施工企業項目成本控制及管理

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摘要：本文應用全過程成本控制理論，在調查研究的基礎上，針對湖北施工企業成本管理中存在的問題，提出改進的對策和建議，并構建成本管理的動態控制體系，以期對施工企業加強成本管理具有現實的指導意義。

關鍵詞：全過程;直接成本;動態控制

在施工企業，施工項目的直接成本占工程總成本的比重很大，據筆者對湖北企業的調查，約占75%的比例，所以加強項目直接成本的控制對施工企業非常重要。然而筆者調查發現，湖北施工企業成本管理中存在諸多問題，基于施工企業成本管理的特點和要求，筆者提出相應的改進對策和建議，并運用全過程成本控制理論展開分析，構建了施工企業成本控制的動態體系。

一、施工企業項目成本管理存在的問題

（一）目標成本的確定缺乏依據

施工企業的中標價格主要滿足“合理低價中標”要求，反映的是一種理論上的成本，實踐中可操作性并不強。由于項目信息化管理的欠缺和成本統計口徑不同，施工企業的歷史成本資料并不規范和完整，缺乏運用定量分析方法進行成本預測的基礎。在確定責任目標成本時，施工企業采用傳統的定量分析方法，依據施工經驗和行業形勢，以合同價乘以一定的百分比，作為考核標準下達給項目部。項目部確定各責任中心的責任成本時，也采用類似的方法。這種簡單粗放的方式給成本管理工作留下了較大缺口，不利于對施工過程發生的成本進行監管和約束。

（二）成本控制過程缺乏動態性

在施工企業，工程人員通常不懂財務方面的知識，財務人員缺乏施工和管理方面的常識，部門間工作性質的不同、知識結構的差異及潛在的利益保護壁壘，使得成本信息溝通不暢，財務單據傳遞滯后，成本核算和分析結果對成本管理工作指導性不強。由于工程人員業務素質參差不齊，日常管理中盡管對人、材、機使用情況和施工中出現的問題進行了詳細記載，但缺乏預見問題和采取防范措施的前瞻性，一旦問題顯現，項目經理就成了全能救火隊員，出于維持工程進度考慮，只能采取臨時補救措施來緩解燃眉之急。這種做法不僅增加了施工成本，也沒有徹底解決施工中潛藏的問題，給工程質量和施工安全留下了隱患，導致施工階段的成本控制無法形成有效的動態循環。

（三）成本管理結果缺乏考評

施工企業對項目成本的考核分為兩個層次：一是企業對項目部責任目標成本的考核；二是項目部對各責任中心責任成本的考核。由于企業的戰略規劃側重于經營收入等財務指標，缺少支持性的戰略措施和培訓機制，與項目部簽訂的管理目標責任書，只是聚焦于責任目標成本的完成，缺乏對施工過程的動態評價和有效獎懲。項目部對成本責任人的考核，也是側重于短期成本和眼前利益，缺乏基于施工全過程的長效激勵機制。這種不合理的考評方式使得目標成本管理的激勵作用沒有完全發揮出來，員工積極性受挫，企業長期發展動力不足。

二、施工企業項目成本管理改進策略

施工項目成本管理本質上是一種目標成本管理，但是由于受施工環境復雜、市場價格波動、施工方案調整等因素影響，施工成本具有較大不確定性。與傳統制造業相比，施工項目成本管理具有系統性、動態性、靈活性等特點，對成本管理基礎工作的要求也更高。筆者立足于湖北施工企業成本管理的現狀，著眼于未來發展，提出幾點改進對策。

（一）踐行全員成本管理

成本管理的主體是全體員工。施工企業應全方位開展“成本管理天天行”活動，強化全員成本管理的宣傳力度，樹立全員成本管理的理念意識。員工只有充分認識到成本管理是與自身發展、企業發展緊密相聯的，才能主動發揮成本管理的積極性，竭盡所能挖掘工作崗位上成本降低的途徑和方法。

（二）建立成本管理信息系統

施工項目建設周期長，資源消耗大，進行成本管理涉及大量的數據調配和計算。成本管理信息系統作為一種先進的管理工具，可快速對日常數據進行處理和傳送，實現信息共享。數據信息的透明和及時，可提高項目核算和分析的質量，促進施工過程的有效動態調整；數據信息的規范和完整，有助于充分發揮數據潛藏的價值，為管理者的決策活動提供科學依據。

（三）提高項目管理水平

項目團隊的業務素質和管理理念決定著項目實施和管理的最終效果。項目經理作為管理團隊的核心人物，除了精通專業知識，還應不斷提高領導素養和管理技能，將員工凝聚在一起做好、管好項目。施工企業應杜絕為貪腐買單的企業行為，不斷提高項目經理的法律意識。在引進和培養專業管理人才的基礎上，施工企業應借鑒國外先進的項目管理理念和模式，通過不斷地融合與創新，探索出適合企業自身發展的管理工具與方法。

