醫(yī)院后勤外包服務(wù)成本控制

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摘要通過對上海某三級甲等醫(yī)院的案例介紹，在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，對醫(yī)院后勤外包服務(wù)企業(yè)的成本實施成本控制。經(jīng)過對成本框架的優(yōu)化及相關(guān)內(nèi)容的調(diào)整，外包服務(wù)項目成本支出合理下降，實現(xiàn)醫(yī)院后勤外包服務(wù)項目的成本支出清晰、規(guī)范、可控。

關(guān)鍵詞醫(yī)院后勤；外包服務(wù)；成本控制

“成本”是開展一切管理活動的基本點，也是實施各項管理活動達成管理目標的根本保障。從醫(yī)院后勤管理基本職能的角度來看，后勤部門是為臨床做好服務(wù)與保障，如結(jié)合管理的基本意義，從更深層次去理解醫(yī)院后勤管理的現(xiàn)實價值，應(yīng)該是“通過實施有效的管理方法，用最少的投入，獲得最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗”[1-2]。

1醫(yī)院后勤外包服務(wù)與成本控制

1.1遴選階段，重視服務(wù)“性價比”

所謂“性價比”是一個性能與價格之間的比例關(guān)系，性價比應(yīng)該建立在對產(chǎn)品性能要求的基礎(chǔ)上，也就是說，先滿足性能要求，再談價格是否合適。而當“服務(wù)”被定義成商品的時候，首先應(yīng)該考慮的是服務(wù)品質(zhì)而不是單純的價格，即什么樣的服務(wù)匹配什么樣的價格。所以，醫(yī)院在選擇外包服務(wù)企業(yè)的時候，應(yīng)首先考慮醫(yī)院的服務(wù)需求，其次選擇外包服務(wù)企業(yè)所提供的服務(wù)標準是否能與醫(yī)院需求匹配，最后才是定價。

1.2合作階段，重視服務(wù)“效率”

評價一家醫(yī)院是否發(fā)展的標準應(yīng)該包括臨床、后勤兩個方面，也就是醫(yī)療質(zhì)量、臨床科研能力以及后勤服務(wù)質(zhì)量及保障能力，強大臨床醫(yī)療的背后一定會有一支高效的后勤管理隊伍與之相匹配?！案咝А钡暮笄陉犖?，應(yīng)當被理解為高質(zhì)量和高效率[3]；“高質(zhì)量”就是對外引進一家既具有品牌影響力又是行業(yè)標桿的外包服務(wù)企業(yè)，來確保服務(wù)的規(guī)范化、質(zhì)量的標準化；“高效率”是指以最低的成本支出來獲取最高的價值，“高效”的概念是用最少的資金支出，購買高質(zhì)量的服務(wù)體驗。醫(yī)院后勤的成本控制并不是單純地控制花錢，而是應(yīng)該明確“為什么花錢、如何花錢和把錢花在哪里”。因此，成本控制的意義應(yīng)該是“提升服務(wù)質(zhì)量”，而關(guān)鍵是在于花多少錢來“提升服務(wù)質(zhì)量”。

1.3提升階段，注重服務(wù)“科學”

在醫(yī)院后勤外包中，我們常常還存在這樣的誤區(qū)，認為成本的投入和產(chǎn)出是成正比例的，其實不然。早在“邊際效益遞減”理論里，就有這樣的闡述：在其他條件不變的前提下，增加某種生產(chǎn)要素的投入，當其投入數(shù)量增加到一定程度以后，增加一單位該要素所帶來的效益增加量是遞減的。即開始的時候，投入該要素的收益值很高，越到后來，收益值就越少。這個理論告訴我們，資金成本的投入和服務(wù)滿意的提升“無可持續(xù)的正比例關(guān)系”。因此，提升服務(wù)質(zhì)量并不是光靠投入成本，而在于如何找到“邊際”，在于如何將投入的成本利益最大化[4-6]。

