醫院成本核算的管理問題探析(6篇)

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第一篇:醫院全成本核算及績效管理的結合

摘要：醫院是為人們提供醫療服務的主要機構，性質相對比較特殊。隨著市場經濟的發展，醫院的競爭也越來越大。為了保證醫院在市場中的競爭力，除了不斷提升自身醫療服務水平，做好成本核算與績效管理也是必不可少的。本文首先分析了醫院實行全成本核算的內容，然后對醫院全成本核算與績效管理結合意義及具體應用進行探析，以供參考。

關鍵詞：全成本核算；績效管理；作用分析

0引言

近年來，人們的生活水平越來越高，對醫療服務的需求也越來越大。激烈的市場競爭與巨大的市場需求給醫院帶來巨大壓力的同時，也給醫院提供了發展的動力。為了提高醫院工作人員的積極性，提升醫院服務水平，合理利用資源，更好地滿足人們對醫療服務的需求，做好成本核算與績效管理結合創新意義重大，也是醫院未來發展的必然需求。

1醫院實行全成本核算的內容

醫院屬于一個龐大的機構，其中涉及到的因素比較多，想要在醫院實施全成本核算，工作內容相對也比較復雜[1]。本文對醫院實行全成本核算的內容進行具體探究，主要內容如下：（1）全過程核算。全過程核算包括了醫院運轉過程中的所有經濟活動以及活動中的各個環節。相關成本核算人員需要充分了解各環節與項目的主要內容以及涉及到的成本，然后完成全過程核算，盡量做到精確、合理；（2）全范圍核算。全范圍核算包括了全過程核算當中的各個經濟活動以及經濟環節，同時還包括了各科室、各項工作的具體核算。在核算過程中，所有的核算項目組成一個完整體系，需要全員參與到其中。全范圍核算能夠有效提高醫院成本管理的有效性和持久性；（3）管理費用分攤。醫院實施全成本核算涉及到每一個工作環節，在其中消耗的資源需要各個部分進行分攤，從而降低核算成本，提高醫院的經濟效益。

2全成本核算與績效管理結合的意義

在醫院成本核算工作當中，全成本核算與績效管理有機結合起來，能夠有效降低醫院成本，讓醫院獲得巨大的經濟效益[2]。在這個過程中，醫院的各個部門分攤了資源與成本，能夠使成本核算更加準確和具體。此外，在全成本核算當中，醫院的各個科室與各個環節屬于同一個系統，醫院、財務工作之間的聯系更加緊密，能夠有效保證財務管理效率，同時又提高了醫院資源利用率，使醫院管理更加規范和科學。將全成本核算與績效管理相結合，能夠有效激發醫院工作人員的積極性，讓全民參與到成本核算工作當中，從而提高成本核算效率。目前的市場競爭越來越激烈，醫院除了不斷提高自身醫療服務之外，還需要節約成本，做好資源的合理利用。尤其是2017年醫改政策推出后，取消了“以藥補醫”的政策，醫院收入結構受到了極大的影響，總體收入大幅度下降。實施全成本核算與績效管理能夠有效控制醫院的成本支出。因此，全成本核算與績效管理結合的工作理念，將會使醫院成未來發展的主流，能夠保證醫院成本管理的工作質量，提高醫院的競爭力。

3全成本核算與績效管理結合的實際應用

3.1收益能力分析

務實是成本核算的第一原則，因此，在醫院全成本核算與績效管理結合的實際應用當中，需要充分結合收入收益率、凈資產收益率以及成本收益率進行考慮，分析醫院能夠在整個過程中獲得盈利[3]。同時，掌握醫院的財務績效指標，理解成本核算期間醫院的收支情況，通過收益能力與整體效益的評價，將醫院在全成本核算期間的經營效果真實的反應出來。醫院通過全成本核算與績效管理，能夠有效發現醫院在之前時間段中存在的問題，并且及時進行改正。此外，也能發現醫院經營過程中的優點，將其繼續弘揚。例如：醫院在進行全成本核算之后，發現醫療費用成本當中，藥品的支出占用了絕大部分比例，在之后的發展中，醫院就可以相應地降低藥品支出比例。同時，醫院醫院還可以通過具體分析各科室的藥品支出所占比例，找到具體的原因，加以改正。

3.2發展能力分析

在激烈的市場競爭當中，醫院的發展能力是影響醫院未來發展的重要指標。利用全成本核算與績效管理相結合的方式，能夠將一定時期內醫院的總資產、總負債與上期進行比較，充分了解本期醫院的經營狀況，看是否存在良性變化。2017年新醫改政策推出后，醫院面臨著巨大的挑戰，總體收入受到影響，推行全成本核算與績效管理結合能夠有效控制成本，提高醫院的發展能力。同時，醫院還可以通過國有資產保值、增值率以及醫院的凈資產來判斷未來的經營趨勢。而醫院資產與負債也變化，也可以通過負債表進行核算。總之，將全成本核算與績效管理充分結合，能夠對醫院的經營狀況有一個全面的了解，從而判斷醫院未來的發展能力。

3.3費用管理效果分析

醫院的全成本核算中，包括所有的經濟活動以及各科室、各項目產生的成本，醫院可以根據全成本核算的結果，比較和衡量管理成本與總成本之間的比例，尋找其中的最佳值。同時，制定相應的獎懲措施，對于成本控制比較好的進行相應的獎勵，而對于成本控制不理想，浪費現象比較嚴重的科室，則做出相應的懲罰，從而努力降低醫院的運行成本。

3.4科室成本績效考核評價方法

在評價醫院各科室存續必要性和可能性時，醫院需要根據科室的貢獻效益和經營效益兩方面的指標進行分析，將醫院的經營效益減去成本以及各種管理費用，得到醫院科室貢獻效益。醫院可以通過貢獻效益對各科室的經營狀況進行了解和分析，在分發福利和獎金時，可以此作為參考依據。

4結語

綜上所述，為了保證醫院市場競爭力，做好成本核算與績效管理十分必要。在醫院實施全成本核算與績效管理相結合，能夠有效激發員工的工作積極性，盡可能避免浪費現象，同時不斷完善醫院的管理理念，提升醫院的管理水平。

參考文獻

[1]李萬春.新醫改背景下公立醫院的全成本核算及成本控制問題研究-以A醫院為例[D].昆明:云南財經大學,2015.

[2]單麗敏.新醫改背景下公立醫院的全成本核算及成本控制問題研究[J].行政事業資產與財務,2016,5(34):63-63,62.

[3]周越梅,葛孟華,俞斯海,等.新醫改下公立醫院全成本管理現狀探討[J].中國總會計師,2015,11(8):116-117.

