施工企業(yè)項目成本控制及管理

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摘要：本文應用全過程成本控制理論，在調查研究的基礎上，針對湖北施工企業(yè)成本管理中存在的問題，提出改進的對策和建議，并構建成本管理的動態(tài)控制體系，以期對施工企業(yè)加強成本管理具有現實的指導意義。

關鍵詞：全過程;直接成本;動態(tài)控制

在施工企業(yè)，施工項目的直接成本占工程總成本的比重很大，據筆者對湖北企業(yè)的調查，約占75%的比例，所以加強項目直接成本的控制對施工企業(yè)非常重要。然而筆者調查發(fā)現，湖北施工企業(yè)成本管理中存在諸多問題，基于施工企業(yè)成本管理的特點和要求，筆者提出相應的改進對策和建議，并運用全過程成本控制理論展開分析，構建了施工企業(yè)成本控制的動態(tài)體系。

一、施工企業(yè)項目成本管理存在的問題

（一）目標成本的確定缺乏依據

施工企業(yè)的中標價格主要滿足“合理低價中標”要求，反映的是一種理論上的成本，實踐中可操作性并不強。由于項目信息化管理的欠缺和成本統(tǒng)計口徑不同，施工企業(yè)的歷史成本資料并不規(guī)范和完整，缺乏運用定量分析方法進行成本預測的基礎。在確定責任目標成本時，施工企業(yè)采用傳統(tǒng)的定量分析方法，依據施工經驗和行業(yè)形勢，以合同價乘以一定的百分比，作為考核標準下達給項目部。項目部確定各責任中心的責任成本時，也采用類似的方法。這種簡單粗放的方式給成本管理工作留下了較大缺口，不利于對施工過程發(fā)生的成本進行監(jiān)管和約束。

（二）成本控制過程缺乏動態(tài)性

在施工企業(yè)，工程人員通常不懂財務方面的知識，財務人員缺乏施工和管理方面的常識，部門間工作性質的不同、知識結構的差異及潛在的利益保護壁壘，使得成本信息溝通不暢，財務單據傳遞滯后，成本核算和分析結果對成本管理工作指導性不強。由于工程人員業(yè)務素質參差不齊，日常管理中盡管對人、材、機使用情況和施工中出現的問題進行了詳細記載，但缺乏預見問題和采取防范措施的前瞻性，一旦問題顯現，項目經理就成了全能救火隊員，出于維持工程進度考慮，只能采取臨時補救措施來緩解燃眉之急。這種做法不僅增加了施工成本，也沒有徹底解決施工中潛藏的問題，給工程質量和施工安全留下了隱患，導致施工階段的成本控制無法形成有效的動態(tài)循環(huán)。

（三）成本管理結果缺乏考評

施工企業(yè)對項目成本的考核分為兩個層次：一是企業(yè)對項目部責任目標成本的考核；二是項目部對各責任中心責任成本的考核。由于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃側重于經營收入等財務指標，缺少支持性的戰(zhàn)略措施和培訓機制，與項目部簽訂的管理目標責任書，只是聚焦于責任目標成本的完成，缺乏對施工過程的動態(tài)評價和有效獎懲。項目部對成本責任人的考核，也是側重于短期成本和眼前利益，缺乏基于施工全過程的長效激勵機制。這種不合理的考評方式使得目標成本管理的激勵作用沒有完全發(fā)揮出來，員工積極性受挫，企業(yè)長期發(fā)展動力不足。

二、施工企業(yè)項目成本管理改進策略

施工項目成本管理本質上是一種目標成本管理，但是由于受施工環(huán)境復雜、市場價格波動、施工方案調整等因素影響，施工成本具有較大不確定性。與傳統(tǒng)制造業(yè)相比，施工項目成本管理具有系統(tǒng)性、動態(tài)性、靈活性等特點，對成本管理基礎工作的要求也更高。筆者立足于湖北施工企業(yè)成本管理的現狀，著眼于未來發(fā)展，提出幾點改進對策。

