企業(yè)成本管理論文(7篇)
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第一篇：企業(yè)成本管理招議標的運用及現(xiàn)實意義解讀
針對建筑企業(yè)而言，當前的競爭可謂十分激烈，企業(yè)獲得利潤的空間也存在很大的限制。想要令企業(yè)得到利潤的提升，不僅需要外部拓展經(jīng)營渠道，將經(jīng)營的力度增強，經(jīng)常性的承接一些大工程、好工程；還需要針對企業(yè)成本管理，面向一些主要的成本項目實施“招議標”。很多人聽到“招議標”就會聯(lián)想到工程招標，但實質上，“招議標”的重點在“議”字上，是指在接到工程之后，按照工程的實際情況與現(xiàn)實需求，對勞務、機械以及材料等分包主要項目從最優(yōu)服務、最低價格以及最高效益等方面進行招議標，使企業(yè)成本控制能夠貫穿于項目的整個過程中，最終使企業(yè)的運行質量得到提升。
一、招議標在企業(yè)成本管理中的實際運用
1.分包合同的管理
當完成了對人、材、機的招議標并確定了招標的單位之后，便需要對分包合同的簽訂進行管理。在分包管理對分包行為進行控制的過程中，分包合同管理屬于一個重要的環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)能夠使分包結算管理以及分包招議標得到有效的保障。在對分包合同實施統(tǒng)一的評審、簽訂以及歸檔之后，不僅能夠使法律風險得以規(guī)避、使合同內容得以規(guī)范，還能在專業(yè)規(guī)范合同管理體系的利用下，使基層的每個項目的基礎管理過程中得到招議標定價機制以及任務書管理流程的有效滲透，使單價與工程量這兩大構成成本的基本要素的運用能夠一直處于受控體系的監(jiān)督中。所以不難發(fā)現(xiàn)，分包合同管理的有效與否同項目過程成本管理在運行上的質量有著直接的關聯(lián)。
2.采購管理
雖然從表面上看對人、材、機實施的采購結算管理同招議標沒有直接關聯(lián)，但是實際上，對其進行的采購結算管理屬于招議標管理的延伸項目。在采購價格進行管理的同時，還需要對采購結算這個構成成本的又以重要環(huán)節(jié)實施全面的監(jiān)控。當前，針對施工過程中的勞務、機械以及材料的工程結算并沒有進行高效的管理，缺乏完善統(tǒng)一的管理流程對工程量結算實施控制。針對任務結算相對混亂的現(xiàn)狀，需要制定全面統(tǒng)一的管理辦法，按照從項目到分公司再到公司的順序建立起完善的監(jiān)督與審核的管理機制，有針對性的對任務書中工程量審核、“零工”控制以及結算審核這幾個重要的內容提出對應的要求，并且與項目成本管理平臺進行良好配合，使任務書結算能夠得到全面的管理。
3.物資供應企業(yè)方面的管理
針對物資供應企業(yè)管理而言，全面、正確的對物質性價比加以掌握是十分重要的，只有最好供應物資企業(yè)的經(jīng)營管理，才能使一些不合理的“個人標”、“關系標”或者是“感情標”得以避免。企業(yè)需要認真的履行招議標的各項原則，通過每個招議標管理機構的全面有效運作，以及各個權力部門之間的互相制衡以及監(jiān)督，對招議標內容做出最終的選擇。首先需要對質量和價格進行分別的比對，秉承質量優(yōu)先的原則?？梢哉f一個企業(yè)的生命就是企業(yè)質量，而企業(yè)效率同企業(yè)的安全生產(chǎn)之前存在直接的關聯(lián)。企業(yè)的安全離不開物質的質量，而企業(yè)想要得到安全生產(chǎn)的保障，一個必要前提條件就是保證后勤物資企業(yè)供應的質量。因此，企業(yè)需要明確的認識到物質質量的重要意義，對物質質量加強管理，并對管理過程中存在的缺陷進行認真的處理，將物質質量的掌握作為重點內容。其次，若是同樣質量的物資應當選擇價格最廉價的，這種市場價格的一般規(guī)律，能夠使用低價格獲得到低成本，從而實現(xiàn)生產(chǎn)效益增強；若是價格相同的物資選擇質量最優(yōu)質的，并且建立出一套相對完善的價格管理系統(tǒng)，使物資的價格比能夠得到有效的降低，從而獲取到最佳的經(jīng)濟利益。