作者:陶麗燁 單位:河北省承德市商務局

第二篇:績效評價的醫院成本核算管理應用

摘要：目的分析績效評價應用于醫院全成本核算管理中的效果。方法對2016年1月至2017年1月我院全成本核算管理中實施績效評價的效果進行回顧性分析，觀察實施前后社會與員工滿意度。結果實施績效評價前社會滿意度與員工滿意度分別為73.31%、70.86%，實施后分別為97.89%、95.47%，實施績效評價后社會及員工滿意度均顯著優于實施前（P<0.05）。結論績效評價應用于醫院全成本核算管理中效果顯著，可有效提升社會及員工滿意度，值得應用。

關鍵詞：醫院權成本核算管理；績效評價；社會滿意度

0引言

隨著醫院醫療不斷改革發展，傳統醫院成本核算模式已無法滿足醫院進一步發展的需求，醫院全成本核算管理已成為各大醫院關注的重點[1]。將績效評價應用于醫院全成本核算管理中，不僅能加強醫院團隊建設，還能提升整體管理水平。本研究通過于2016年1月至2017年1月在醫院全成本核算管理中實施績效評價，取得了優異成績，現報道如下。

1資料與方法

1.1一般資料

于2016年1月至2017年1月將績效評價應用于醫院全成本核算管理中，并對實施效果進行回顧性分析，對比實施績效評價前、后社會及員工滿意度。

1.2方法

明確績效評價體系是將其應用于醫院全成本核算管理中并取得較好效果的基礎條件。目前大部分醫院全成本核算管理績效評價體系相對落后，存在績效評價主體無法匹配評價內容的現象，缺乏完善的績效評價組織。醫院應結合自身發展特點制定詳細評價體系及標準，才能發揮績效評價的實質作用[2]。制定健全、完善的績效評價制度是開展醫院全成本核算管理績效評價的關鍵，是將績效評價完美融合進醫院全成本核算管理的要求。首先要大力宣傳績效評價的作用與意義，加強醫務人員認知，并獲得支持，使醫院全體人員都積極參與進來。強調績效評價的權威性，做到公平、公正、透明，嚴格執行績效評價制度相關條例，并在實施過程中不斷改進、補充，促使其適應醫院不同發展階段對于全成本核算管理的需求。建立健全體系是實施績效評價工作的重點內容，同時也是一項高難度工作，醫院醫療部門較多，工作內容、性質復雜且多元化，各員工因部門差異職責也多種多樣，相應績效評價指標差異性較大[3]。由于醫院全成本核算管理工作較為復雜，也導致績效評價體系存在復雜、龐大的特性，因此醫院在建立績效評價體系時應根據部門差異制定相匹配的體系。制定完善的績效評價機制，包括評價階層、評價制度、評價組織、評價指標、評價標準、評價方法、計算方法、結果、報告等體系[4]。建立一套完善的信息數據資料庫與數據處理系統，有效收集醫院經濟運行的各項指標及數據，并與預算指標進行比對及分析，若差距偏差較大，應總結分析原因，并制定相應措施解決問題。健全的績效評價機制不僅能發揮對醫院全成本核算管理的實質作用，還能提升醫院整體管理水平，加強醫院管理的科學性、有效性。建立分階段、分步驟的績效評價機制，可加強醫院全成本核算管理結構框架，加強其績效評價機制建設，并根據醫院自身發展特點與各部門工作性質制定績效考核制度，有效發揮績效評價實質作用，提升醫院全成本核算管理水平。

1.3觀察指標

對比實施績效評價前、后社會及員工滿意度。使用我院自制滿意度問卷調查表對醫護人員、就診患者進行調查，統計調查結果。

1.4統計學方法

本研究采用SPSS15.0軟件分析，計數資料采用（%）表示，用χ2檢驗，若P<0.05，則差異有統計學意義。

2結果

比較實施績效評價前、后社會及員工滿意度，實施績效評價后社會及員工滿意度均顯著優于實施前（P<0.05）.

3討論

近年來國內醫院醫療體制不斷改革、發展，醫院全成本核算管理有效提升醫院發展市場競爭力，逐漸引起各個醫院高度重視，成為促進醫院管理科學、信息化、精細化發展的重要核心內容，為順應醫院進一步發展的步伐，滿足醫療體制不斷改革的需求，對醫院全成本核算控制效率與效果進行有效評估，績效評價就此產生。由于部分醫院還未意識到績效評價的重要性，不能充分了解、認識績效評價的作用與意義，使績效評價無法在醫院全成本核算管理中發揮實質性作用。因此醫院首先應提高績效評價認識，大力宣傳績效評價意義、作用，加強醫院全體人員對于績效評價的認知，并積極參與當中，獲取全體人員支持，推動績效評價順利開展。其次應加強績效評價制度制定，根據醫院部門差異、員工不同工作性質制定相匹配的績效評價制度，并嚴格執行每項條例，強調績效評價權威性，保證做到公平、公正、公開，并在執行過程中不斷總結經驗，并補充改進。完善的體系是保證績效評價有效開展的根本，應制定一套健全的信息數據資料庫與數據處理系統，有效收集醫院經濟運行的各項指標及數據，與預算指標比對分析。發揮醫院全成本核算管理的實質作用，使醫院管理具有科學性、有效性。本次研究中，實施績效評價后社會及員工社會滿意度顯著優于實施前（P<0.05），說明績效評價應用于醫院全成本核算管理中效果顯著，可有效提升滿意度，值得應用。

參考文獻

[1]吳瑜濤.績效評價在醫院全成本核算管理中的應用效果[J].中國衛生標準管理,2017,8(2):21-22.

[2]謝群峰,常非.績效評價在醫院全成本核算管理中的運用[J].解放軍醫院管理雜志,2007,14(10):737-738.

[3]謝鋼,王輝,林琦遠.成本核算與績效評價相結合的醫院獎金分配模式探討[J].現代醫院管理,2009,7(1):10-13.

[4]秦利斌.醫院全成本核算與績效管理結合應用研究[J].河北中醫,2013,35(8):1279-1280.