2M醫(yī)院后勤外包服務(wù)成本控制分析

2.1醫(yī)院概況

M醫(yī)院為上海市一家三級甲等綜合性醫(yī)院，占地面積接近7.4萬m2，擁有建筑物25幢，物業(yè)管理面積將近22萬m2，年門診量超過400萬人次。目前醫(yī)院的后勤外包服務(wù)是委托給一家行業(yè)內(nèi)知名的BJ公司，該公司在醫(yī)療行業(yè)享有一定的聲譽，公司成立至今已有15年，在M醫(yī)院從事后勤服務(wù)項目長達13年。

2.2后勤外包服務(wù)成本控制方法

2.2.1組建專業(yè)化團隊專業(yè)化團隊的組建離不開后勤業(yè)務(wù)骨干與財務(wù)專業(yè)人員。由于成本控制的專業(yè)化程度過高，對于醫(yī)院的財務(wù)管理體系，國家政策，一些相關(guān)經(jīng)費的支付關(guān)系、流程、方法都需要作進一步的了解。而后勤的業(yè)務(wù)骨干所起的是潤滑和協(xié)調(diào)的作用，在整個成本控制的執(zhí)行過程中，需要一個熟悉后勤情況，了解后勤人文環(huán)境的人，來實現(xiàn)“說明、協(xié)調(diào)、落實”。2.2.2梳理成本結(jié)構(gòu)通常外包服務(wù)公司的成本主要由人力成本、運行成本、管理費和稅率4個部分組成。（1）人力成本：人員經(jīng)費，包括基本工資、崗位津貼、績效考核、加班費、一次性獎勵等。（2）運行成本：固定資產(chǎn)、服裝費、物料等。（3）管理費：通過考核，結(jié)合評分情況，支付相應(yīng)的管理費。（4）稅金：開具發(fā)票產(chǎn)生的稅收。2.2.3優(yōu)化成本框架內(nèi)容外包公司的成本框架內(nèi)容優(yōu)化主要涉及人員成本、運行成本以及管理費三塊。其中，人員成本是成本控制的核心，因為人員成本內(nèi)的“核定崗位數(shù)”是核算管理費和運行成本的主要依據(jù)，也是相關(guān)成本費用計算的基數(shù)。（1）規(guī)范“人員成本”。①人員成本=人員基本費用×核定崗位數(shù)。②人員基本費用=基本工資（國家最低工資）＋崗位津貼＋績效考核。③調(diào)整崗位分類：根據(jù)工作內(nèi)容工作性質(zhì)及職責，將崗位進行了重新分類。由原來保潔、運送、配膳增至4個類別，添加1類“醫(yī)勤工”。④細化崗位設(shè)置：根據(jù)工作區(qū)域及區(qū)域?qū)傩圆煌?，細化各職能?nèi)的崗位分工，使崗位配置標準更為合理。⑤核定崗位數(shù)：醫(yī)院根據(jù)實際情況提出基本崗位人數(shù)，再由外包公司根據(jù)基本崗位需求配置實際崗位人數(shù)，實際崗位數(shù)的配置應(yīng)考慮到“一人多崗”。根據(jù)實際崗位配置情況結(jié)合崗位自身的特點（24小時崗位、8小時崗位，做五休二、做六休一），配置相應(yīng)的待班崗位，最后生成“核定崗位”數(shù)。⑥調(diào)整雙休日代班費用的計算方式：將部分雙休日的代班崗位數(shù)，通過加班費的形式支付。⑦“節(jié)日加班費、高溫費、年終獎”按實計算，將費用項目進行“單列”，不再分攤至“人均成本”。（2）明確運行成本。管理費用的明確，因該建立在雙方共同溝通并達成共識的基礎(chǔ)上。由于客觀條件和管理的目標不同，每個醫(yī)院的實際情況都會有所不同。①服裝費：可根據(jù)醫(yī)院實際情況，一般每2年，4套短袖和1套長袖，可按照核定崗位數(shù)進行分攤至每月；也可按照實際情況合計2年的費用，每年一次性付清；也還可以嘗試由醫(yī)院直接購買，按照實際人數(shù)進行發(fā)放。②固定資產(chǎn)：由外包公司上報“設(shè)施設(shè)備清單”，雙方商議報廢年限，一般情況設(shè)備類為4～6年，設(shè)施類為6～8年；由于同類別的工具設(shè)備有多件，可進行分類然后編號，制作相應(yīng)臺賬，便于院方核查；一般消耗類的物料、辦公用品及辦公設(shè)施建議由醫(yī)院提供。固定資產(chǎn)成本的控制，應(yīng)包含兩個概念，明確清單內(nèi)容及報廢年限。費用支出應(yīng)當另立項目，不應(yīng)分攤或包含在人均成本內(nèi)。③保潔低值易耗品：由專人負責管理與統(tǒng)計，按照工作環(huán)境、季節(jié)等實際情況做相應(yīng)調(diào)整。（3）調(diào)整管理費。“管理費”的應(yīng)起到其考核和激勵的作用。一般被控制在8%～12%（也可與人員績效掛鉤），過低的管理費，不但起不到促進管理的作用，只會成為一種“擺設(shè)”。管理費的考核內(nèi)容可分為多個項目并各占權(quán)重；同時，根據(jù)考核項目制定考核細則及配套相應(yīng)的獎懲辦法；需要指出的是，管理費應(yīng)被包含在人員成本內(nèi)，項目不應(yīng)單列。2.2.4明確成本支出說明每個成本支出的項目，應(yīng)以書面的形式固定成標準化文本，即“合同項目支出詮釋”作為合同附件?！昂贤椖恐С鲈忈尅币竺恳豁棾杀局С霰仨毤右远x，并且說明支付緣由、依據(jù)、金額、周期、方式以及支付的審批流程。2.2.5制定管理辦法（1）院方監(jiān)管審核：院方項目負責人根據(jù)外包公司上交的“費用”結(jié)算情況進行審核，并且出具審核結(jié)果報告。（2）外包服務(wù)費用：外包服務(wù)公司項目負責人根據(jù)合同約定，每月將匯總費用結(jié)算情況上交給院方項目負責人審核。上交材料包括“費用結(jié)算匯總表”“人員加金清單”“當月考勤簽到表”“節(jié)日加班表”以及“工資單”，如有新增項目必須附“新增費用說明”。