二、招議標在企業(yè)成本管理中的現(xiàn)實意義
在企業(yè)成本組成中，生產(chǎn)車本價格是一個重要的組成因素，能夠對企業(yè)利潤的高低產(chǎn)生直接的影響，對盈虧而言起到了決定性的作用。在很長一段時間內，由于建筑施工企業(yè)內部的管理較為粗放，缺乏統(tǒng)一、完善、科學的定價機制，使得管理過程中存在較大的漏洞，對于結算單價而言存在不透明不公開、管理混亂的問題，甚至大部分屬于人才操作。通常情況下，工程總成本中有80%左右都是勞務、機械以及材料分包，因此，對這些分包項目實施招議標，同時制定出完善的管理辦法與流程可以說有著重要的意義。在實踐過程中，勞務與材料分包超過10萬元的合同價款，招議標必須公開實行，還需要對分包招標活動中各項目部門、分公司以及公司的責任權進行明確。以市場行情以及公司各項目在同期的價格水平為依據(jù)，使用招議標的方式將競爭機制引入進來，對訂購價格的區(qū)間機芯限制，對項目各項分包急性價位的合理確定，保證各項分包價格在“公開、公正、陽光、透明”的受控條件下形成，進而能夠從根本上確定出一套完善的、可控的價格確定機制，最終使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到保證。
三、企業(yè)成本管理良好應用招議標的建議
首先需要實施創(chuàng)新管理，使遵章守紀零理念能夠得到加強倡導。想要使企業(yè)得到發(fā)展，一項重要的手段就是創(chuàng)新，只有使創(chuàng)新能力得到不斷發(fā)揮，才能使企業(yè)得到持續(xù)的快速的發(fā)展。其次，企業(yè)人員能夠對招議標進行不斷地學習。企業(yè)人員想要使自己的素質得到進一步的增強、使思想意識得到快速的進步、使工作得到不斷的創(chuàng)新就必須進行積極主動的學習，只有這些才能為招議標工作提供重要的保障。四、結束語綜上所述，通常情況下，工程總成本中有80%左右都是勞務、機械以及材料分包，因此，對這些分包項目實施招議標，同時制定出完善的管理辦法與流程可以說有著重要的意義?；诖?，文章從分包合同的管例、分包結構的管理以及物資供應企業(yè)方面的管理這三個方面對招議標在企業(yè)成本管理中的實際運用進行了分析，并探討了招議標在企業(yè)成本管理中的現(xiàn)實意義，此外還對企業(yè)成本管理良好應用招議標提出了一些建議。希望以此為企業(yè)成本管理過程中對招議標的應用提供借鑒，使企業(yè)能夠得到更好的發(fā)展。
作者：李曉敏 單位：冀中能源股份有限公司邢臺礦
第二篇：現(xiàn)代企業(yè)成本管理模式分析
一、現(xiàn)代企業(yè)制度下的成本管理模式
由于我國長期實行計劃經(jīng)濟的價格體系，對我國當前的社會經(jīng)濟具有較為嚴重的影響，表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，一些企業(yè)表面上盈利實際虧損，并且企業(yè)成本意識不高，浪費嚴重，因為企業(yè)的虧損與盈利和企業(yè)沒有多大關系。另方面，沒有科學的管理體系，管理方法陳舊落后，不能夠和社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展相適應。第三，企業(yè)經(jīng)營管理體制不能滿足企業(yè)成本管理的要求，對市場經(jīng)營管理的市場競爭能力不能從根本上滿足，更不能對企業(yè)的發(fā)展進行宏觀調控，所以，必須對現(xiàn)代企業(yè)制度下的成本管理的方式、方法等方面實行全面改革。