作者:劉曉燕 單位:黑龍江省牡丹江市婦女兒童醫院

第三篇:醫院成本核算的精細化

摘要：精細化成本核算是醫院管理的重要組成部分，實現精細化成本核算需要做好以下幾方面的工作：制定成本核算制度，建立成本核算團隊，建立科學的成本核算辦法，實現成本核算信息化，實現成本核算精細化，進而提高醫院高效運行效率，保證醫院可持續發展。

關鍵詞：醫院;成本管理;精細化

醫院成本是指醫院在經營管理過程中所發生的各種費用，包過直接費用和間接費用，成本核算是財務管理的基礎，成本核算、成本分析、成本控制等各方面組成成本管理體系，實行成本管理可以降低醫院消耗，控制總體費用，增加收益，提高醫院競爭力。成本管理的核心是成本核算，成本核算是制定醫療服務價格和醫療保險結算的重要依據，是建立科學的分配制度、實行績效考核的基礎。《國務院辦公廳關于公立醫院綜合改革試點的指導意見》國辦發〔2015〕38號文強調“強化公立醫院精細化管理。加強醫院財務會計管理，強化成本核算與控制”；《河南省人民政府辦公廳關于推進城市公立醫院綜合改革的實施意見》豫政辦〔2017〕76號文明確指出“破除以藥補醫機制，取消藥品加成、降低藥品耗材費用，規范醫療行為，為改革騰出空間”。將公立醫院補償由服務收費、藥品加成收入和政府補助三個渠道改為服務收費和財政補助兩個渠道，建立醫療服務價格動態調整機制，健全收入分配機制，醫院收入渠道變窄，分配制度需要調整，醫院管理需要跟上時代的步伐，而成本核算是醫院管理的重要組成部分，被越來越重視。

一、制定成本核算制度

根據《醫院成本核算辦法》、《醫院成本核算規程》要求公立醫院實行全成本核算和管理制度，建立成本管理體系，明確成本管理的原則、內容、范圍，形成科學合理的成本核算辦法。深入科室按照指導精神建立直接成本、間接成本歸集分攤制度，明確計算公式、厘清各科室之間成本分配、勾稽關系，完善成本報表與成本分析系統。建立三級分攤制度：財務科室總體把控成本報表與成本分析，對直接計入或計算計入支出消耗進行歸集，形成直接成本，再根據科學合理的分配原則，按各科室應承擔的系數逐步結算分攤，最終分配到各個科室，形成各科室成本。分攤系數需要經過核算人員與科室共同參與，有大量細致工作需要去做，包過管理費用的分攤、各科室房屋使用面積、手術科室與手術室分攤系數、化驗檢驗影像等科室與使用科室分攤系數等，各個科室達成一致意見，既能體現合理性又能實現全成本核算。通過以上制度的建立使成本核算有法可依、有章可循，形成成本核算的制度化、規范化，使精細化的成本核算有了理論基礎。

二、建立成本核算團隊

新醫改要求“建立運行新機制”，“完善藥品和醫用耗材招采機制，建立醫療服務價格調整機制”，進一步強化了成本核算與控制。為提高成本核算的真實性、高效性、實用性，組建科學系統的成本核算團隊，強化人才隊伍建設是當務之急，團隊成員由院級領導及財務、人事、藥品、器械、后勤等部門人員組成，基于成本核算工作的繁瑣性、復雜性，財務部門需要多名工作人員共同完成這項工作，成立成本核算小組很有必要，對小組進行職能分工，充分考慮財務人員的學歷、能力、經驗等，進行職責分工，通過培訓提高業務能力。另外，各科室至少安排一名核算工作人員，具體對財務部門負責，負責方案的實施、執行、上報、協調等工作。因此設置機構和配備核算人員，可以明確崗位職責，這些都是實施成本核算工作的關鍵因素，是做好成本核算的組織保障。

三、建立科學的成本核算方法

包括以下幾種方法：（1）直接成本確認方法，醫療過程中所產生的人員經費、衛生材料費等；（2）間接成本分攤法，由收入分攤系數、工作量分攤系數、操作時間分攤系數、約當當量系數組成；（3）作業成本法，以成本動因作為間接費用的分攤依據，采用各自不同的分攤標準，追蹤資源消耗過程，對醫院開展的醫療服務項目進行核算，提高成本的可歸屬性和成本信息的客觀性。病種成本核算，分為歷史成本法和標準成本法，歷史成本法是通過以往年度資料按一定的分攤系數分攤到病種成本中；標準成本法是按病例分型制定規范化的診療方案，再根據臨床路徑所需醫療服務項目的標準成本核算病種成本。

四、實現成本核算信息化

現在日常的財務工作主要是滿足財務管理需要，比較隨意、多頭重疊、粗放分散，改變以往工作局面需要做扎實細致的工作，如憑證錄制，牽涉到到藥品、材料、固定資產、物業費用、人員經費等會產生各種各樣的問題，針對性進行整改，要改進傳統數據管理模式，規范日常工作、集中明細詳盡錄制憑證，促進數據詳細全面、信息通暢，數據準確真實可靠，保證匯總數據、核算結果精確。成本核算是醫院信息系統的重要組成部分，核算過程中需要采集大量原始數據，成本核算信息化建設中，需要依托現有的財務管理軟件，作為財務管理系統中一個模塊進行構建，打通醫院內部條塊分割、信息孤島的局面。推進HRP信息化建設系統，融合現代代化管理理念與流程，整合醫院已有的信息資源，創建一套支持醫院整體運行管理的統一高效、互聯互通、信息共享的系統化醫院資源管理平臺，能最大限度地發揮醫院資源效能，提升HIS管理功能，從而使醫院全面實現管理的可視化，使預算管理、成本管理、績效管理科學化，使得醫護分開核算、三級分科管理、零庫存管理、順加作價、多方融資、多方支付以及供應鏈管理等先進方法在醫院管理中成為可能。新醫改要求醫院集約、高效、減少內耗、加強成本核算，顯然HRP建設會給醫院帶來管理上的進步。

