網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

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【摘要】終端網(wǎng)點(diǎn)是社會(huì)消費(fèi)零售業(yè)務(wù)的重要渠道，隨著線上線下業(yè)務(wù)協(xié)同的需求凸顯，其并購(gòu)整合需求迅速增大。但是由于零售網(wǎng)點(diǎn)存在規(guī)模小、高度分散、估值難度大、整合要求高等特點(diǎn)，相關(guān)并購(gòu)活動(dòng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制值得特別重視和研究。文章從網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)的特征出發(fā)，有針對(duì)性地就并購(gòu)中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行解析，并提出財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范對(duì)策，以確保并購(gòu)目標(biāo)的達(dá)成。

【關(guān)鍵詞】網(wǎng)點(diǎn)零售；企業(yè)并購(gòu)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)防范

一、網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)并購(gòu)的重要性及特征

（一）網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)并購(gòu)的重要性

1.縮短培育期，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。網(wǎng)點(diǎn)零售渠道通常都有一定的培育期，各店的培育期長(zhǎng)短不一。如果培育期過長(zhǎng)或者持續(xù)不能達(dá)成盈利預(yù)期，將導(dǎo)致投資損失或直接失敗，從而造成經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而采取并購(gòu)方式，就可以選擇成熟的或盈利預(yù)期相對(duì)確定的網(wǎng)點(diǎn)店鋪，有效降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。2.降低運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。通過并購(gòu)整合上下游相關(guān)資源，可以延伸產(chǎn)業(yè)鏈，擴(kuò)大盈利空間；橫向并購(gòu)，可以充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)的屬性，發(fā)揮后端戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、人力資源及培訓(xùn)等管理平臺(tái)的作用，實(shí)現(xiàn)從1到N的復(fù)制和規(guī)模效應(yīng)，快速擴(kuò)大市場(chǎng)份額和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。3.產(chǎn)業(yè)資源協(xié)同，提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力。不管是從產(chǎn)品品牌到網(wǎng)點(diǎn)渠道的縱向并購(gòu)，還是商業(yè)零售企業(yè)渠道的橫向擴(kuò)張并購(gòu)，或者基于線上線下O2O業(yè)務(wù)協(xié)同的并購(gòu)，網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)在渠道布局、顧客大數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈整合、銷售服務(wù)協(xié)同等關(guān)鍵價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的整合潛力都非常巨大，若能實(shí)現(xiàn)以并購(gòu)促進(jìn)產(chǎn)業(yè)資源協(xié)同，必將提升其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)在并購(gòu)中的主要特征

1.經(jīng)營(yíng)績(jī)效參差不齊。網(wǎng)點(diǎn)零售渠道一般單體規(guī)模小，數(shù)量較多，分布較廣，各店鋪?zhàn)陨砭哂幸欢ǖ莫?dú)特性和差異特點(diǎn)，由于前期選址以及后期經(jīng)營(yíng)管理等原因，其運(yùn)營(yíng)績(jī)效參差不齊，發(fā)展預(yù)期亦大不一樣。2.持續(xù)經(jīng)營(yíng)存風(fēng)險(xiǎn)。一方面零售店鋪通常屬于租賃物業(yè)，這就存在租賃到期能否續(xù)租、租金漲幅能否承受、是否存在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或其他業(yè)務(wù)“撬店”等風(fēng)險(xiǎn)；另一方面國(guó)內(nèi)城市環(huán)境在快速進(jìn)步中，各店鋪所處商圈周邊環(huán)境以及客流可能出現(xiàn)重大變化。3.賬務(wù)處理常不規(guī)范。除非大中型商場(chǎng)或成熟的連鎖店，大部分網(wǎng)點(diǎn)零售店鋪受制于管理成本和發(fā)展階段等影響，其賬務(wù)簡(jiǎn)單或不規(guī)范，尤其是一些個(gè)體經(jīng)營(yíng)店鋪甚至采用的是簡(jiǎn)單的收付實(shí)現(xiàn)制，僅僅關(guān)注現(xiàn)金流。4.對(duì)核心資源能否順利承接存疑。一方面店鋪經(jīng)營(yíng)通常采用自營(yíng)或加盟等經(jīng)營(yíng)模式，并購(gòu)后對(duì)授權(quán)的品牌、供應(yīng)鏈等資源控制存在不確定性；另一方面店鋪原核心管理人對(duì)物業(yè)租賃、顧客關(guān)系、外部合作等核心資源的掌控，也使順利轉(zhuǎn)移和承接具有很大的不確定性。5.交易溢價(jià)訴求較高。優(yōu)質(zhì)店鋪通常處于核心商圈或在當(dāng)?shù)亟⒘溯^好的口碑，形成了一定的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此在并購(gòu)時(shí)出讓方一般會(huì)基于現(xiàn)實(shí)盈利、群眾口碑以及未來預(yù)期等，提出較高的溢價(jià)訴求。上述特征在并購(gòu)活動(dòng)中所蘊(yùn)含的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，須加以重視、分析和防范。

