建筑施工企業項目的成本控制

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摘要：本文研究目的在于找尋項目全過程成本管理的方法，密切結合具體工程項目，分析影響成本管理的關鍵因素和誤區。同時更新成本管理理念、正確選擇成本管理方法。在案例分析方面，以復雜橋梁綜合工程為例，對項目成本管理中存在的問題和取得的成功經驗進行了系統分析，做到理論與實踐的完美結合。本文的研究結果對施工企業成本管理有一定的借鑒作用。

關鍵詞：項目工程；全過程成本管理成本控制；建筑企業

0引言

隨著我國經濟體制改革的進一步深入，人才流動越來越頻繁，信息透明度越來越高，近年來基建市場競爭日益激烈，導致項目中標價格偏低，建筑施工企業經濟效益下滑，嚴重危及企業的生存和發展，建筑施工企業要想在市場競爭中獲得優勢，對項目進行有效的全過程成本控制和管理是正在面臨的難題。

1企業需充分認識實施成本管理和控制存在的問題

1.1矯正對項目成本管理認識上的誤區

項目成本管理是一個全員全過程的管理，成本控制與管理必需通過項目的施工生產組織和實施過程來實現。項目成本管理的主體是技術、施工等管理的優勢組合，是全員參與得來的，而不是成本控制人員算出來的。而有些企業常把項目成本管理人員當成財務人員，簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，施工人員只負責生產和進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，卻唯獨沒有成本管理責任。如果生產人員為了趕工期而盲目增加施工人員和機具設備，必然會導致窩工而浪費人工費；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，成本管理是需要統籌管理整個項目的，不走出認識上的誤區，就不可能搞好項目工程成本控制和管理。

1.2提供具有可操作性工程成本控制依據

產品成本的控制要依據一定的標準來進行。單個項目作為施工企業的產品，雖然具有流動性、個別性、復雜性的特點，各項目成本之間缺乏可比性。但是如果分解到工序，其成本控制具有可操作性的，可以起到控制作用，可作為整個項目成本分析的基礎。成本管理部門對企業過去項目發生的成本進行歸集、統計，將項目按結構施工工序編制。由公司通過不斷的積累，從而形成企業內部施工定額統一編制下發，作為企業內部可操作的工程成本控制依據，進一步節約施工成本，提高企業的競爭力。

1.3建立責權相結合的獎勵機制

堅持責權相結合的原則，獎罰分明，是促進施工企業成本管理工作健康發展的動力，是實現目標成本的重要武器。項目中標后根據項目的實施性施工組織、技術方案、企業內部定額下達責任成本。每月根據下達責任成本做出項目的經濟活動分析，動態跟蹤項目盈虧情況，及時糾偏。年終根據預判盈虧情況給予項目相應獎罰。

2XX橋項目全過程的成本控制與管理

XX橋項目位于廣東省東莞市。項目中標價為約1.2億元，工期約1年。橋梁全長330米，是以布達佩斯的“自由橋”為原型進行仿建，為達到與原型橋相似的歐式風格，橋上、橋下布置有大量的裝飾件，此橋結構復雜，工藝繁瑣，既有鋼桁梁，也有鋼混疊合，還有連續混凝土梁等特殊結構，是典型的復雜多變結構體，工程成本控制難度比較大。

2.1前期策劃

前期，我方技術部門和設計部門研究業主的總體心理需求及方向，在項目策劃和方案中，保證橋梁成橋后整體效果與原型橋一致出發，運用一定的技術手段，把鋼桁梁由原全焊接結構更改為栓、焊、鉚結構，將大部分高栓改為熱鉚鉚接，突出了我方施工技術優勢及核心競爭力，并利用我單位一些現有近期業績，成功打動業主，接納我方建議進行方案設計。

2.2競標及談判

確立總體談判思路和策略后，在企業合理利潤原則下，面對結構復雜，工藝要求高，工期緊的項目特色，我方在不降低質量及安全標準的條件下來爭取項目。總體談判策略及思路如下：（一）特殊的工藝、工法、施工工方案作為底線談判原則。（二）具體的施工方案充分考慮了施工的不可遇見性、施工措施及工期保障措施。比如：設置了長140米寬8米的棧橋、鋼梁采用全支架法安裝、現澆梁采用貝雷片支架法施工等保障措施。（三）業主的技術部門對特殊橋梁結構施工情況了解較少，我方經過耐心解釋，細化每一項措施，坦誠面對不確定性因素，把風險控制措施運用到最佳，這是項目前期策劃經營很重要的一環，也是成本控制及利潤來源關鍵點。（四）與業主建立良好的溝通渠道，及時準確的回復業主的信息，取得業主充分的信任。該項目于20XX年X月開始競標，建設方與我方經過九十多次的各種交流。因溝通及時順暢，技術方案過硬，風險把控適度，最終得標。以上幾點表明，該項目前期策劃合理及方案選擇最優，成本預測準確，為項目后期順利實施及成本控制打下堅實的基礎。