五、成本核算精細化

1.藥品、醫療耗材成本核算精細化。醫院可將藥品、材料采購業務分為日常使用和特殊使用，對這些項目必須細化，以擴大會計反映的內容和范圍。采供部門需要與政府采購網相銜接、消息互通，與外省、本省兄弟醫院采供信息互通，形成多部門互相聯動、相互監督。另外隨著臨床診療技術的提高，醫學科技特別是臨床醫學領域的發展速度非常快，特色技術發展迅速，臨床分科越來越細，科室之間分工協作關系越來越緊密，藥品材料的采購使用不只是一兩個部門的事，需要使用部門、供應部門、財務部門協同配合，保障材料計價順暢，避免漏費、欠費現象發生，秉承誰使用誰承擔、共同使用按系數分攤的原則，以此作為科室成本核算準確的依據。醫工料與醫療料協同配合，供應與使用找到最佳結合點，最好保證正常臨床使用的情況下庫存達到最佳化；稀缺藥品、材料特殊管理，管好庫存降低成本是我們追求的目標，從財務管理角度來講提高了資金使用效率。藥品醫療耗材從采購、供應商到入庫、到臨床科室使用、到患者使用鏈條環環相扣，操作平臺合理合規合法，為成本核算精細化打下良好基礎。2.人員成本核算精細化。包括計算工作人員成本和計算病人成本，應設置人工成本統計和人工成本核算兩個崗位，按不同工種、醫療護理等業務分工做好分類統計工作，包括工作記錄表、交接表，這些資料要保持完整，同時還要關注相關工作人員工作成本計算信息并做好記錄，要考慮成本追溯的因素，人工成本計入與分攤，與成本明細表的數字完全吻合。計算病人成本，將病案統計中病人各項收費項目再加上按比例分攤入的費用計算出病人成本。另外也可以按病種計算人員成本，將病區的同一病種，除掉特殊病例，統計出病例數，然后再統計出這些病例的費用總額加上分攤額，總額除以病例數得出每個病種的費用額，這些工作需要病區、病案室、財務部門共同完成，以確保成本計算的完整性準確性。3.期間成本費用核算精細化。企業成本核算中，在產品完成期間所產生的費用稱為期間費用，同樣在醫院經營活動中病人從進入醫院到出院期間醫院也會產生各種費用，這種費用在醫院稱為管理費用，具體來說包過無形資產攤銷、固定資產折舊、科研經費、提取醫療風險基金、醫療輔助成本、管理費用、其他費用等，將這些費用計算準確，登記清楚，利用現代化的科學技術———HIS采集數據，迅速準確分攤到病人成本中去。分攤設置應掌握兩個基本原則，對比較大的科室成本深入研究和分析，設置科學合理的分攤系數，也就是說各個科室能夠接受的系數，如檢驗、手術、影像、彩超、病理等科室需要考慮耗材、資產折舊、人工等。另外，還要考慮時間、特殊病例所需人員費用，結合臨床充分討論組合分攤，以便與實際業務相吻合；對于一般性正常性的的成本分攤適用于常規系數。總之，精細化成本核算可以為醫院管理提供可靠的指標，落實功能定位、承擔社會責任、有效服務患者、降低醫療成本、控制費用，為醫院節約管理成本，為醫院績效考核提供科學的依據，更好的體現社會效益，給老百姓提供更好的醫療服務。同時，成本核算還可以提高醫院運行效率，進一步提升醫院競爭力，建立并完善以公益性為導向的考核評價和激勵約束機制，為醫院可持續發展打下良好基礎。

參考文獻：

[1]張璐(導師：吳效明;王滸).HRP平臺中固定資產管理子系統的設計與實現.華南理工大學碩士論文，2013

[2]吳望川.醫院實現企業資源計劃管理的作用與方法.現代醫院，2011（7）.

作者:戶秋慧 單位:鄭州大學第一附屬醫院

第四篇:作業成本法的PIVAS項目成本核算

【摘要】以PIVAS為案例，對審核藥方、擺放藥品、配置成品、打包成品、下送科室等全過程進行追蹤記錄，梳理核算流程，計算項目成本，建立基于作業成本法的PIVAS各類藥物配置的成本歸集模型，探索用作業成本法核算項目成本，為按病種付費方式改革提供方法依據。文章認為，確認作業成本法進行項目成本的歸集是可行的，核算數據可靠，項目成本計量準確，合理的收費標準是PIVAS健康可持續發展的決定因素。

【關鍵詞】作業成本法；作業模型；間接成本分攤；PIVAS

隨著國家醫藥衛生體制改革的深入，如何控制醫療費用的不合理增長、建立規范高效的運行機制、調整醫療服務價格、深化醫保支付方式改革等事項，一一明確體現在《“十三五”深化醫藥衛生體制改革規劃》（國發〔2016〕78號）中，2017年工作重點之一是全面推行按病種付費為主的復合型付費方式。按病種付費的基礎是病種成本的核算，病種成本核算是將為治療某一病種所耗費的醫療服務項目成本、藥品成本及單獨收費材料成本進行疊加。因此，選擇相對科學的成本核算方法，準確計算醫療項目成本，不僅可以有效規范醫院運行成本控制與管理，也可為政府動態調整醫療服務價格提供可靠的依據。為此，本文以河北醫科大學第二醫院（以下簡稱“我院”）的靜脈用藥集中調配中心（PharmacyIntravenousAdmixtureService，PIVAS）各類藥物配置項目作為案例，探討運用作業成本法核算5種藥物配置項目成本，并從作業模型建立、作業成本核算以及結果與收費標準方面進行比對分析，以期為醫院加強成本控制提供可追溯性信息，為靜脈藥物配置調整收費標準提供可參考的依據。

一、作業模型的建立

（一）確定作業方法

作業模型的建立采用現場考察結合個別訪談的方法。財務工作人員到PIVAS中心實地工作考察，了解靜脈藥物配置所需的各種資源、詳細記錄每種藥物配置流程、每種藥物配置所用直接材料數量、人員工作時間，查閱PIVAS管理制度和工作值班表，并與PIVAS負責人以及有工作經驗的工作人員交流溝通，明確靜脈藥物配置過程各種成本的走向。

（二）確定各類配置藥物的作業

根據現場考察和訪談結果，結合大量文獻查詢，確定PIVAS的5類產品、5項作業。首先確定PIVAS有5類產品，分別為普通藥物配置、細胞毒性藥物配置、抗菌藥物配置、全腸外營養液配置以及不需要配置的直接打包藥物。其次，初步確定需要配置藥物的所有作業，大致可分為審方、擺藥、配置、成品打包和成品下送5項作業；另外直接打包藥物不需要配置作業，由審方、擺藥、成品打包和成品下送4項作業構成。

（三）建立模型

結合作業成本法的理論以及靜脈配置中心資源消耗項目，建立PIVAS的各類藥物作業模型

二、靜脈藥物配置計算

（一）確定資源耗費，建立資源成本庫

資源是支持作業的成本來源，是作業執行過程中所需要花費的代價。PIVAS因開展項目所涉及的所有資源包括人力成本、材料成本、折舊及維護、水電消耗以及管理成本，按照2015年實際發生費用，建立資源成本庫：人力成本（4761360元）、材料成本（653316元）、折舊及維護（2925046元）、水電消耗（23700元）及管理成本（802329元）。

（二）根據資源動因歸集到作業，形成作業成本庫

資源動因是指作業消耗資源的原因或方式，反映了作業對總資源的消耗關系[1]。資源動因應該真實準確反映資源消耗與作業之間的因果關系，且在資源成本庫分配至各個作業過程中，各大類成本項目均須分配至各作業。各項作業成本分配結果見表1。

