談企業(yè)集團實施戰(zhàn)略成本控制管理

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摘要：隨著市場競爭走向白熱化階段，各行各業(yè)都開始探索一條“開源節(jié)流”的生存之道。與小中型企業(yè)相比，企業(yè)集團具有雄厚資本優(yōu)勢，但是也和其他產(chǎn)業(yè)一樣，面臨著優(yōu)勝劣汰、適者生存的競爭問題。企業(yè)只有結合自身實際情況，采取合理有效的方法對企業(yè)成本進行管理，建立現(xiàn)代化的戰(zhàn)略成本管理模式，才能在激烈的市場競爭中不斷脫穎而出。在這種情況下，本文先對當前我國企業(yè)集團發(fā)展狀況進行簡述，隨后指出企業(yè)集團現(xiàn)行的戰(zhàn)略成本控制與管理過程中遇到的問題，最后根據(jù)問題對戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀進行改善，以期增強企業(yè)集團的綜合實力。

關鍵詞：企業(yè)集團；戰(zhàn)略成本管控；問題；措施

自改革開放以來，我國經(jīng)濟得到質的發(fā)展，大量的企業(yè)如雨后春筍般不斷發(fā)展與壯大。尤其到了現(xiàn)代化的今天，企業(yè)要想適應嚴峻的市場競爭環(huán)境，就必須提升自身在市場中的影響力，在市場及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，構建完善的現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，才能確保企業(yè)處于不敗之地。然而，事實上，很多企業(yè)成本管理制度并沒有和實際經(jīng)營情況相吻合，追其緣由大多源于管理觀念固化，沒有認識到戰(zhàn)略成本管理的必要性，從而阻礙了企業(yè)的迅速發(fā)展。本文旨在構建一套完善的戰(zhàn)略成本管理體系，切實落實成本控制，提高資源利用率和企業(yè)收益，從而促進我國市場經(jīng)濟的繁榮茂盛。

一、當前我國企業(yè)集團發(fā)展狀況

在我國，企業(yè)集團是指以資本為紐扣將集團主體緊密聯(lián)系在一起，又以集團章程將母公司、子公司、參股公司以及其他企業(yè)機構的行為統(tǒng)一規(guī)范起來且具有一定規(guī)模的利益共同體；也可以將其看做多個公司為了加強彼此之間在生產(chǎn)、業(yè)務、物流等方面的聯(lián)系，自發(fā)形成一個利益趨同的公司聯(lián)盟。通常情況下，企業(yè)集團所管轄下的經(jīng)營公司或機構，大多都是母公司、子公司以及參股公司組成，其中母公司為核心企業(yè)，子公司則具有獨立的公司法人資格。從規(guī)模上來看，企業(yè)集團具有資源可觀，規(guī)模龐大，經(jīng)營管理可跨越不同部門、地區(qū)以及國家等特征。從管理體制上，企業(yè)集團實行集權與分權相結合的領導體制，即各成員相互獨立，因最終目標一致而又能對其進行統(tǒng)一領導與分層管理。從起源基礎上，可以分為兩種：一是基于大中型國有企業(yè)發(fā)展壯大起來的，這一類較多；二是由私營企業(yè)一步步成長起來。無論從哪一種發(fā)展壯大起來，企業(yè)集團在經(jīng)濟實力、組織規(guī)模亦或是管理結構上，都比小規(guī)模的企業(yè)更有優(yōu)勢。但是從國際角度來看，由于我國大多數(shù)企業(yè)集團具有國有性質[1]，在企業(yè)行使權利過程中往往會受到國家行政的干預，無法像以資本為基礎的國際企業(yè)可以實現(xiàn)獨立經(jīng)營。再加上，我國企業(yè)集團對長期發(fā)展缺乏足夠的關注，造成國內企業(yè)集團在戰(zhàn)略成本控制與管理方面缺少足夠的認識，因此成本控制滯后國際企業(yè)。

二、企業(yè)集團現(xiàn)行的戰(zhàn)略成本控制與管理過程中遇到的問題

（一）戰(zhàn)略成本管理的目標定位不明確一般情況下，企業(yè)集團戰(zhàn)略成本管理定位需要結合企業(yè)自身管理狀況與需求，由成本控制的內容決定。但是事實上，很多企業(yè)集團戰(zhàn)略成本管理的目標定位產(chǎn)生了一定程度的認識偏差，如下，其一，有些企業(yè)集團高層管理者缺乏先進的戰(zhàn)略意識，將戰(zhàn)略成本管理范圍局限在企業(yè)內部成本核算與控制；其二，還有一些企業(yè)集團將戰(zhàn)略成本管理工作幾乎全部交于財務部門，減弱其他費用中心和成本部門對戰(zhàn)略成本管理實施的效應與價值。此外，企業(yè)集團戰(zhàn)略成本管理目標的確定還應該與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相適應，但是在實際經(jīng)營管理過程中，大多數(shù)企業(yè)集團并沒有結合企業(yè)主要競爭戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略成本管理目標，造成企業(yè)價值與顧客價值難以同時兼顧，從而無法實現(xiàn)降本增效管理的目的。