二、網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

企業(yè)在并購(gòu)過程中會(huì)面臨政策、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、法律、整合等多重風(fēng)險(xiǎn)，其中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要指并購(gòu)企業(yè)為收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)或資產(chǎn)而采取的各項(xiàng)財(cái)務(wù)策略和措施，對(duì)并購(gòu)活動(dòng)帶來的不確定性影響。網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要包括估值定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、資金管理風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)等三大類。

（一）估值定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

1.財(cái)務(wù)報(bào)表應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)報(bào)告是反映企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)狀況的重要依據(jù)。但是在網(wǎng)點(diǎn)零售渠道并購(gòu)中，通常會(huì)遇到以下三種情況：一是無報(bào)表，常見于一些店鋪少、規(guī)模小的私營(yíng)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)管理能力有限，企業(yè)所有者還處于看現(xiàn)金流水的狀態(tài)；二是報(bào)表不規(guī)范、不完整，主要是一些處于初創(chuàng)或成長(zhǎng)階段的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)管理能力和水平尚待提升，或者基于稅務(wù)等原因而對(duì)賬務(wù)規(guī)范處理的意愿不強(qiáng)，導(dǎo)致報(bào)表數(shù)據(jù)嚴(yán)重偏離現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)情況；三是報(bào)表不真實(shí)或不準(zhǔn)確，出讓方為了獲取更多的交易對(duì)價(jià)和利益，故意隱瞞損失信息和夸大收益信息，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況未進(jìn)行充分、準(zhǔn)確、完整的披露或告知，使得并購(gòu)方不能真實(shí)掌握其盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、訴訟及或有事項(xiàng)等，造成嚴(yán)重的信息不對(duì)稱，直接引致對(duì)企業(yè)真實(shí)價(jià)值判斷的風(fēng)險(xiǎn)。因此，在網(wǎng)點(diǎn)零售渠道并購(gòu)活動(dòng)中，財(cái)務(wù)報(bào)表應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為目標(biāo)企業(yè)的賬務(wù)規(guī)范程度以及信息對(duì)稱性。2.價(jià)值評(píng)估與定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)要確認(rèn)交易對(duì)價(jià)，就需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)或資產(chǎn)進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)或資產(chǎn)評(píng)估。第一，價(jià)值評(píng)估的方法很多，可以分為收益法、市場(chǎng)法和成本法等三大類，采用不同的評(píng)估方法，選取不同的參數(shù)，其所評(píng)定的結(jié)果自然不同，因此需要選取一個(gè)交易雙方都認(rèn)可的評(píng)估方法。網(wǎng)點(diǎn)零售渠道業(yè)務(wù)，通常屬于輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)，有形資產(chǎn)主要是裝修和存貨等，容易產(chǎn)生估值分歧的轉(zhuǎn)讓溢價(jià)。第二，目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估價(jià)值通常是由并購(gòu)企業(yè)或資產(chǎn)的未來收益決定，因此對(duì)現(xiàn)有情況的真實(shí)掌握，對(duì)未來經(jīng)營(yíng)的合理預(yù)測(cè)，是影響并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素。而對(duì)未來收益的預(yù)判，除了了解店鋪經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，還有并購(gòu)后資源協(xié)同帶來的效益提升，也需要并購(gòu)方對(duì)自身資源和能力延伸有個(gè)清醒的判斷，一旦誤判就會(huì)導(dǎo)致極大的并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。第三，所并購(gòu)網(wǎng)點(diǎn)零售企業(yè)股權(quán)或資產(chǎn)是否存在法律瑕疵、產(chǎn)權(quán)障礙、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等也會(huì)影響并購(gòu)的估值判斷。

（二）交易支付風(fēng)險(xiǎn)