（三）分析作業動因，分配相關成本

成本動因分配思路與資源動因分配一致，成本歸集過程中能直接計入的成本項目直接計入，不能直接計入的則根據成本動因標準分配計入，詳見表2。1.歸集各項目的直接成本（1）人力成本根據PIVAS工作流程，所有藥劑人員分為兩個團隊，一個團隊為審方人員，另一個團隊負責藥物配置過程中的擺藥作業、配置作業和成品審核打包作業。從醫院財務處直接提取2015年PIVAS月工資表及獎金發放表，審方作業的人力成本可以直接確定。另一團隊的人力成本還需要進一步分析，結合PIVAS提供的日工作時間表，確定擺藥、配置（包括普通藥物、細胞毒性藥物、抗菌藥物、全腸外營養液）、成品打包（包括成品核對打包藥物、直接打包藥物）的具體工作時間，計算出各類藥物項目的直接人力成本，計算公式：每工時成本＝團隊總工資額÷（擺藥工作時間＋配置工作時間＋打包工作時間）普通藥物配置（其他類項目同）直接人力成本＝每工時成本×普通藥物配置工作時間（2）材料成本各類藥物配置時，需要直接使用的一次性注射器，一次性帽子、口罩和手套、標簽等可以直接歸集到每類藥物配置中去：每年直接材料費用=日均使用量×單價×365天（3）直接固定資產折舊根據實際考察結果，對每類藥物配置空間中設置的固定資產進行折舊后直接進行歸集，如細胞毒性藥物配置間配有雙人生物安全柜2臺，不銹鋼小推車4輛，按照5年的折舊年限和直線折舊法進行折舊；普通藥物配置間有12臺雙人水平層流潔凈臺，12輛不銹鋼小推車，折舊辦法和年限同上，不同的是普通藥物配置間內需要完成普通藥物配置和全腸外營養液配置，把折舊額再按照兩種藥物配置數量進一步分配。2.間接成本根據作業動因分配相關成本到各項目（四）結果依據表2各項目成本小計除以各自的工作數量，得出各類藥物配置項目單位成本，如表3所示。以各項目的單位成本與收費標準比較，除全腸外營養液配置外均為虧損，以全年工作量計算，每年虧損410萬元，長此以往將不利于PIVAS的健康發展。

三、結語

（一）作業成本法是有效解決醫療服

務項目成本準確歸集的科學方法根據《醫院財務制度》[2]規定，醫療服務項目成本核算是以各科室開展的醫療服務項目為對象，歸集和分配各項支出，計算出各項目單位成本的過程。醫療服務項目成本歸集往往采用各項目收入比、工作量等傳統成本法，對于以間接成本為主體的醫療服務，單單以收入或工作量來分攤間接成本，不能真實地反映核算對象的成本信息，其略顯粗獷的成本核算模式往往使得醫院的資源得不到有效利用且服務效率低下。對于作業成本法則不同，作業成本法的基本思想是在資源與產品之間引入一個新的介質———作業，即“作業消耗資源，產品消耗作業”，利用因果關系強調了成本的直接追溯和動因追溯[3]，可有效解決各醫療服務項目成本的間接成本難以準確歸集的問題。從表4可以看出，各地區的收費標準不同，影響因素很多，與醫院規模、PIVAS建設面積、設備購置、人員配備、工作數量等因素均有關系，以我院PIVAS各種藥物配置項目的單位成本，與已批準收費的5個省份（廣東、山東、云南、黑龍江、河南）收費標準[4]相比較，界于最高與最低收費水平之間，與5個省份收費平均水平相比較，我院各類配置項目的成本趨勢與平均收費標準一致，表明采用作業成本法核算醫療服務項目成本是可行的，核算信息是可靠的[5]。

（二）作業成本法易于剖析各項作業流程，準確計量項目成本

已知國內其他地市的收費標準[6]，均未提到直接打包藥的成本問題，本文認為應將其單獨分離出來，原因有三：一是從“作業”的角度來看，直接打包藥品屬于長期醫囑，由PIVAS完成醫囑審核、擺藥、分類打簽、打包及下送科室，作為“產品”其分別消耗了審方作業、擺藥作業、成品打包作業以及成品下送作業，這些作業又消耗靜脈用藥調配中心的人力及材料，其工作量占到所有下送藥品的3成；二是從價值鏈角度來講，雖然直接打包藥沒有進行藥物的二次添加，但是這個作業本身屬于增值行為，完成了醫囑的審核和貼簽兩項影響醫療質量、醫療安全的工作；三是把直接打包藥品數量分離出來，便于更準確地追蹤各類配置藥品的成本信息。

（三）合理的收費標準是PIVAS可持續發展的決定因素

國內外的經驗都證明，PIVAS的建立，在確保藥品配制質量、促進臨床合理用藥、保證患者用藥安全以及增加護理人員職業防護等方面有著重要的作用[7-8]，醫療機構建立PIVAS是大勢所趨，為確保醫院和患者的利益，設置合理的收費標準，將有利于提高醫院建立PIVAS的積極性。

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作者:張宏娟 劉依雯 劉力宏 單位:河北醫科大學第二醫院

第五篇:醫院的成本核算現狀解析

摘要：醫療成本是現階段社會各界極為關注的一個問題，也是關乎社會和諧發展的重大問題。對于醫療成本問題國家也是給予了高度的重視，并出臺了諸多政策來遏制公民醫療費用過高的問題。醫院作為獨立經營的經濟體，其成本核算不僅是關乎自身經營和發展的重大問題，同時也是關乎公民享受醫療衛生服務便利性的問題。所以醫院應該在成本核算問題上加大管理力度，針對新形勢下醫療衛生事業發展的趨勢，認清醫院成本核算的現狀，找出解決策略，提高成本核算工作的質量。

關鍵詞：醫院成本核算；現狀分析；對策探討

近年來，關于公民醫療成本過高的問題備受矚目，國家對此也是屢屢出臺相關政策來加以解決。醫院作為醫療成本過高問題的直接關系者，在解決這一問題的過程中義不容辭。作為醫院，應該努力認清我國醫療衛生事業發展的趨勢和方向，并且給予醫院經濟管理的基礎性問題以高度的重視，通過加強成本核算和成本控制等工作來實現公民醫療費用趨于合理化。而且隨著我國衛生醫療體制改革的不斷深入，我國社會的不斷發展，國家和政府對于公民醫療衛生服務成本過高的問題不斷提高重視，再加上衛生醫療體制的改革，許多醫院逐漸對自身經濟管理工作給予應有的重視，但是目前仍有許多醫院在經濟管理的基礎性工作成本核算環節存在著諸多的不足之處，為了更好地滿足公民醫療衛生服務低成本、高質量的要求，作為醫院，要認清現階段經濟管理環節成本核算的現狀，結合自身的實際情況采取切實有效的措施來解決成本核算問題，提高自身的行業競爭力，在醫療衛生體制改革的進程中占據一席有利之地。

