焦煤集團成本管理研究

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1．研究背景

從2012下半年年開始，我國煤炭行業(yè)就進入了低迷狀態(tài)，煤炭需求量一降再降，煤炭價格隨之一降再降;2013年7月18日，中國煤炭工業(yè)協(xié)會公布了上半年我國煤炭行業(yè)經(jīng)濟運行情況，中煤協(xié)表示，今年以來，我國煤炭市場繼續(xù)呈現(xiàn)了總量寬松、結(jié)構(gòu)性過剩的態(tài)勢。需求低速增長，產(chǎn)能快速釋放，進口不斷增加，全社會煤炭庫存持續(xù)上升，價格下滑，效益下降，市場景氣持續(xù)偏冷，企業(yè)經(jīng)營困難加大。具體表現(xiàn)在八個方面:一是煤炭需求增速繼續(xù)放緩;二是煤炭產(chǎn)運銷全面下降;三是煤炭產(chǎn)能釋放加快;四是煤炭凈進口繼續(xù)增加;五是煤炭庫存增加;六是煤炭價格持續(xù)下滑。七是煤炭投資下降;八是企業(yè)經(jīng)營困難加大，企業(yè)償債能力下降，經(jīng)營風(fēng)險增大。焦煤集團作為重要的煤炭企業(yè)之一，在目前國內(nèi)市場大環(huán)境下，不可能獨善其身，那么在現(xiàn)在的嚴峻形勢下，焦煤集團該如何加強成本控制，降低支出，提高效益呢，筆者通過管理實踐活動，提出了有益的對策。

2．成本控制的含義

所謂成本控制，就是在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，以不斷降低成本和提高經(jīng)濟效益為目的，及時發(fā)現(xiàn)與預(yù)定的目標成本的差異，運用必要的管理手段對影響成本的各種因素加強管理，以最少的耗費，取得最大的成果。成本控制有廣義和狹義之分，廣義的成本控制包括事前控制、事中控制和事后控制;狹義的成本控制僅指成本的事中控制。本文的成本控制指廣義的成本控制，即從廣義的范疇來研究焦煤集團的成本控制，發(fā)現(xiàn)存在的問題并提出解決對策。

3．成本控制的意義

成本控制在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中非常重要，一個企業(yè)如果缺乏有效的成本控制，就很難在市場上獲得競爭優(yōu)勢。對于企業(yè)而言，進行成本控制具有極為重要的意義。成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑，更是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，同時，成本控制可以創(chuàng)造良好的資金使用環(huán)境，減輕企業(yè)的財務(wù)負擔。

4．焦煤集團存在的主要經(jīng)營管理問題和不足

焦煤集團是河南能源化工集團的主要成員企業(yè)之一，至今已有115年的開采歷史。礦區(qū)橫跨洛陽、濟源、焦作、新鄉(xiāng)、新疆等五個區(qū)市，是我國六大無煙煤生產(chǎn)基地之一。焦煤集團擁有一支實力雄厚的職工隊伍，現(xiàn)有職工54000多人，其中各類專業(yè)技術(shù)人員4800多人。目前，煤炭產(chǎn)量已達1770多萬噸，營業(yè)收入208億元。近年來，焦煤集團通過內(nèi)部市場化、標煤計量、“雙基”考核等系列管理手段，有效提升了企業(yè)的管理水平;“從零開始，向零奮斗”的安全零理念，保證了礦井的安全生產(chǎn)。通過研究焦煤集團成本管控現(xiàn)狀和實際，發(fā)現(xiàn)焦煤集團成本管理主要存在以下問題。

4．1成本管控體系不完善。

成本管理責任落實不到位，成本考核沒有與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)掛鉤;專業(yè)處室指標沒有按管理屬性進行測算、責任落實和考核，沒有體現(xiàn)成本管理“系統(tǒng)抓”的責任;成本過程管理缺乏剛性，管理效果差，事前無預(yù)算、投入較隨意，事中不控制，造成成本管理漏洞;成本考核兌現(xiàn)不嚴格，考核機制不健全，責任落實不到位。

4．2物資管理有待進一步加強。

材料回收、修舊利廢效果差;材料發(fā)放管理不規(guī)范;材料現(xiàn)場管理不到位，沒有對現(xiàn)場材料丟失、損壞、浪費等行為加強管理;材料儲備資金額度較大，有長期閑置物資，長期不用物資未能及時調(diào)劑。

4．3生產(chǎn)經(jīng)營計劃及專項資金管理不規(guī)范。

月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃制定不全面，只是生產(chǎn)作業(yè)計劃，無經(jīng)營計劃內(nèi)容，不利于專業(yè)管理過程中對成本控制。計劃的嚴肅性較差，準確性較低，計劃的執(zhí)行不到位。月度生產(chǎn)經(jīng)營分析簡單，沒有起到經(jīng)營分析指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營的作用。專項資金管理滯后，個別單位的專項資金未全部實施。