1.資金供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。主要是指企業(yè)能否足夠按時(shí)籌到并購(gòu)所需資金，保證并購(gòu)活動(dòng)順利進(jìn)行。資金安排是并購(gòu)活動(dòng)中的重要環(huán)節(jié)，如果融資前后不銜接或安排不當(dāng)，會(huì)造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。首先，在時(shí)間上，融資超前了就會(huì)多支付利息成本，融資滯后則直接影響到整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)的順利進(jìn)行甚至導(dǎo)致并購(gòu)活動(dòng)的失敗。其次，在資金量上，需要結(jié)合并購(gòu)項(xiàng)目的資金需求，根據(jù)付款計(jì)劃要求，做好融資安排，確保資金及時(shí)足額到位。網(wǎng)點(diǎn)零售企業(yè)并購(gòu)業(yè)務(wù)項(xiàng)目可大可小，若是項(xiàng)目資金需求量較大且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越自身融資能力，會(huì)帶來高額的資金成本和短期償付壓力，增大企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。2.資金結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。資金結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是指不同資金來源及其組合帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。融資一般包括內(nèi)源融資、債權(quán)融資和股權(quán)融資，如果采用內(nèi)部經(jīng)營(yíng)積累盈余去并購(gòu)，通常并購(gòu)規(guī)模不大，主要是關(guān)注其對(duì)營(yíng)運(yùn)資本的風(fēng)險(xiǎn)影響。如果采用債務(wù)資本與權(quán)益資本的結(jié)構(gòu)組合，就會(huì)還包括債務(wù)資本中的長(zhǎng)期債務(wù)與短期債務(wù)的組合風(fēng)險(xiǎn)。過高的債務(wù)資金來源，會(huì)增加融資成本，提高并購(gòu)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率，增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)長(zhǎng)、短期負(fù)債成本差異大，也會(huì)影響企業(yè)的盈利能力、流動(dòng)性和風(fēng)險(xiǎn)大小。總之，不恰當(dāng)?shù)馁Y金結(jié)構(gòu)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的債務(wù)和權(quán)益資本結(jié)構(gòu)失衡，并影響企業(yè)收益和股東利益。3.支付安排風(fēng)險(xiǎn)。一是支付節(jié)點(diǎn)安排，在并購(gòu)交易協(xié)商中，需要結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)零售企業(yè)的特征設(shè)定合理的支付節(jié)點(diǎn)，按照進(jìn)度達(dá)成情況進(jìn)行交易資金支付，以控制交易帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以下事項(xiàng)都可能帶來財(cái)務(wù)損失風(fēng)險(xiǎn)，如股權(quán)或資產(chǎn)控制權(quán)過戶轉(zhuǎn)移、存貨資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)或品質(zhì)瑕疵、核心品牌或管理資源承接、盈利承諾保證、店員的薪酬社保足額支付、涉稅或訴訟事項(xiàng)，等等。二是支付方式安排包括幾種模式：購(gòu)買網(wǎng)點(diǎn)零售企業(yè)股權(quán)、購(gòu)買承接店鋪資產(chǎn)、全額現(xiàn)金交易、現(xiàn)金加股權(quán)交易等。其中，采用購(gòu)買股權(quán)的并購(gòu)方式，由于承繼了公司法人，并購(gòu)后在法律、稅務(wù)、財(cái)務(wù)等方面的風(fēng)險(xiǎn)比單純并購(gòu)資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)更高。全額現(xiàn)金交易，原股東和核心管理團(tuán)隊(duì)流失可能會(huì)導(dǎo)致資源流失、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降；而現(xiàn)金加股權(quán)交易又會(huì)帶來并購(gòu)企業(yè)股東控制權(quán)稀釋的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而擴(kuò)大整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)

1.組織與人員的整合風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)完成并購(gòu)后，需要面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、多元獨(dú)立的財(cái)務(wù)主體和業(yè)務(wù)形態(tài)、常態(tài)化的關(guān)聯(lián)交易。規(guī)模小、層次多、分工齊全，是網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)組織架構(gòu)的重要特點(diǎn)。在并購(gòu)?fù)瓿珊?，并?gòu)企業(yè)是否做好足夠的組織和人力資源準(zhǔn)備，迅速對(duì)接被并購(gòu)業(yè)務(wù)完成整合，至關(guān)重要。一是財(cái)務(wù)部門未能搭建合理、高效的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，關(guān)鍵崗位財(cái)務(wù)人員未能及時(shí)配置；二是在企業(yè)文化、價(jià)值觀、管理理念等方面的差異與沖突大。這些問題的存在都有可能就會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)項(xiàng)目直接失敗或是有如“雞肋”，也把企業(yè)推至風(fēng)險(xiǎn)境地。2.制度與管理的整合風(fēng)險(xiǎn)。網(wǎng)點(diǎn)零售企業(yè)每天開門迎客就有顧客、交易和服務(wù)，資金、信息、存貨即開始全面流轉(zhuǎn)，如果并購(gòu)企業(yè)未能迅速建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)管理體系等，網(wǎng)點(diǎn)門店垂直管理和橫向聯(lián)系未能有效對(duì)接形成聯(lián)合體，網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)各門店的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)臃腫或監(jiān)管失控，一方面會(huì)阻滯內(nèi)部資源協(xié)同共享和增效，造成浪費(fèi)和風(fēng)險(xiǎn)隱患，另一方面會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部單元財(cái)務(wù)管理分割獨(dú)立，可能出現(xiàn)內(nèi)部控制或績(jī)效評(píng)價(jià)偏誤的風(fēng)險(xiǎn)。