怎樣針對實際情況，建立和現(xiàn)代化企業(yè)相適應的成本管理體系呢？一是要建立現(xiàn)代企業(yè)與管理的成本管理體系，必須符合我國市場經(jīng)濟發(fā)展的基本特征和要求，只有這樣，才能掌握市場發(fā)展的基本規(guī)律，拋棄以前舊的管理體制和陳舊的觀念，也才能夠和當前經(jīng)濟發(fā)展趨勢相吻合。二是借鑒國外的先進經(jīng)驗，并結合當?shù)貙嶋H，有選擇的使用。三是實事求是，有的放矢。對西方國家的一些先進的經(jīng)驗，不能照搬照抄，要有自己的特色，并要從中國的國情出發(fā)，建立起具有自身特點的成本管理模式。依照各地的實際情況，現(xiàn)代企業(yè)的成本管理模式可以分為：把企業(yè)作為主體、把價值規(guī)律下的市場價格作為基礎，把建設高效能、低成本思路當作工作目標，使現(xiàn)代化企業(yè)的成本管理法作為主要內容。在宏觀調控方面，要建立通過財務成本有關法律法規(guī)作為標準，通過有效利用和合理配置作為管理的目標，從而形成法律、行政、經(jīng)濟等方面的宏觀控制管理機制。
二、現(xiàn)代化的成本管理體制需要成本微觀管理
隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，我國的國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中的主體地位也越來越明顯，是現(xiàn)代企業(yè)成本微觀管理的主要的部分，所以，我國經(jīng)濟發(fā)展的內在動力，市場經(jīng)濟的發(fā)展，直接體現(xiàn)了我國國有企業(yè)的管理水平。因此，企業(yè)要生存、要發(fā)展，必須精心鉆研科研技術，進一步提高企業(yè)產(chǎn)品在市場上的競爭能力、技術開發(fā)能力，資產(chǎn)的增值增效能力，尤其是要徹底改變我國資源消耗大、產(chǎn)品質量不高、企業(yè)的素質偏低等狀況，要逐漸使產(chǎn)品由原材料的粗加工向精產(chǎn)品、高端技術產(chǎn)品的轉變，使企業(yè)管理逐漸走向現(xiàn)代化，科技技術水平也得到很大提高。具體體現(xiàn)在下列幾點：
1.現(xiàn)代成本管理的思想轉化
原來的成本管理方式只是單純的從出賬和報賬的模式對財務成本進行結算，而對于管理成本根本沒有計算，只是完工后的結賬，而對于企業(yè)成本的當前預測和未來的決策，沒有使用先進的管理方法，也沒有充分發(fā)揮企業(yè)工作人員的積極性和主動性，只是單純的依仗財務管理部門，效率低下，根本不能和社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展相一致，與市場經(jīng)濟發(fā)展的要求相去甚遠。因此，必須改變成本管理理念，努力樹立競爭意識、效益意識、經(jīng)營理念、法制理念等現(xiàn)代化成本管理的思想。
2.成本管理組織合理化
只有適合實際的現(xiàn)代化成本管理組織，才能使企業(yè)的人力、物力、財力有機的結合，充分發(fā)揮它們的內在潛能，也才能最大限度提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。要充分發(fā)揮成本管理組織化分級管理、協(xié)調一致的作用，才能更好的使成本管理得到落實，才能有效的實現(xiàn)成本目標。
3.實現(xiàn)科學化的成本管理
在現(xiàn)代企業(yè)成本管理的過程中，要積極總結經(jīng)驗，尤其是一些優(yōu)秀企業(yè)的成本管理經(jīng)驗，并積極學習外國現(xiàn)代化成本管理的方法，并根據(jù)企業(yè)實際情況，有選擇的運用到企業(yè)成本管理中去，其中主要的管理方法有成本管理、企業(yè)內部的核算、對利潤的研究、目標成本管理的方向及預見和測試、小組以及作業(yè)成本管理。