（二）戰(zhàn)略成本管理缺乏事前成本控制鑒于企業(yè)生產(chǎn)管理過程每個環(huán)境都會涉及到成本問題，著重關注預算差異分析和標準成本差異分析對戰(zhàn)略成本管理有效實施具有十分重要意義。但是，它只對企業(yè)集團建立管理規(guī)范初期是具有極其重要的意義。因為一開始，企業(yè)集團并不知道制度實施的效果如何，所以需要借助事后效果與標準成本之間相差多少，來明確今后改善的目標與方向[2]。然而隨著企業(yè)集團管理結構不斷完善，實際成本與標準成本之間的差異也在逐漸縮小到可以控制的范圍。在這種情況下，企業(yè)集團如果不加大事前成本控制力度，后續(xù)成本仍舊會發(fā)生，那么事后成本控制行為以及事后成本分析也會存在。因此需要加大事前成本控制，打破惡性循環(huán)，才能提升企業(yè)集團工作的效率。

（三）成本控制工作沒有結合成本動因企業(yè)集團在成本控制過程中，如果沒有根據(jù)實際情況和市場發(fā)展規(guī)律，一味追求擴大市場份額，忽視本質上的發(fā)展。那么企業(yè)擴張的成本動因將無法發(fā)揮應有的效應與價值，不僅增加企業(yè)成本負擔，造成資金緊張，還極大地拉低了企業(yè)在市場上的影響力，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（四）成本控制工作缺乏“人本管理”思想人本管理始終是企業(yè)成本管理與控制的核心內容。人本管理思想是指企業(yè)以人為本，將員工、組織以及利益關聯(lián)者的利益協(xié)調為入手點，通過一系列措施，比如加強員工綜合素質培養(yǎng)、構建健全的績效獎懲機制等，來營造一種公平、公正、公允而且和諧的企業(yè)氛圍，以此激發(fā)員工的潛能，從而提升成本管控工作的質量。然而事實并非如此，企業(yè)集團大多數(shù)員工認為成本管理是財務部門及一些管理者的工作，與自身關聯(lián)性不大，甚至沒有參與企業(yè)戰(zhàn)略成本管理活動中，造成職能部門之間溝通不暢，成本控制人員不能按照系統(tǒng)規(guī)定進行成本控制與管理，從而產(chǎn)生一些不必要的成本。

三、改進企業(yè)集團戰(zhàn)略成本控制與管理現(xiàn)狀的具體措施與方法

（一）定位戰(zhàn)略成本管理目標企業(yè)集團在制定戰(zhàn)略成本管控措施時，需要集團戰(zhàn)略目標進行整體并且準確把握，才能選擇適合自身長期發(fā)展的目標，為戰(zhàn)略成本的確定提供可靠的依據(jù)。因此，企業(yè)集團在確定戰(zhàn)略成本管理目標時，需要結合多方面的因素。首先，提高企業(yè)集團整體戰(zhàn)略意識，企業(yè)集團通過宣傳手冊、舉辦職工大會、開展演講會等形式，加大戰(zhàn)略管理意識的普及和宣傳力度，確保企業(yè)集團重要管理人員能夠認識到戰(zhàn)略意識在企業(yè)發(fā)展過程中的必要性，并通過學習掌握戰(zhàn)略成本管控的核心內容，以便在實踐中將成本控制的作用發(fā)揮到最大。其次，在對市場供需關系和實際的使用情況清晰明了的基礎上，以企業(yè)利潤最大化為目的，制定符合自身長遠發(fā)展的目標成本與目標利潤。最后，對成本影響因素進行分解，企業(yè)集團通過對各個環(huán)節(jié)的成本進行深入分析，先從某一環(huán)節(jié)對成本進行控制，再通過排列組合，找到以最小成本為代價獲取最佳利益的戰(zhàn)略成本控制方案。比如，引入全面預算管理制度。企業(yè)集團通過全面預算管理的有效實施，實現(xiàn)資源統(tǒng)籌謀劃，再以預算為標準，對其執(zhí)行具體情況進行調整、管理、分析以及評價，來提高資源利用率，降低各項經(jīng)濟活動的成本，增加企業(yè)集團成本優(yōu)勢。