（一）踐行全員成本管理

成本管理的主體是全體員工。施工企業(yè)應全方位開展“成本管理天天行”活動，強化全員成本管理的宣傳力度，樹立全員成本管理的理念意識。員工只有充分認識到成本管理是與自身發(fā)展、企業(yè)發(fā)展緊密相聯(lián)的，才能主動發(fā)揮成本管理的積極性，竭盡所能挖掘工作崗位上成本降低的途徑和方法。

（二）建立成本管理信息系統(tǒng)

施工項目建設周期長，資源消耗大，進行成本管理涉及大量的數據調配和計算。成本管理信息系統(tǒng)作為一種先進的管理工具，可快速對日常數據進行處理和傳送，實現信息共享。數據信息的透明和及時，可提高項目核算和分析的質量，促進施工過程的有效動態(tài)調整；數據信息的規(guī)范和完整，有助于充分發(fā)揮數據潛藏的價值，為管理者的決策活動提供科學依據。

（三）提高項目管理水平

項目團隊的業(yè)務素質和管理理念決定著項目實施和管理的最終效果。項目經理作為管理團隊的核心人物，除了精通專業(yè)知識，還應不斷提高領導素養(yǎng)和管理技能，將員工凝聚在一起做好、管好項目。施工企業(yè)應杜絕為貪腐買單的企業(yè)行為，不斷提高項目經理的法律意識。在引進和培養(yǎng)專業(yè)管理人才的基礎上，施工企業(yè)應借鑒國外先進的項目管理理念和模式，通過不斷地融合與創(chuàng)新，探索出適合企業(yè)自身發(fā)展的管理工具與方法。

（四）構建制度保障

成本管理工作須以規(guī)范的業(yè)務流程和管理制度作為保障。施工企業(yè)應梳理、優(yōu)化業(yè)務流程并將其固化于管理制度中，使基層業(yè)務的處理流程化。根據業(yè)務流程組建有利于信息橫縱向傳遞的扁平型組織結構，明確各部門的職能定位和角色分工，確定與各職責相符的必要的工作技能。項目部的管理制度應當簡明、靈活、具有可操作性；部門職能和人員分工應細致具體，責、權、利界定明晰。為保障各項制度的執(zhí)行效果，還應定期對執(zhí)行情況進行抽查和公示，以此作為年終考核打分的依據。

三、施工企業(yè)項目成本動態(tài)控制體系的建立

全過程成本控制理論是美國造價工程師協(xié)會于20世紀90年代提出的，其主旨是將工程的規(guī)劃建設分為投資決策、工程設計、工程招投標、工程施工和工程竣工決算五個階段，核定每個階段的控制重點和控制目標，以達到確定工程合理造價的目的。筆者認為，全過程成本控制理論運用到施工企業(yè)，即是對項目投標、項目施工及項目驗收實施過程管理，并在過程管理的基礎上，對項目成本進行事前、事中、事后的動態(tài)控制，以達到確定工程合理直接成本的目的。

（一）事前成本控制

（1）成本預測。成本預測是施工企業(yè)根據工程概況、招標文件和歷史成本資料，采用定量和定性分析相結合的方法，對工程成本及其發(fā)展趨勢做出科學的估計。預測成本可作為施工企業(yè)是否參與項目投標和制定目標成本的依據。（2）成本決策。一是目標成本。項目中標后，施工企業(yè)根據合同條款、施工條件、各種材料的市場價格等，參考同類企業(yè)相似工程的歷史資料，按照標價分離的原則，以直接費為依據，推算出項目部的責任目標成本。項目部根據下達的的責任目標成本，認真組織施工圖會審與技術交底，在詳細編制施工組織設計、不斷優(yōu)化施工方案、充分考慮各種不可預見因素并擬定防范措施的基礎上，合理配置生產要素，綜合估算出整個項目的目標成本。二是目標成本分解。施工項目按照WBS，從上往下逐級分解為內容單一，便于進行單位人、材、機估算的作業(yè)環(huán)節(jié)，目標成本的估算則從下往上逐級累加，形成整個項目的總成本。目標成本的分解，應將按WBS分解和按責任部門分解結合起來，本著“縱向到底，橫向到邊”的原則，落實到最小的作業(yè)環(huán)節(jié)和責任中心，這樣既便于對作業(yè)進行資源配置，也利于對責任中心實施責權利考核。