一、我國醫院成本核算現狀分析

（一）成本核算制度不完善，核算基礎薄弱

制度對于任何一項工作都至關重要，由于長久以來存在于醫療行業的“福利性”和“計劃性”等觀念的影響，我國現階段許多公立醫院在成本方面的意識非常薄弱，不僅醫院管理人員，就連醫院財務人員都缺乏相應的成本核算意識，這也就意味著我國公立醫院實行會計成本核算制度所擁有的基礎非常之薄弱。也正是由于這種意識上的淡薄，使得我國現階段所執行的醫院會計制度中缺乏對于成本核算的具體規定，這就使得很多醫院財務人員在進行成本核算工作的時候無章可循，也就使得許多醫院在成本核算環節的工作質量參差不齊，所執行的標準也是各不相同。

（二）成本核算流程不完善

隨著市場競爭的激烈化程度提高，很多醫院都意識到了成本核算的重要性，也開始在經濟管理工作中加入成本核算環節。但是采用全過程成本核算的意愿少之又少，多數意愿采用的往往只有事后成本核算，而這種時候成本核算的方式無法反應全過程的成本信息，也就無法對意愿的成本管理、成本控制等的經濟管理環節作出總結，也無法為成本考核環節作出指導。并且由于成本核算流程的完整性不足，使得很多醫院的成本預算以及成本控制流于形式，無法做到對于醫療服務進行全過程的成本跟蹤和監督，也無法做到對于成本進行科學性的管理，更無法做到對于成本事前計劃和事中控制進行差異性的分析和原因的揭示。

（三）以成本核算結果作為獎金分配的依據不公平、不合理

許多醫院為了提高自身的競爭力，大力的推行成本核算工作，而且在一定程度上確實激發了醫院工作人員的成本意識。但是有的醫院卻以成本核算的結果作為獎金分配的衡量標準，這樣的做法雖然在一定程度上提高了科室醫護人員的工作熱情，但是卻也埋下了諸多的隱患。根據“按勞分配”、“效率優先”以及“兼顧公平”的獎金分配原則，許多科室醫護人員由于成本核算的關系而有意的降低醫療服務的質量，甚至是偷工減料損害患者的利益。也有的科室為了能夠在成本核算過程中有突出的表現，而刻意的降低科室醫療成本，減少先進醫療設備的引進，造成科室正常醫療服務的質量下降和技術進步受到限制。而這些都與醫院實行成本核算的最初目的背道而馳。而且由于成本核算與個人獎金掛鉤，醫院各科室之間必然出現收入分配不公的現象，而這一現象如不加以有效的遏制，勢必會出現不合理檢查和不規范收費等現象，這樣不僅醫院通過成本核算不能夠提升自身的醫療衛生服務質量，反而會由于自身的舉措失當而引發醫患關系緊張，降低自身的醫療衛生服務質量。

（四）核算辦法缺乏針對性

每所醫院的不同科室之間由于其性質的不同，其所應當采取的核算辦法也應當不同，例如醫技科室、特殊臨床科室以及獨立的門診科室等，這些科室由于其獨有的特殊性，使得其很難與醫院的其他科室采用同一種成本核算辦法。現階段很多醫院采用的核算辦法是，根據不同科室的不同特點以收支結余為衡量標準而制定提成比例，但是在協作科室的提成計算之中，由于兩個科室之間的協作關系，在重復費用的核算上存在著交叉性，往往是一個科室的收入按不同的比例重復的計入到協作科室之中，這樣的成本核算辦法雖然考慮到了不同科室的不同特點，在針對性方面有所提高，但是卻忽略了交叉性和重復性的問題，使得核算結果準確性不足，并且這樣的核算辦法還有可能會影響到醫院各科室之間的協調性發展。

（五）醫院成本核算存在死角

成本核算死角問題可以說很多醫院都存在的問題，這些處于死角的成本主要是指醫院在行政、后勤、手術室、門急診等特殊部門的成本，現階段我國絕大多數的意愿在成本核算的時候都是針對于科室而進行的成本核算，而這種成本核算的方式顯然全面性不足，一所醫院不可能只有科室產生成本。而且現階段很多醫院沒有對職能管理部門設定費用定額標準，這就往往造成職能部門隱性費用無從計算。而在后勤方面，多數醫院還是沒有實行費用包干制度，后勤工作由于其復雜性而使得成本核算的工作量非常之大，很多醫院都難以在后勤工作之中進行精確的成本核算，但是又沒有實行費用包干制度，這就使得用于后勤方面的費用難以準確的估算。而且現階段很多醫院并沒有注意到門急診耗材的成本核算，這不僅在一定程度上造成了醫療成本的增加，而且還對門急診等特殊部門職工成本意識的提高產生著一定的制約作用。

（六）成本核算人員素質有待提高

我國醫院實行成本核算制度的時間并不是很長，而且在此方面的人才明顯存在著供應不足的現象。現階段隨著我國醫療技術的發展以及各大醫院在門診科室、職能部門等方面的擴張，使得原本的基層核算人員個人素質無法滿足醫院在成本核算方面的需求。現階段醫療衛生隊伍之中的成本核算人員普遍存在著職稱低、知識結構單一落后、學歷低以及觀念陳舊等特點，而許多醫院在擴充自身實力的時候往往更加注重各科室高技術人才的引進，對于高素質的財務管理人員，尤其是成本核算人員的引入卻有所忽略，這就往往導致醫院在先進技術的引入以及高水平醫護人員聘用的時候，相應的成本核算工作卻并不同步，在新技術、新設備以及新藥品和器械的使用時缺乏相應的成本核算能力，這也在一定程度上制約著醫院綜合實力的提升。

二、關于醫院成本核算工作的策略探討

（一）完善醫院成本管理體系，制定合理的成本管理目標

在成本核算工作之中，為了有效提高成本核算的工作質量，醫院首先應建立一套完善的成本管理的組織體系，根據每個科室的具體情況有針對性的制定成本管理的目標。同時要根據成本管理組織系統制定適合本醫院的成本核算制度，將成本預測、成本決策、成本分析、成本考核等工作進行制度化，為成本核算提供更多的指導和幫助。同時也要制定相關的醫院內部價格核定、費用結算等制度，將有關于成本方面的工作正規化、制度化，從成本工作的角度來確保醫院醫療衛生服務質量的提升。同時，也要在完善成本管理組織體系的基礎之上，施行成本管理責任制，既調動相關職工成本管理的積極性，同時又保證責任到人，讓整體成本管理體系有效的運轉起來。并且將成本核算的結果作為每個科室成本管理的目標，與科室負責人及內部職工的工作業績進行掛鉤，將各科室人員的成本意識充分的激發出來，樹立成本管理責任人員的成本意識，并在實踐工作之中積極探索成本控制的有效措施和方法。