（二）完善內部訂單流程企業(yè)集團要想改善先前財務事后控制的現(xiàn)狀，落實成本控制與管理，需要完善內部訂單流程。首先，企業(yè)集團研發(fā)或購買適合本行業(yè)特征的內部訂單系統(tǒng)，不僅可以幫助財務人員從繁瑣的統(tǒng)計工作中解脫出來，還能降低由人工失誤造成的風險。再者，企業(yè)集團使用內部訂單系統(tǒng)，無論是事前計劃還是事后總結，都能使其高效便捷起來。更不用說，通過規(guī)范化、自動化的內部訂單流程，還能對業(yè)務進行實時追蹤，提高工作效率和質量。其次，加強內部訂單管理，企業(yè)集團可對內部訂單系統(tǒng)進行升級，比如設置郵件提醒與控制系統(tǒng)。在每一次訂單狀態(tài)更新后，提醒相關職能部門及人員，對訂單更新狀態(tài)進行確定，以便發(fā)現(xiàn)問題及時進行追蹤。系統(tǒng)也可以對那些未完成或者未關閉的訂單頁面的客戶進行提醒，以便他們再次查閱。在訂單提醒后，相關職能部門負責人可以根據(jù)后臺收集到的信息，對工作人員的工作流程進行查看，并及時處理解決那些被工作人員忽視、遺忘的環(huán)節(jié)。然后規(guī)定標準時限，對有問題的訂單進行說明解釋，以此加強企業(yè)集團對內部訂單的整體把握，在提高工作效率的同時也能對高效運行成本，起到控本增效的作用。

（三）重視戰(zhàn)略成本動因分析企業(yè)集團經(jīng)營管理過程中的關鍵環(huán)節(jié)，不僅能為企業(yè)創(chuàng)造價值，它還是企業(yè)產(chǎn)生成本的重要環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)集團高層管理者必須對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的關鍵環(huán)節(jié)進行整體把握，才能準確識別出哪些活動能為顧客帶來價值，哪些是為企業(yè)帶來利潤，以及哪些是消耗成本。這樣企業(yè)集團才能根據(jù)這些關鍵點進行分類與管理，找到影響戰(zhàn)略成本的結構性動因和執(zhí)行性動因，再通過成本動因控制與價值鏈重組等管理措施對企業(yè)活動進行降本增效，獲得戰(zhàn)略成本的競爭優(yōu)勢。

（四）提升管理人員的質量人才是任何一家企業(yè)發(fā)展的原動力，沒有人才的企業(yè)注定不會長久。特別是擁有雄厚資源的企業(yè)集團而言，人才的數(shù)量和質量如果沒有達到實際發(fā)展需要的要求，企業(yè)集團經(jīng)營管理的狀態(tài)如同浮泛無根。因此，企業(yè)集團實施戰(zhàn)略成本管理過程中，需要采取一些措施提升相關人員的積極性，具體操作如下：首先，優(yōu)化人才引進機制和崗位配置機制。通過提升人才招聘門檻、加強新員工入職培訓、為戰(zhàn)略成本管理崗位開放階梯性的晉升渠道以及根據(jù)員工綜合素質對不同員工進行職級、崗位安排等措施，以此充分激發(fā)員工的主觀能動性與潛力。其次，建立完善的戰(zhàn)略成本績效與獎懲機制。企業(yè)集團理應根據(jù)員工在成本管理工作中的表現(xiàn)，適當?shù)靥嵘麄兊母＠c工資，比如發(fā)放節(jié)日禮品、過節(jié)費、年終獎等等，增強員工歸屬感和榮譽感。

四、結束語

綜上所述，企業(yè)集團是具有獨立的民事責任的母公司與若干個子公司組成的一個聯(lián)盟。在實施戰(zhàn)略成本管理與控制過程中，需要結合市場環(huán)境和企業(yè)自身實際情況，明確戰(zhàn)略成本管理定位、優(yōu)化內部訂單流程、準確把握戰(zhàn)略成本動因以及提升管理人員質量，這樣才能真正做到降本增效，提升企業(yè)集團的市場影響力，為企業(yè)集團未來發(fā)展保駕護航。

參考文獻：

[1]楊陽.企業(yè)集團實施戰(zhàn)略成本控制與管理研究[J].財會學習,2019(31).

[2]李欣桐.外資企業(yè)戰(zhàn)略成本控制研究[D].天津財經(jīng)大學,2017.

作者：蔡國營 單位：山東迅捷聯(lián)合會計師事務所