三、網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策

（一）定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策

1.深度研究目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況。首先，要求目標(biāo)企業(yè)提供真實(shí)、完整的財(cái)務(wù)報(bào)表，并對(duì)報(bào)表中的各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行深度分析，必要時(shí)現(xiàn)場(chǎng)抽查或全面盤查驗(yàn)證，如對(duì)門店的人流量監(jiān)測(cè)、銷售小票與報(bào)表資料的核實(shí)等。要通過實(shí)地測(cè)量、驗(yàn)證等多種技術(shù)手段，盡最大可能克服信息不對(duì)稱，全面細(xì)致地分析目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表，包括收益性、成長(zhǎng)性、安全性等。對(duì)缺乏規(guī)范財(cái)務(wù)報(bào)表的項(xiàng)目，要根據(jù)調(diào)研分析建構(gòu)數(shù)據(jù)報(bào)表，并進(jìn)行可行性分析。其次，全面了解并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，特別是企業(yè)融資或運(yùn)營(yíng)中的一些隱性成本，以及財(cái)務(wù)報(bào)表沒有列示的正在發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生重大事項(xiàng)，這些都可能帶來潛在風(fēng)險(xiǎn)，包括店面內(nèi)部控制的規(guī)范程度、所占市場(chǎng)份額的變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比情況、關(guān)鍵人才流失情況以及管理團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性等。2.采用適當(dāng)?shù)氖召?gòu)估價(jià)模型。針對(duì)網(wǎng)點(diǎn)零售企業(yè)的實(shí)際情況，需要因地制宜、科學(xué)地選用估值方法，以合理確定并購(gòu)標(biāo)的價(jià)值，降低估值風(fēng)險(xiǎn)。首先，在網(wǎng)點(diǎn)零售企業(yè)并購(gòu)過程中，可選擇收購(gòu)企業(yè)股權(quán)，也可選擇只收購(gòu)店鋪長(zhǎng)期資產(chǎn)和存貨等流動(dòng)資產(chǎn)，后者更加簡(jiǎn)潔和便于估值。實(shí)踐中的具體做法是，一方面，零售網(wǎng)點(diǎn)的辦公耗材、裝修等長(zhǎng)期資產(chǎn)以及存貨等都按照市場(chǎng)法或成本法估值；另一方面，出讓方可在此基礎(chǔ)上再按照盈利預(yù)期適當(dāng)進(jìn)行收益法測(cè)算溢價(jià)估值，以補(bǔ)償其店鋪建設(shè)培育的支出和未來盈利的兌現(xiàn)。其次，合理進(jìn)行收購(gòu)后的盈利預(yù)測(cè)，并購(gòu)企業(yè)要先對(duì)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力（包括顧客價(jià)值、差異性以及延展性）進(jìn)行評(píng)估，分析并購(gòu)后對(duì)網(wǎng)點(diǎn)渠道的資源能力協(xié)同的可行性，以及帶來增量?jī)r(jià)值和收益的預(yù)期。3.必要時(shí)引進(jìn)專業(yè)機(jī)構(gòu)支持。根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模、難易程度等，可聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所、資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)、律師事務(wù)所乃至投資銀行合作，組建涵蓋業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、法務(wù)的專業(yè)并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮各自的人才、信息和專業(yè)優(yōu)勢(shì)，協(xié)助并購(gòu)企業(yè)共同設(shè)計(jì)和優(yōu)化并購(gòu)方案、參與談判和并購(gòu)整合，以適當(dāng)?shù)某杀局С龃蠓档筒①?gòu)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)，一些房地產(chǎn)、消費(fèi)品專業(yè)研究機(jī)構(gòu)也有大量的分析數(shù)據(jù)支持。