（四）構建制度保障

成本管理工作須以規范的業務流程和管理制度作為保障。施工企業應梳理、優化業務流程并將其固化于管理制度中，使基層業務的處理流程化。根據業務流程組建有利于信息橫縱向傳遞的扁平型組織結構，明確各部門的職能定位和角色分工，確定與各職責相符的必要的工作技能。項目部的管理制度應當簡明、靈活、具有可操作性；部門職能和人員分工應細致具體，責、權、利界定明晰。為保障各項制度的執行效果，還應定期對執行情況進行抽查和公示，以此作為年終考核打分的依據。

三、施工企業項目成本動態控制體系的建立

全過程成本控制理論是美國造價工程師協會于20世紀90年代提出的，其主旨是將工程的規劃建設分為投資決策、工程設計、工程招投標、工程施工和工程竣工決算五個階段，核定每個階段的控制重點和控制目標，以達到確定工程合理造價的目的。筆者認為，全過程成本控制理論運用到施工企業，即是對項目投標、項目施工及項目驗收實施過程管理，并在過程管理的基礎上，對項目成本進行事前、事中、事后的動態控制，以達到確定工程合理直接成本的目的。

（一）事前成本控制

（1）成本預測。成本預測是施工企業根據工程概況、招標文件和歷史成本資料，采用定量和定性分析相結合的方法，對工程成本及其發展趨勢做出科學的估計。預測成本可作為施工企業是否參與項目投標和制定目標成本的依據。（2）成本決策。一是目標成本。項目中標后，施工企業根據合同條款、施工條件、各種材料的市場價格等，參考同類企業相似工程的歷史資料，按照標價分離的原則，以直接費為依據，推算出項目部的責任目標成本。項目部根據下達的的責任目標成本，認真組織施工圖會審與技術交底，在詳細編制施工組織設計、不斷優化施工方案、充分考慮各種不可預見因素并擬定防范措施的基礎上，合理配置生產要素，綜合估算出整個項目的目標成本。二是目標成本分解。施工項目按照WBS，從上往下逐級分解為內容單一，便于進行單位人、材、機估算的作業環節，目標成本的估算則從下往上逐級累加，形成整個項目的總成本。目標成本的分解，應將按WBS分解和按責任部門分解結合起來，本著“縱向到底，橫向到邊”的原則，落實到最小的作業環節和責任中心，這樣既便于對作業進行資源配置，也利于對責任中心實施責權利考核。

（二）事中成本控制

事中成本控制體現為對目標成本的執行實施控制，以及在執行中采取措施糾正偏差的能力。施工企業的事中成本控制包括施工階段和完工驗收階段的成本控制。

（1）施工階段的成本控制。基于系統論思想，工程項目是由一系列子過程構成的集合，每個子過程的成本控制路徑構成一個PDCA閉環，各子過程的成本管理閉環環環相扣，前一子過程的糾偏措施即成為下一子過程事前成本控制的一部分，施工階段的成本控制就是由多個PDAC組成的動態循環過程，主要包括以下步驟：一是成本控制目標。開工前，責任中心應進一步對工時、機械、材料消耗進行分析，確認節約措施，形成成本控制目標。一般情況下，成本控制目標應小于責任成本。對于重要的成本項目，項目部應設置預警指標，當用量達到預警值時給予提示，待找出進度和用量不匹配的原因，并整改達標后，重啟領用程序。二是收集整理成本數據。按照成本控制的要求，項目部應動態跟蹤施工過程中發生的成本數據，將每天耗用的人工數、材料數、機械臺班數等，輸入到項目管理子模塊中；并及時傳遞財務單據進行成本核算。成本控制的周期視項目的規模、特點和進度而定，一般來說，成本控制的周期為一個月。三是成本目標值和實際值的比較分析。每個月項目部應利用計算機生成的圖表（如PERT圖、甘特圖、時間成本累計曲線、實際成本與計劃成本的比較報表等），結合財務核算的結果，將成本目標值和實際值加以比較，分析兩者是否產生偏離以及偏離的程度。項目部還應將相應項的合同價與目標成本、合同價與實際施工成本、合同價與工程款支付、目標進度和實際進度進行對比，并將對比結果反映在月度、季度、年度的成本分析報告中。四是成本控制的動態糾偏。通過對比分析，若發現成本目標值和實際值有偏差，應查明原因并采取糾正措施。對于設置不合理的目標成本，或按原定計劃無法完成目標成本時，應對目標成本進行調整；若是因為施工組織管理不當，應視具體情況采取相應措施：組織措施。組織措施是實現預定目標的決定性措施，包括落實項目經理責任制，調整項目部組織結構和人員職能分工，責任成本分解落實到崗，加強定額管理，優化施工調度，業務處理流程化、標準化，資料整理規范化、完整化等；管理措施。充分利用合同管理控制施工成本，如選用切合工程規模、特點的合同結構模式，在合同條款中反映出必要的風險應對策略，更換合適的供應商，關注對方合同執行情況尋求索賠機會，自覺履行合同防止被索賠等；技術措施。在施工過程中要針對多個施工方案，進行經濟技術分析。有效的應對策略包括：調整或修改設計，改進施工方案，應用新材料降低消耗，改用合適的施工機械和設備，改變材料設備運輸方式等；經濟措施。施工過程中要合理使用資金，降低資金使用成本，充分發揮資金使用效益。比如：嚴格控制開支，更改資金使用計劃，及時辦理業主鑒證和工程款結算等。