4.電子化的成本管理方式
在現(xiàn)代科學技術飛速發(fā)展的今天，使用計算機進行成本管理核算和處理，能夠有效的提高成本核算的工作效率，徹底解除了以前繁重的手工計算工作，同時成本核算管理信息系統(tǒng)的建立，能夠使企業(yè)決策人員及時的了解企業(yè)的具體狀況，迅速制定出正確的決定。并且通過運用非常精準的監(jiān)控設備和技術，減少資源浪費和消耗，加強對成本的控制，進而達到理想的目標。
5.建立專業(yè)化的成本管理人才體系
使成本管理真正走上現(xiàn)代化企業(yè)管理的正確軌道，必須正確培養(yǎng)出一批具有成本現(xiàn)代化管理的專業(yè)化隊伍，逐漸建立起專業(yè)化的成本管理人才體系，使成本管理慢慢向現(xiàn)代化管理工作轉變。綜上所述，現(xiàn)代化企業(yè)的成本管理工作不但要使管理理念的改變，還必須培養(yǎng)高素質的現(xiàn)代化管理的專業(yè)化隊伍，采取切實有效的管理方法和手段，健全管理組織形式，協(xié)調一致，有序結合，使現(xiàn)代化的成本管理工作能夠更好、更快的實施。
三、建立非直接的宏觀成本管理控制體系
1.使成本法規(guī)體系逐漸形成，工作更加規(guī)范
從一九九二年開始，我國財政部門就頒布實施了《企業(yè)會計準則》、《企業(yè)財務通則》以及會計制度和財務管理制度，并針對以前的實施的對成本核算及管理的方案進行改進。特別是近段時間，我國財政部對會計工作進行了非常詳細的規(guī)定，其中成本管理的內容很多。因此，建立比較完備的成本法規(guī)體系，在企業(yè)管理過程中，能夠有法可依，讓成本管理工作更加規(guī)范、合理、有序。
2.制止會計核算虛假的情況發(fā)生
雖然現(xiàn)代企業(yè)的成本管理水平有了很大提高，但是也還存在著很多問題，例如成本核算不真實，挪用成本或者亂攤派成本等現(xiàn)象嚴重，還有的企業(yè)社會審計不嚴格，偷稅漏稅、弄虛作假現(xiàn)象嚴重，為此，國家逐漸建立了經(jīng)濟監(jiān)督體系，即社會審計監(jiān)督、國家財稅監(jiān)督、國家審計監(jiān)督。并通過注冊會計師對企業(yè)的成本核算不真實、亂攤亂擠現(xiàn)象進行審查，同時對企業(yè)在執(zhí)行成本法規(guī)制度的執(zhí)行情況實行檢查。
3.進行資源的有序調配，加強資源的有序配置
我國的資源豐富，地形復雜，自然條件惡劣，經(jīng)濟發(fā)展有很大差別，這就需要根據(jù)當?shù)貙嶋H情況，充分利用自然條件和資源及勞動力情況，解除不當?shù)倪\輸費用，保證資源的節(jié)約。并且要根據(jù)各地區(qū)工業(yè)生產(chǎn)的專業(yè)化情況，有效地和各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展相結合，逐步建成一個正常有秩序的經(jīng)濟格局，使各種資源能夠正常合理的配置。
作者：秦雯 單位：費縣財政局
第三篇：精細化成本管理未來發(fā)展方向研究
精細化成本管理作為現(xiàn)代企業(yè)爭相模仿與推行的管理模式之一，有著其通用的思路，針對不同行業(yè)、不同公司也有個性化的設計，是非常值得學界探討和具有長遠發(fā)展空間的理論。對于目前處于轉型期的國內經(jīng)濟，精細化管理必將被越來越多的企業(yè)所接受和運用。
一、精細化成本管理是企業(yè)的未來
(一)經(jīng)濟壓力要求企業(yè)注重精細化成本管理