（二）資金管理風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策

1.合理滿足資金需求量。企業(yè)應(yīng)進(jìn)行充足的資金準(zhǔn)備，依據(jù)并購(gòu)方案進(jìn)行詳盡的資金需求量分析，并制定融資方案，明確規(guī)劃自有資金、借貸資金或股權(quán)資金等資金來源以及到位的時(shí)間點(diǎn)。除了準(zhǔn)備并購(gòu)交易資金，還要根據(jù)并購(gòu)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)所并購(gòu)零售網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，確認(rèn)是否需要安排采購(gòu)備貨、店鋪裝修升級(jí)的資金，以及完整測(cè)算店鋪財(cái)務(wù)收益等。2.采用合適的融資結(jié)構(gòu)。量力而為，融資結(jié)構(gòu)要確保資本成本最小、風(fēng)險(xiǎn)可控，保證債務(wù)資本與股權(quán)資本、短期債務(wù)資本與長(zhǎng)期債務(wù)資本的合理搭配。企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身財(cái)務(wù)狀況，多層次、多項(xiàng)目融資渠道并舉，適當(dāng)應(yīng)用財(cái)務(wù)杠桿，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低成本和風(fēng)險(xiǎn)。3.選擇合理的支付方式。上市公司對(duì)網(wǎng)點(diǎn)零售渠道的并購(gòu)，按照控制關(guān)鍵管理人員、關(guān)鍵品牌和渠道關(guān)系資源的目標(biāo)，可采用“現(xiàn)金加股權(quán)”的模式，一方面可減少并購(gòu)企業(yè)方的現(xiàn)金流出，另一方面可要求出讓方以所持上市公司的股權(quán)來保證目標(biāo)企業(yè)在未來一定時(shí)期內(nèi)的盈利實(shí)現(xiàn)，也是對(duì)估值合理性的補(bǔ)充保障。并購(gòu)交易資金的支付可結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)、稅務(wù)籌劃和資金成本等，形成多種支付組合方案，以降低成本和風(fēng)險(xiǎn)。

（三）財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策

1.財(cái)務(wù)組織和人員整合。以全新的企業(yè)或資產(chǎn)為基礎(chǔ)，融合新業(yè)務(wù)、新人員，合理設(shè)置財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，調(diào)整關(guān)鍵崗位的人員配置，網(wǎng)點(diǎn)門店的財(cái)務(wù)人員或收銀崗由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一派遣、安排和考評(píng)，盡可能采用扁平化的組織架構(gòu)，減少層級(jí)，總部財(cái)務(wù)部直接對(duì)接門店的財(cái)務(wù)收支和核算管理，有效降低管理成本，避免管理層級(jí)過多導(dǎo)致的財(cái)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)。2.財(cái)務(wù)政策和管理體系整合。要理順復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和授權(quán)體系，明確財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，建立高效協(xié)同的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。在核算方面，要實(shí)施統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算制度，會(huì)計(jì)規(guī)范清晰有序，加強(qiáng)店鋪現(xiàn)金和存貨管理，做好內(nèi)控監(jiān)督；在管理方面，要建立和整合高效的會(huì)計(jì)分析系統(tǒng)，規(guī)范內(nèi)部日常關(guān)聯(lián)交易，以門店為利潤(rùn)中心推進(jìn)管理報(bào)告分析，完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)體系。3.資產(chǎn)負(fù)債整合和效率提升。盤點(diǎn)清理各零售網(wǎng)點(diǎn)的低效資產(chǎn)和無效資產(chǎn)，組織業(yè)務(wù)部門對(duì)虧損店鋪開展單產(chǎn)提升和減虧等專項(xiàng)工作，對(duì)長(zhǎng)期扭虧無望的店鋪堅(jiān)決關(guān)閉。要合理優(yōu)化存量資產(chǎn)負(fù)債，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)的管理，促進(jìn)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，組織推進(jìn)“控成本、降費(fèi)用”的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，及時(shí)掌控門店品牌、租賃等資源，提高存貨周轉(zhuǎn)效率，提升網(wǎng)點(diǎn)門店的盈利能力，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)論

就并購(gòu)業(yè)務(wù)而言，總是風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別工作和處置措施是否到位，直接決定并購(gòu)活動(dòng)的成敗。并購(gòu)企業(yè)必須高重視，依據(jù)并購(gòu)業(yè)務(wù)的行業(yè)特征和業(yè)務(wù)屬性，深入分析并購(gòu)過程中各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，采取及時(shí)、有效的應(yīng)對(duì)策略和工作措施，就能極大地防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)并購(gòu)工作的順利實(shí)施和目標(biāo)達(dá)成，最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造。

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作者：陳卓 單位：飛亞達(dá)（集團(tuán)）股份有限公司