2.3確定合理的物資采購方式、選擇優良勞務隊伍是成本控制及管理的關鍵

（一）該橋橋梁用鋼全由公司本部統一集中采購，發揮了集采的數量優勢，增強議價能力，最終價格比市場價低了約10%，既保證了質量，又贏得了效益。工程的物資成本占工程造價的60%～70%左右，因此材料采購是成本控制的根本抓手。（二）該項目的勞務分包隊伍是由公司優秀勞務隊伍資源庫中選取的精干高效的勞務企業，具有很強的專業性。優良的鋼結構制造、安裝隊伍及混凝土施工隊伍，從源頭上保證了工程的順利施工及成本控制。（三）公司與材料供應商、勞務施工隊伍簽訂的分包合同嚴謹細致，共同分攤成本。一方面把工程成本的不確定因素分攤到分包隊伍，降低了項目部的成本風險；同時也加強了分包隊伍對自我管理的積極性和自律性。

2.4及時做好與業主簽證及控制分包隊伍工程量

（一）加強與業主及監理溝通，按時做好簽證，及時拿到工程進度款。尤其是鋼梁制造、安裝分項，在清單中是制造、安裝的綜合單價，本應是鋼梁制造、安裝完畢后，業主方計量支付進度款。在項目部的努力溝通下，鋼梁制造完畢后，業主即同意支付鋼梁制造與安裝的進度款。（二）控制分包隊伍工程量簽證。項目部根據實際情況、業主簽證量及設計工程量三個指標來考核分包隊伍的工程量。（1）分包隊伍工程量絕對不大于業主簽證量。（2）當實際工程量大于設計工程量時，若非分包隊伍原因（業主變更等），而增加工程量的，可以根據實際情況審批合理工程量；若是分包隊伍自身原因而產生的工程量增加，由分包隊伍承擔。（3）當實際工程量小于設計工程量時，以實際發生工程量進行審核。

2.5調整施工工藝、工法

該項目中標后，分析得出措施費整體包干。基于此，公司展開深入細致的研究，優化了四項投標方案，措施費成本支出得到了很好的控制。（一）0#、1#承臺原方案均是采用鋼板樁支護，經現場研究后采用放坡開挖，節約了鋼板樁的投入。（二）原投標方案的鋼棧橋總長為140米，后經過研究，實際使用棧橋長度為90米，節約棧橋50米。（三）混凝土連續梁原方案為滿堂支架，研究后采用支架法。（四）箱涵模板由鋼模板改為木模。

2.6二次經營，開源節流同步進行

該工程結構復雜，工程計算量龐大，稍有不慎就會在量差上有巨大損失。在鋼橋的鋼板重量計算上，業主的造價咨詢給出計算量為2900多噸，經反復溝通并成立工程量計算小組，通過研究各種孔洞的扣減規則，各種計價規則，分毫必爭，最終以3300噸予以計量，增加收入600多萬元。實現了計量的增加。

2.7對進度、安全、質量有效控制及對人員的高效管理是施工中期的成本控制的重中之重

（一）該項目鋼梁結構復雜，深化設計量大，項目部依托集團公司技術優勢，迅速組織設計人員進行全程跟蹤設計。審核后，委派駐場人員24小時監造鋼梁，形成快速化施工局面，工程進度控制良好，工程進度加快，為項目節約了大量管理成本。（二）安全生產零事故，質量良好無返工，間接減少了項目部成本支出。經過項目部上下齊心，共同努力，最終該項目在責任成本的基礎上盈利約20%。

3采用現代化手段對項目成本進行管理

隨著科技的發展，將計算機運用到企業成本管理中，已成為必然趨勢。各種建筑信息模型的建立，對我國的建筑行業的工程管理以及成本管理都有十分重要的作用，可有效促使項目成本管理的快速發展。比如引入成本工號開展企業對項目成本的管理和控制，快速提高成本核算效率。按項目成本費用的構成，給屬性相同的成本費用賦予數字代碼，即為成本管理工號。利用電算化手段，便于成本核算時快速準確查找、歸集成本屬性相同的經濟數據。首先，成本管理工號由企業統一編制下發。其次，企業中所有項目經理必須熟悉掌握，主導推動應用。相關部門組織成本工號交底，要求各業務口熟練掌握工號分類，能夠在迅速準確關聯到對應的工號。最后，開工前對項目部下達成本科目工號。在項目管理過程中分包結算、物資采購、專項費用等過程的結算和費用都填寫對應的成本科目工號。過程中可隨時通過電算化動態提取各科目實際成本。成本管理部門對直接費、財務部對間接費按工號過程日常歸集，企業后臺借助成本管理系統進行監控。通過計算機技術應用可提高企業對各項目日常經濟活動分析的效率，減少統計核算的工作量，解放生產力，提質增效，實現企業對項目成本的管理和控制。

4結論

通過以上案例及分析，建筑施工企業對項目的成本控制首先應糾正認識誤區，形成可操作的工程控制依據，建立權責利結合的獎勵機制；其次項目成本管理也是一個全員參與，運用科學現代化手段及模塊化的動態管理管理過程。在項目實施中全員聯動、前后臺支持、模塊化縱橫向對比分析，及時糾偏管理才是企業控制項目成本的核心。

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作者：曾濤 單位：中鐵大橋局集團有限公司