精細化管理最早由泰勒在1911年提出，到上世紀50年代被日本豐田公司發(fā)揚光大。豐田公司提出“消滅一切浪費”的口號，把“浪費”定義為會增加成本卻無法增加價值的一切事物。[1]企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中不斷總結經(jīng)驗，發(fā)明準時化(JIT)生產(chǎn)，提出CCC21計劃，建立了“成本企劃”模式，極大地節(jié)省了企業(yè)各項成本費用，標志著日本企業(yè)管理水平登上新的高峰。對于處在經(jīng)濟增速換擋期的中國來說，2015年中國經(jīng)濟面臨的形勢比較艱難。從全球看，經(jīng)濟危機的重創(chuàng)導致經(jīng)濟復蘇較為緩慢，其增速明顯低于預期，經(jīng)濟的下行壓力將繼續(xù)影響中國經(jīng)濟的未來走勢。對于制造業(yè)來說，工業(yè)生產(chǎn)者價格指數(shù)(PPI)連續(xù)34個月呈現(xiàn)負增長，而且2015年第三季度跌幅逐月加大。據(jù)不完全統(tǒng)計，中國的小企業(yè)平均壽命為3到4年，企業(yè)集團的平均壽命也只有7到8年，[2]究其主要原因，就是企業(yè)過去所采取粗放式管理一直禁錮著管理者們的眼光，而沒有將精細化納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。持續(xù)存在的壓力使得越來越多的企業(yè)管理者意識到，企業(yè)發(fā)展不能只關注眼前利益，更要注重發(fā)展過程中的管理的精細化程度。只有在日常的管理中做到“精打細算”，企業(yè)才有長久發(fā)展的前提與資本。
(二)精細化管理理論的成熟與成功者的經(jīng)驗給企業(yè)提供了樣板
在經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，以市場為導向的經(jīng)濟體制使得社會分工逐漸細化，對產(chǎn)品和服務的專業(yè)化要求越來越高。傳統(tǒng)的粗放式管理不僅使生產(chǎn)企業(yè)耗費大量人力物力財力，甚至可能對生態(tài)環(huán)境造成無法逆轉的破壞。精細化成本管理將企業(yè)的各個環(huán)節(jié)進行流程細分與流程再造，準確地將企業(yè)的資源分配到各項生產(chǎn)計劃及決策；并能夠實施精確的控制和考核。實施精細化成本管理擺脫了傳統(tǒng)的集約化采購與生產(chǎn)，最大程度上減少浪費，實現(xiàn)利潤最大化和企業(yè)發(fā)展目標。[3]自上世紀90年代以來，國家提出“科教興國”戰(zhàn)略，高新技術產(chǎn)業(yè)起步并迅速發(fā)展壯大，如今高新技術企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的支柱型產(chǎn)業(yè)。截至2012年，我國高新技術企業(yè)45313家，涉及電子信息領域、新能源及高節(jié)能技術、新材料等領域。隨著競爭日趨加劇，高新技術企業(yè)在成本管理方面出現(xiàn)的問題越來越受到關注。由于高新技術企業(yè)生產(chǎn)自動化程度較高而導致人工成本下降；產(chǎn)品更新?lián)Q代速度較快，企業(yè)對原材料和機器設備在采購和維護方面需要投入大量人力物力財力。高新技術企業(yè)更加需要成本的精細化管理。
二、精細化成本管理是企業(yè)成本管理的方向
(一)精細化成本管理是企業(yè)精細化管理的核心
精細化成本管理是精細化管理的的核心。所謂精細化管理，是通過細分目標，細分資源并在過程中追求精益求精，從而實現(xiàn)最優(yōu)管理目標的過程。[4]它是建立在常規(guī)管理的基礎上，用精細化的思想完成生產(chǎn)任務，有效減少浪費，降低管理成本的管理方式。“科學管理之父”泰勒通過在鋼鐵廠長期的工作中研究工人的操作過程，發(fā)現(xiàn)通過消除多余操作、糾正錯誤動作、強調操作規(guī)范并且使用標準工具等一系列改進措施能夠為工人創(chuàng)造標準的作業(yè)條件，從而達到事半功倍的效果。