未進行充分的市場評估的情況下，看到什么行業(yè)掙錢、效益好就跟風(fēng)進行投資。這種缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的投資最終導(dǎo)致企業(yè)的主營業(yè)務(wù)不斷更替，例如某集團，為了迅速占領(lǐng)市場份額、擴大市場經(jīng)營規(guī)模，將自己的業(yè)務(wù)觸角探到眾多的行業(yè)領(lǐng)域，如汽車工業(yè)、紡織業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、機械制造業(yè)等領(lǐng)域，投資成本不斷增加，最終導(dǎo)致集團對市場的掌控能力不斷下降，從而增加了集團的財務(wù)風(fēng)險。

（二）缺乏風(fēng)險管理意識。

我國有的傳統(tǒng)企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，經(jīng)濟規(guī)模上漲快、發(fā)展勢頭好，企業(yè)比較順利，因此也就缺乏風(fēng)險意識。例如，某集團在經(jīng)過長達30多年的發(fā)展后，已經(jīng)成為在境外擁有2家上市公司、30多家子公司、3萬多名員工的大型集團公司。這么大的企業(yè)集團公司，不論是人事部門、技術(shù)部門、企業(yè)文化的建設(shè)等都構(gòu)成一個相互關(guān)聯(lián)的統(tǒng)一體，但是由于集團內(nèi)部各企業(yè)之間的關(guān)系復(fù)雜，很多聯(lián)系只能通過統(tǒng)一的制度來維系，集團的管理者認(rèn)為子公司應(yīng)無條件的服從集團制定的各種規(guī)章制度，由于缺乏對集團成員之間的相互制衡，使得集團內(nèi)部管理風(fēng)險增加，一旦出現(xiàn)內(nèi)部問題必將給集團的發(fā)展帶來巨大的損失。

（三）缺乏對資金的優(yōu)化配置。

企業(yè)集團中多元化的經(jīng)營理念使得很多集團的資金處于分散狀態(tài)中，這樣一來，必然導(dǎo)致企業(yè)集團的資金使用率下降。由于缺乏統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配的理念，集團中效益較好的子公司會自由支配銷售資金，不將資金上交到集團進行統(tǒng)一調(diào)配；相反，在一些效益不太好的子公司中，由于缺乏籌集資金的能力，只能向集團申請資金，無形中增加了集團的貸款金額和籌資成本，從而導(dǎo)致了資金管理的失控，增加了集團的財務(wù)風(fēng)險。另外，有的集團的對外投資量不斷增加，有的投資已經(jīng)占到企業(yè)所得收入的30%以上，而一旦投資市場出現(xiàn)問題，集團的資金問題將十分嚴(yán)重，從而增加了集團的財務(wù)風(fēng)險。

（四）信息系統(tǒng)發(fā)展滯后。

很多集團的業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，集團內(nèi)部各成員單位之間業(yè)務(wù)往來也較多，而在業(yè)務(wù)往來中產(chǎn)生的大量信息如果不能及時得到匯總，必將使集團管理層不能及時掌握集團的經(jīng)營與發(fā)展現(xiàn)狀。例如，有的小公司為了自己的經(jīng)濟利益，故意向集團隱瞞各種財務(wù)信息，使得集團的信息匯總?cè)狈ν晟菩?、科學(xué)性、準(zhǔn)確性，從而為集團的統(tǒng)一管理帶來了影響，同時更加大了集團財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

三、有效防范集團財務(wù)風(fēng)險的建議

（一）將財務(wù)風(fēng)險管理融入集團戰(zhàn)略管理中。

隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，投資的沖動、粗放式的經(jīng)營管理是很多企業(yè)管理中存在的通病。大企業(yè)、大集團作為政府完成經(jīng)濟增長目標(biāo)的重要手段，企業(yè)集團為了獲得更多的盈利，出于多方面因素的考慮，很多企業(yè)集團將制定出跨越式的發(fā)展目標(biāo)與發(fā)展方向，從而形成企業(yè)集團的戰(zhàn)略性風(fēng)險。這樣的集團戰(zhàn)略是缺少對財務(wù)風(fēng)險戰(zhàn)略管理的一種不全面的極值分析，因此集團必須將財務(wù)風(fēng)險管理理念融入到企業(yè)戰(zhàn)略管理中。例如，集團公司可以將價值最大化作為導(dǎo)向，制定出財務(wù)風(fēng)險管理的戰(zhàn)略。

（二）采取集團資金集中管理模式，提高資金使用效率。

對集團而言，如何選擇合適的資金管理模式，還應(yīng)根據(jù)自身的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品特點、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資源分布等實際情況進行判斷和選擇。因此，集團應(yīng)遵循尊重現(xiàn)狀、立足長遠(yuǎn)發(fā)展的實際情況。

作者：楊紅娣 單位：馬鋼國際經(jīng)濟貿(mào)易有限公司