（二）建立完整的成本核算流程

現階段的醫院成本核算工作僅包括了事后的成本核算流程，這種成本核算方式不僅片面性較強，而且對于發現成本的重要組成要素以及尋求成本降低或者是成本控制有效措施作用不是很明顯。所以為了更好的做好成本核算工作，醫院應該將成本核算的工作流程進行完善，加強事前成本核算和事中成本核算工作。通過有效的事前成本核算工作實現成本的預測，并據此制定成本計劃，設定成本管理的目標。通過事中成本核算工作既能夠幫助醫院進行全過程的成本跟蹤和監督，同時又能夠更為細致地進行成本控制工作的具體分析，及時糾正和完善成本管理目標，提高成本管理工作的有效性。在實際的工作之中將事中、事前以及事后成本核算工作有機的結合，成本核算的準確性和目的性才會更加明顯，醫院的成本管理工作才能夠真正的做到細處，對于每一個科室而言實現了全過程的成本核算流程，能夠更好地實現效益的控制以及成本形成過程的有效分析，間接地為各科室的醫療服務質量提供更好的保證。而且在全流程的成本核算的基礎之上所形成的成本分析結果更具有實踐性和針對性，可以根據此核算結果來制定符合各科室特點的人員工資、材料消耗定額、水電消耗定額、公務費等，也通過這樣的方式來將各科室所產生的成本置于可見和可控的范圍之內。

（三）成本核算要與質量管理相結合

醫院所提供的衛生醫療服務質量與醫院所消耗的成本之間有著直接的因果關系，在一般的情況之下，成本越高，醫院所能夠提供的衛生醫療服務的質量也就越高。但是并不是所有的時候都會如此，有時候醫院的高成本并不是由于高服務質量而造成，而是由于服務質量過低而造成，例如醫療事故等，醫療事故的發生必然會造成醫院大量費用的支出，使得醫院的成本提高。所以，醫院在加強成本核算工作的同時也要注意將成本核算管理與質量管理相結合，避免由于成本降低而造成的醫療服務質量的降低。有的醫院為了有效的降低成本，同時又缺乏實施有效成本核算和成本控制的能力，因此就刻意的節約技術創新以及新設備方面的費用，致使醫療服務質量難以提升，形成惡性的循環。

（四）提高成本核算的認識，讓成本控制深入到醫療服務的過程中

目前很多醫院完全是把成本核算工作當成獎金分配的衡量標準，殊不知不同的科室不論是在治療方法、收費標準等方面都存在著很大的差距，如外科和內科相比，不論是費用還是收費標準方面都差距很大，收入的純利潤比率也不能相比。所以醫院在制定成本核算制度時，要深刻的認識成本核算的目的和作用，要讓成本核算深入到醫療服務的全過程之中，而不是僅存在于結果之中，也讓成本核算工作更多地為成本控制以及提高醫療服務質量等方面發揮更多的作用。

（五）加強監督力度，清楚成本核算死角

在加強成本核算工作的時候一定要注重對于成本核算死角的清除，死角不清除，醫院的成本核算工作無法順利的進行。對于手術室、門急診等部門要實行費用耗材定額指標，建立考核制度。而對于后勤部門則應該積極實行費用包干制度，做到對內做好保障工作，對外則做好經營服務，將醫院后勤部門的洗衣房、水電維修、食堂等實行獨立的核算，減少非成本性的費用發生。同時也要從整體管理效益方面入手，加大監督力度，對于成本管理目標堅決執行并執行全過程的監督和管理，發現成本超支現象及時分析并糾正，尋求成本有效控制的策略和途徑。

（六）加強人員培訓和引入工作

成本核算和控制等工作需要具備相應專業知識和從業經驗的專業性人才，對此醫院要在加大技術人才引進力度的同時也要注重成本核算人才的引入。并且要根據醫院醫療技術的發展定期實行成本核算人員的培訓工作，讓成本核算人員的專業知識和相關意識能夠隨著醫療技術的發展而發展，為醫院的醫療衛生服務質量提供更好的保證。

三、結語

醫療衛生服務是關乎每一個社會公民的關鍵性工作，作為醫院而言要清楚的認識到影響衛生醫療服務質量的各類因素，在關注醫療技術、醫療器械、設備、醫護人員個人素質等之外，也要注重成本核算工作，從更深層次的確保醫院職工的工作質量以及各科室所提供的醫療衛生服務的質量。

參考文獻：

1.黃寶春.新形勢下醫院成本會計核算的現狀分析及對策思考[J].財經界（學術版）,2011(12).

作者:王娜娜 單位:天津市天津醫院

第六篇:新會計制度下的醫院成本核算

摘要：在當前新會計制度下，醫院管理人員應當立足實際，從醫院實際出發，對醫院的經營環境條件進行合理評價，加強醫院成本管理，優化整合績效管理方法，并在此基礎上建立一套科學、高效的管理體系，只有這樣才能確保醫院的良性發展。文章對新會計制度下的醫院成本管理與績效考核問題進行分析，并在此基礎上就如何做好醫院成本核算與績效分配提出了相關建議。

關鍵詞：新會計制度;醫院成本核算;績效分配;研究

成本核算與績效分配，是醫院科學管理的有效手段和基礎環節，醫院加強成本和績效管理，對于醫院的可持續發展意義重大。在當前新會計制度下，醫院加強成本核算和管理，可以促進醫院理順理念，發現潛在的風險與不足，確保醫院的健康發展。對于醫院管理層而言，應當不斷加強成本管控，提高醫院的成本控制能力，只有這樣才能有效應對實踐中存在的各種風險，實現發展戰略目標。醫院績效分配和管理，是醫院管理的一種重要工具和手段，對于醫院管理效率、效益的提升，具有非常重要的作用。在績效管理過程中，實現績效管理的科學化、系統化以及綜合化，成為確保醫院績效管理作用得以有效發揮的關鍵。