（2）驗收階段的成本控制。項目驗收包括階段驗收和完工整體驗收，只有每一階段按時保質完成，才能保證完成建設任務，將完工工程順利交付出去。驗收階段的成本控制包括：對產生問題的環節和過程，及時提出改進方案和措施，避免因局部問題影響整個項目進程；積極處理與甲方有爭議的地方，由此產生的費用及時進行簽證確認；及時辦理合同內價款結算，涉及變更的部分要完備手續，并將其納入工程結算價款內；清掃收尾工程，避免無經濟產值的費用支出；提出保修計劃并指定保修責任人，作為對保修費用進行控制的依據。

（三）事后成本控制

事后成本控制不僅包括項目竣工后的考核，還體現為對每一循環過程的總結整理和目標調整。事后成本控制有助于找到問題的原因及相關責任人，以便及時采取糾偏措施，提高下一循環過程的工作效益。

（1）成本考核的內容。成本考核應遵循可控性原則，根據各責任中心的性質和特點，核定相應的考核重點。對項目部的考核，應把握幾個要點：項目部是利潤中心，要對其收入、成本和利潤指標進行考核；項目部的考核應以控制過程考核為重點，并與項目竣工考核相結合；過程考核應與進度、質量、安全等指標完成情況相聯系。對于項目經理，既要對其責任目標成本的完成情況進行考核，也要對其履行施工組織管理和成本管理職能的完成情況進行考核。對各責任部門既要考核本部門、本崗位責任成本的完成情況，還要考核本部門、本崗位成本管理責任的執行情況。對各施工隊的考核即應考慮勞務合同執行情況，也應考慮施工隊對各施工班組任務完成情況考核的執行情況。

（2）成本考核的實施。成本考核采用對各責任部門指標完成情況打分的方式進行，采集的指標既包括財務指標也包括非財務指標，兩者所占的比重依據項目營運狀況和企業的戰略目標來確定。成本考核應將過程考核和竣工考核結合起來，不能孤立進行。過程考核分為按月進行和按施工階段進行兩種方式，按月進行須在月度成本報表編制完成后，結合成本分析資料、施工生產和成本管理的實際情況進行。月度考核能及時進行分析總結，有利于推動后面的成本管理工作。階段成本考核的優點在于，對某一施工階段完成后進行成本考核，能更好地與進度、質量等指標的考核結合，更能反映施工項目的管理水平。項目竣工考核應將項目的實際成本與目標成本、實際收入與計劃收入、實際利潤與計劃利潤進行對比分析，并結合施工進度和質量，考核整體工程的創利能力和管理水平，為以后的項目施工提供借鑒和參考.

（3）考核結果的處理。對成本考核結果的獎懲可在月度考核、階段考核、竣工考核的基礎上進行，獎勵方式分為顯性激勵（如獎金、利潤分成等）和隱性激勵（如聲譽等）兩種。由于月度成本和階段成本都是假設性的，具有不確定性，進行月度和階段性獎懲時雖要及時，但不妨留有余地，待所有過程完成并全部考核為優后補齊發放，若有的過程考核不合格，則不能獎勵，扣除的獎金用于獎勵其他過程考核為優的責任人。成本考核的獎懲標準應在合同中明確規定，這樣不僅使得獎懲標準具有嚴肅性和法律效力，還使得員工有了努力的目標，從而提高完成目標成本的積極性。對于在施工過程中使用新技術、新材料、新設備，為節約成本和縮短工期做出突出貢獻的責任人，要立即獎勵，及時提高員工增收節支的積極性。對于績效考核為優的項目經理，一方面給予其更多的施工項目選擇權和職務晉升機會，另一方面要加強宣傳，提高其行業聲譽，打造企業的品牌形象。

參考文獻：

[1]尤杰:《施工項目施工階段成本管理與控制研究—以文教河流域綜合治理工程為例》，天津大學2015年碩士學位論文。

作者:徐榮華 但漢平 屈志鳳 單位:1.武漢工商學院 2.湖北大禹水利水電建設有限責任公司