4．4人力資源管理不到位。

人力資源結(jié)構(gòu)、薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整任務(wù)艱巨，人力資源結(jié)構(gòu)不合理，效率偏低，人工成本在總成本所占比重過大等，制約了經(jīng)濟運行質(zhì)量的提升。

4．5內(nèi)部市場化機制運行效果不明顯。

基礎(chǔ)管理還不牢固，計量體系不完善，信息化系統(tǒng)沒有發(fā)揮應(yīng)有的快捷、準確、嚴格核算的作用;協(xié)同運作質(zhì)量不高，專業(yè)市場管理經(jīng)營意識差、管理不到位，沒有按照“系統(tǒng)抓”的經(jīng)營管理責任，導(dǎo)致成本管控不到位，影響內(nèi)部市場化運作的質(zhì)量;市場化運行效果不明顯，市場化機制不靈活、創(chuàng)新意識不強，缺乏方法的多樣性，對市場化的內(nèi)涵把握不準，外延不足。

5．焦煤集團加強經(jīng)營管理、成本控制對策

5．1增強成本意識，強化全員管理。

在目前煤炭行業(yè)嚴峻形勢下，必須首先使所有人對成本控制有足夠的重視，樹立全員成本觀念，讓所有員工明白企業(yè)成本控制的重要性以及與自身工作的關(guān)系。要把企業(yè)的成本與企業(yè)各管理部門和職工的經(jīng)濟責任及利益有機的結(jié)合起來，將成本責任層層分解傳遞到每個職工，讓每個職工都明白自己的責任。還要制定一系列的制定規(guī)章制度，獎優(yōu)罰劣，進而形成人人關(guān)心成本，個個獻計獻策的良好氛圍。

5．2加強生產(chǎn)成本的全過程控制。

要進行生產(chǎn)成本的控制，一般來說，焦煤集團必須拓寬降低成本的視野，把生產(chǎn)成本的事前、事中和事后控制結(jié)合起來。所謂成本的事前控制就是指在成本發(fā)生之前，制定合理的目標成本，然后將目標成本逐降低保證體系。所謂成本的事中控制就是對產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的成本控制，這一環(huán)節(jié)非常重要，對于焦煤集團成本控制的結(jié)果有著決定性的作用，從供應(yīng)環(huán)節(jié)上控制材料采購成本，既要努力降低材料庫存成本，又要保證材料的及時供應(yīng)，不耽誤生產(chǎn)使用，著力挖潛增效，加大風(fēng)險防范意識，嚴格控制非生產(chǎn)支出。所謂成本的事后控制就是通過成本分析，總結(jié)目標成本的完成情況，及時提出降低成本的新思路、新方法。

5．3優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)減人提效。

加強定員管理，堅持定員與優(yōu)化生產(chǎn)系統(tǒng)相結(jié)合、與優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)相結(jié)合、與精簡機構(gòu)分流富余人員相結(jié)合的基礎(chǔ)上，對各單位的勞動定員重新進行了優(yōu)化，定員人數(shù)進一步壓縮減少。優(yōu)化生產(chǎn)組織，從工作任務(wù)安排、人員擺布、工作順序等各方面，對生產(chǎn)流程進行優(yōu)化調(diào)整。提高員工有效勞動。加強日常勞動組織管理，增加工作日中有效工作時間，提高有效勞動效率，進而提高人均效率。轉(zhuǎn)變工作時間低效率、以組織加班彌補工作任務(wù)不足管理模式，科學(xué)安排員工在每個工作日的生產(chǎn)任務(wù)，做到工作時間內(nèi)任務(wù)飽滿、有效，減少無效勞動、重復(fù)勞動和返工勞動。

5．4加強內(nèi)部管理，提升經(jīng)濟運行質(zhì)量，運用市場化手段有效應(yīng)對危機。

以成本管控為重點把“三同時要求”化為具體措施，深化“兩個體系”建設(shè)，圍繞經(jīng)濟運行，做好專業(yè)化管理向市場機制創(chuàng)新、推展延伸轉(zhuǎn)變，礦(廠)長、經(jīng)理、區(qū)隊長、車間主任要從生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，總會計師及市場化分管領(lǐng)導(dǎo)職能由財務(wù)管理、專業(yè)管理，向企業(yè)全面經(jīng)濟運行管理轉(zhuǎn)變;專業(yè)科室由專業(yè)系統(tǒng)管理向圍繞市場化機制協(xié)同抓轉(zhuǎn)變。用以上四個轉(zhuǎn)變，來克服“三個兩張皮”和“三個同時不到位”的現(xiàn)象。使人人懂經(jīng)營會管理、善管理，兩手抓兩手會。

6．結(jié)束語

目前，我國煤炭市場持續(xù)偏冷，價格下滑，效益下降，企業(yè)經(jīng)營困難加大，誰把煤炭成本控制在煤炭價格之下，誰的“內(nèi)功”深厚，誰能夠在煤炭市場“寒冬”中管理成功轉(zhuǎn)型，誰就有競爭力，就能在目前嚴峻形勢下立于不敗之地。

作者：張克正 單位:河南能源化工集團焦煤公司企業(yè)管理部