一、新會計制度視角下的醫院成本管理問題分析

（一）成本核算人員素質有待提高

對于部分醫院而言，影響成本核算質量的主要因素是會計人員，由于受素質和業務技能的限制，無法有效進行成本核算，因此對醫院會計核算質量、效率會產生不利影響，比如信息的真實性、可靠性都會受到影響。對于醫院管理層而言，由于對成本管控缺乏足夠的重視，而且忽略了成本管控在會計核算以及醫院財務管理過程中的重要性，因此出現了計量不準確、醫院成本管控形同虛設等問題。實踐中可以看到，對于多數醫院而言，會計核算過程中的成本管控，主要是將核算的重點放在了產品生產成本領域，忽略了生產資料購置、設計和銷售環節，而且會計核算過程中的醫院成本管控也只是注重于產品生產制造環節，以致于成本管理無法有效地覆蓋整個價值鏈全過程。

（二）管理對象不明確，成本信息預測乏力

據調查發現，國內部分醫院成本管理過程中，由于沒有從生產經營視角進行全面把握，因此無法充分發揮醫院成本管控、降低成本的作用。在成本核算與管理過程中，因管理對象不明確，導致成本管控制無法反映醫院的真實生產經營狀況，而且會計信息也存在著失真現象。就目前國內醫院來講，其成本管理水平只是對成本進行核算、分析而已，對成本進行有效管控卻非常困難，也不可能對成本信息進行準確預測、決策和分析。對于會計人員而言，其職業判斷能力有限，同時成本核算缺乏規范性，成本管控方式和方法比較單一，成本管控通常都是賬面數而已，與實際成本之間相差甚遠。

二、醫院強化成本核算與管控策略

1.建立健全成本管理體系。新會計制度視角下的醫院成本管理過程中，應當根據經營環境、自身特點，建立全方位、多層次的成本核算與管理體系，改善和創新經營機制，以此來提高醫院的市場競爭力。實踐中可以看到，很多醫院在發展過程中對資金運營管理不重視，比如資金保值、增值和資金利用率不高。針對這一問題，筆者認為應當科學確定成本管理的基本內容，并且采用科學的方法和成本核算技術手段，加強成本管控。同時，還要對醫院經營風險進行實時監控，樹立危機意識，不斷加強對費用的合理管控，減少不必要的費用開支；同時還要杜絕資源浪費，對負債規模進行合理控制。實踐中，應當不斷創新成本管理模式，立足醫院實際情況，加強成本管理，采用作業成本法，和本、量、利分析法。2.采取權責發生制。醫院成本核算管理過程中，應當注意配比的科學合理性，采取權責發生制。所謂權責發生制，以權利和責任的發生來決定收入和費用歸屬期的一項原則。在本期內已收到、已發生的一切費用，不論其款項是否收到或支付，都作為本期的收入和費用處理。比如，某醫院的手術費用3000元，醫院的固定成本是30000元，變動成本為2000元，則貢獻毛益即3000-2000=1000（元），保本工作量計為：30000/1000=30（例）。通過上述公式，即可得出各科室固定成本、變動成本中的收益以及完成多少工作量才能確保不虧損。再如：胸外科醫療虧180萬元，而藥品盈利144萬元，總計虧損了36萬元。在這36萬元中，基本的數據構成是：門診共接待8781人，每個病人平均住院16.87天（百分之百床位利用率條件下）。從原來的8781人提高到9000人，增加219人以后，收費水平以及變動成本等都不變的情況下，結余增加大約30000元；在床位被全部利用的情況下，需考慮如下問題：若床位開發34張，出院738人，則平均住院日就會縮短到16天，出院人數也會增加到778人。在降低平均住院日以后，雖然只有0.87天，但是出院人數會因此而增加大約40人，費用發生了變化，即在出院費用不變的情況下，每床的收費水平變成了1156元，如果固定成本不變，則結余就會增加25萬。同時，門診上還有4萬元的效益，共計29萬元。較之于虧損的36萬元，還有7萬元的空缺。各科護士長要發揮自己的作用，想辦法考慮如何降低出院變動成本，從水、電、氣、暖等方面減少浪費。

三、醫院績效管理策略

據調查顯示，國內絕大部分醫院尚未建立嚴格意義上的績效管理系統，只是有了績效管理的雛形而已，或者只是進行了績效考核。然而，值得欣喜的是國內越來越多的醫院以及管理人員，對績效管理問題給予了高度重視，而且由部分醫院正在積極探索和嘗試新的績效管理模式。近年來，隨著醫院發展環境條件的不斷改變，管理層次不斷深入，對績效管理的理解更加深刻，這在很大程度上有效地推動了我國醫院績效管理工作的全面開展。績效管理是新會計制度視角下的醫院發展思路，同時也是醫院管理的重要方法和工具手段，關系著醫院的發展。績效管理將是現代醫院管理最為重要的管理制度體系。針對現代醫院的日常管理情況、績效考核以及決策分析需要，筆者認為，應當建立一套科學完善的績效考核、績效管理體系，實現一站式解決問題。1.以績效考核、運營分析作為核心，篩選、挖掘和提取量化指標，其中主要有工作量指標、工作效率指標、服務質量指標、工作質量指標、加扣分指標以及病歷質量指標和預警事件指標等。2.整合部門、工作人員、患者、病案號以及住院號編碼，建立各信息系統的戰略協同框架，并在此基礎上實現HIS系統、OA系統以及電子病歷系統等信息系統數據共享，從而解決信息孤島、信息失真等問題。3.以績效考核、運營分析作為橋梁，對各類管理流程進行優化整合，并且將患者投訴、重大任務、工作目標、科研教學以及醫療行政管理，納入系統之中，同時還要將核心制度督查、出院病歷評審以及運行病歷抽查整合在該系統之中，從而實現職能部門基礎工作的無紙化辦公，并通過信息系統規范跨部門流程及各部門的日常工作。4.基本實現統計核算的自動化，實現收入數據的自動采集與分攤、各種費用指標的協同采集與分層核算，實現成本、收入、收支結余等經濟指標的自動計算。5.實現績效考評數據的適時分析。可根據各類業務數據、統計報表、考核臺賬及績效計算模型，自動計算醫院績效、科室績效、部門績效、流程績效，并與績效獎金掛鉤。結語總之，醫院成本核算與績效管理不僅可以有效節約醫院成本，而且還可以有效提高醫院的經濟效益。醫院在長期發展過程中，應當立足實際，結合醫院的自身特點和需求，不斷健全和完善成本核算方案，提高績效管理水平，并將其全部納入到核算體系之中。在當前新會計制度下，醫院應當將成本管控目標作為績效考核的重要內容，同時還要不斷完善醫院成本核算體系，各部門協同、高效地完成醫院的成本核算工作，以此來提高醫院的整體發展效益。

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作者:徐春嬌 單位:湖北省孝感市中心醫院財務科