（二）事中成本控制

事中成本控制體現為對目標成本的執(zhí)行實施控制，以及在執(zhí)行中采取措施糾正偏差的能力。施工企業(yè)的事中成本控制包括施工階段和完工驗收階段的成本控制。

（1）施工階段的成本控制?；谙到y(tǒng)論思想，工程項目是由一系列子過程構成的集合，每個子過程的成本控制路徑構成一個PDCA閉環(huán)，各子過程的成本管理閉環(huán)環(huán)環(huán)相扣，前一子過程的糾偏措施即成為下一子過程事前成本控制的一部分，施工階段的成本控制就是由多個PDAC組成的動態(tài)循環(huán)過程，主要包括以下步驟：一是成本控制目標。開工前，責任中心應進一步對工時、機械、材料消耗進行分析，確認節(jié)約措施，形成成本控制目標。一般情況下，成本控制目標應小于責任成本。對于重要的成本項目，項目部應設置預警指標，當用量達到預警值時給予提示，待找出進度和用量不匹配的原因，并整改達標后，重啟領用程序。二是收集整理成本數據。按照成本控制的要求，項目部應動態(tài)跟蹤施工過程中發(fā)生的成本數據，將每天耗用的人工數、材料數、機械臺班數等，輸入到項目管理子模塊中；并及時傳遞財務單據進行成本核算。成本控制的周期視項目的規(guī)模、特點和進度而定，一般來說，成本控制的周期為一個月。三是成本目標值和實際值的比較分析。每個月項目部應利用計算機生成的圖表（如PERT圖、甘特圖、時間成本累計曲線、實際成本與計劃成本的比較報表等），結合財務核算的結果，將成本目標值和實際值加以比較，分析兩者是否產生偏離以及偏離的程度。項目部還應將相應項的合同價與目標成本、合同價與實際施工成本、合同價與工程款支付、目標進度和實際進度進行對比，并將對比結果反映在月度、季度、年度的成本分析報告中。四是成本控制的動態(tài)糾偏。通過對比分析，若發(fā)現成本目標值和實際值有偏差，應查明原因并采取糾正措施。對于設置不合理的目標成本，或按原定計劃無法完成目標成本時，應對目標成本進行調整；若是因為施工組織管理不當，應視具體情況采取相應措施：組織措施。組織措施是實現預定目標的決定性措施，包括落實項目經理責任制，調整項目部組織結構和人員職能分工，責任成本分解落實到崗，加強定額管理，優(yōu)化施工調度，業(yè)務處理流程化、標準化，資料整理規(guī)范化、完整化等；管理措施。充分利用合同管理控制施工成本，如選用切合工程規(guī)模、特點的合同結構模式，在合同條款中反映出必要的風險應對策略，更換合適的供應商，關注對方合同執(zhí)行情況尋求索賠機會，自覺履行合同防止被索賠等；技術措施。在施工過程中要針對多個施工方案，進行經濟技術分析。有效的應對策略包括：調整或修改設計，改進施工方案，應用新材料降低消耗，改用合適的施工機械和設備，改變材料設備運輸方式等；經濟措施。施工過程中要合理使用資金，降低資金使用成本，充分發(fā)揮資金使用效益。比如：嚴格控制開支，更改資金使用計劃，及時辦理業(yè)主鑒證和工程款結算等。