2.3實施成本控制后取得成效

整個實施成本優(yōu)化的周期歷時3個多月，通過一系列的調(diào)整和制度的完善，在確保服務(wù)質(zhì)量的前提下，外包服務(wù)的成本支出明顯下降，結(jié)構(gòu)更為規(guī)范，持續(xù)性增漲項目更為可控。外包服務(wù)公司的核定崗位數(shù)由869.8個下降至694.0個，下降幅度達到20%；經(jīng)優(yōu)化后的人均成本結(jié)構(gòu)，由11個項次變?yōu)?個項次，人均成本費用支出從原來的3960元降至2270元，下降幅度為42%。

3小結(jié)

醫(yī)院后勤外包服務(wù)的成本控制，主要受醫(yī)院自身管理生態(tài)環(huán)境的影響。宏觀環(huán)境因素關(guān)鍵要看醫(yī)院是否足夠重視后勤關(guān)注其發(fā)展，秉持精細化管理理念的同時還必須堅持創(chuàng)新發(fā)展，只有改革才能促發(fā)展；微觀環(huán)境方面則需要看后勤管理人員能否通過自身專業(yè)化能力的提升，進一步推進后勤精細化管理。通過自身實踐，更加清晰和明確后勤服務(wù)的真正內(nèi)涵，尋找成本與滿意度的“平衡點”；通過對后勤管理理念的深入理解，更好融入后勤管理的人文環(huán)境；通過信息化的管理手段進一步提升效率。

參考文獻

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作者：程子偉