（2）驗收階段的成本控制。項目驗收包括階段驗收和完工整體驗收，只有每一階段按時保質完成，才能保證完成建設任務，將完工工程順利交付出去。驗收階段的成本控制包括：對產生問題的環(huán)節(jié)和過程，及時提出改進方案和措施，避免因局部問題影響整個項目進程；積極處理與甲方有爭議的地方，由此產生的費用及時進行簽證確認；及時辦理合同內價款結算，涉及變更的部分要完備手續(xù)，并將其納入工程結算價款內；清掃收尾工程，避免無經濟產值的費用支出；提出保修計劃并指定保修責任人，作為對保修費用進行控制的依據。

（三）事后成本控制

事后成本控制不僅包括項目竣工后的考核，還體現為對每一循環(huán)過程的總結整理和目標調整。事后成本控制有助于找到問題的原因及相關責任人，以便及時采取糾偏措施，提高下一循環(huán)過程的工作效益。

（1）成本考核的內容。成本考核應遵循可控性原則，根據各責任中心的性質和特點，核定相應的考核重點。對項目部的考核，應把握幾個要點：項目部是利潤中心，要對其收入、成本和利潤指標進行考核；項目部的考核應以控制過程考核為重點，并與項目竣工考核相結合；過程考核應與進度、質量、安全等指標完成情況相聯(lián)系。對于項目經理，既要對其責任目標成本的完成情況進行考核，也要對其履行施工組織管理和成本管理職能的完成情況進行考核。對各責任部門既要考核本部門、本崗位責任成本的完成情況，還要考核本部門、本崗位成本管理責任的執(zhí)行情況。對各施工隊的考核即應考慮勞務合同執(zhí)行情況，也應考慮施工隊對各施工班組任務完成情況考核的執(zhí)行情況。

（2）成本考核的實施。成本考核采用對各責任部門指標完成情況打分的方式進行，采集的指標既包括財務指標也包括非財務指標，兩者所占的比重依據項目營運狀況和企業(yè)的戰(zhàn)略目標來確定。成本考核應將過程考核和竣工考核結合起來，不能孤立進行。過程考核分為按月進行和按施工階段進行兩種方式，按月進行須在月度成本報表編制完成后，結合成本分析資料、施工生產和成本管理的實際情況進行。月度考核能及時進行分析總結，有利于推動后面的成本管理工作。階段成本考核的優(yōu)點在于，對某一施工階段完成后進行成本考核，能更好地與進度、質量等指標的考核結合，更能反映施工項目的管理水平。項目竣工考核應將項目的實際成本與目標成本、實際收入與計劃收入、實際利潤與計劃利潤進行對比分析，并結合施工進度和質量，考核整體工程的創(chuàng)利能力和管理水平，為以后的項目施工提供借鑒和參考.

（3）考核結果的處理。對成本考核結果的獎懲可在月度考核、階段考核、竣工考核的基礎上進行，獎勵方式分為顯性激勵（如獎金、利潤分成等）和隱性激勵（如聲譽等）兩種。由于月度成本和階段成本都是假設性的，具有不確定性，進行月度和階段性獎懲時雖要及時，但不妨留有余地，待所有過程完成并全部考核為優(yōu)后補齊發(fā)放，若有的過程考核不合格，則不能獎勵，扣除的獎金用于獎勵其他過程考核為優(yōu)的責任人。成本考核的獎懲標準應在合同中明確規(guī)定，這樣不僅使得獎懲標準具有嚴肅性和法律效力，還使得員工有了努力的目標，從而提高完成目標成本的積極性。對于在施工過程中使用新技術、新材料、新設備，為節(jié)約成本和縮短工期做出突出貢獻的責任人，要立即獎勵，及時提高員工增收節(jié)支的積極性。對于績效考核為優(yōu)的項目經理，一方面給予其更多的施工項目選擇權和職務晉升機會，另一方面要加強宣傳，提高其行業(yè)聲譽，打造企業(yè)的品牌形象。

參考文獻：

[1]尤杰:《施工項目施工階段成本管理與控制研究—以文教河流域綜合治理工程為例》，天津大學2015年碩士學位論文。

作者:徐榮華 但漢平 屈志鳳 單位:1.武漢工商學院 2.湖北大禹水利水電建設有限責任公司