他在1911年發(fā)表的《科學管理原理》中提到，將計劃職能與執(zhí)行職能分離，不再憑過去的經(jīng)驗進行生產(chǎn)作業(yè)，取而代之的是一系列標準的工作方法。二次世界大戰(zhàn)后，各國經(jīng)濟逐漸步入正軌，許多企業(yè)由地方擴展至全國乃至世界，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度加快，使企業(yè)對生產(chǎn)協(xié)作提出了更高的要求。介于這種情況，企業(yè)的發(fā)展必然要求企管理者重視各個環(huán)節(jié)的精細化程度。于是，包括決策理論、運籌學、系統(tǒng)工程在內的很多理論逐漸融合，相互滲透，被引入經(jīng)濟管理領域，從而使企業(yè)的管理更加系統(tǒng)、決策更加科學、內容更加豐富。
(二)精細化成本管理通過財務精細化管理來實現(xiàn)
財務精細化管理主要包括財務管理體系構建與崗位職責設計、全面預算管理、投資籌資管理、會計核算管理、來往賬款控制、固定資產(chǎn)與存貨精細化管理、負債與所有者權益精細化管理、審計精細化管理、成本費用精細化管理、財務報告精細化管理等內容。企業(yè)對現(xiàn)有資金與資源進行合理配置，并對生產(chǎn)任務進行細分，建立一套完善的工作流程和業(yè)務規(guī)范，嚴格監(jiān)督企業(yè)財務活動，確保每個崗位職責分明從而提高生產(chǎn)效率。通過設計符合企業(yè)要求的核算與監(jiān)督制度，將企業(yè)的目標清晰化，利潤具體化，成本可控化，預算合理化，拓展資金渠道，完善資金運作，達到節(jié)本增效的目的。財務精細化管理是企業(yè)管理的核心與精細化成本管理的前提與條件，它的主要特點是合理、科學和有效。財務精細化管理的合理性體現(xiàn)在會計制度的設計更加符合企業(yè)自身和行業(yè)的要求，在充分考慮現(xiàn)有資源的情況下，能夠使企業(yè)的各項管理水平發(fā)揮到最佳狀態(tài)。財務精細化管理通過完善資金管理體系、優(yōu)化財務結構、對企業(yè)財務狀況進行全面評估達到科學管理企業(yè)投資活動、融資活動和經(jīng)營活動。企業(yè)建立財務信息系統(tǒng)并對各個崗位的分工與職責進行細致分化，能夠加快財務信息的流通速度；建立健全內控制度，保障企業(yè)資金高效運轉，提高工作效率。財務精細化管理通過實現(xiàn)“三個轉變”促進財務管理水平的提高，即財務工作職能從記賬核算型向經(jīng)營管理型轉變；財務工作領域從事后的靜態(tài)核算向全過程、全方位的動態(tài)控制轉變；財務工作作風從機關型向服務型轉變。“從財務的觀點來看經(jīng)營，從經(jīng)營的觀點來看財務”，這也就要求企業(yè)的財務人員不但要熟悉企業(yè)會計核算制度，了解企業(yè)各項財務指標，能夠從財務視角剖析經(jīng)營現(xiàn)狀，還要以管理者的眼光看待企業(yè)現(xiàn)在的財務狀況，并能夠以此預判以后會計期間企業(yè)的經(jīng)營狀況，對未來經(jīng)營提供財務支撐。
(三)精細化成本管理理論的主要內容
精細化成本管理是企業(yè)在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)必須遵循的原則，主要包括成本核算制度設計、作業(yè)成本法、變動成本法、標準成本法、產(chǎn)品生命周期成本法、價值鏈成本管理、質量成本管理等內容。通過設計合理的成本核算制度，采用相應的核算方法，確保各個生產(chǎn)部門、管理部門都能夠量化指標，有效控制成本。從原材料入庫到產(chǎn)成品出庫，都能夠做到實時監(jiān)測，杜絕不必要的浪費。此處主要介紹質量成本管理的相關內容。
1.質量成本管理
質量成本是企業(yè)經(jīng)商理財?shù)闹匾侄沃唬菫榱藵M足企業(yè)質量管理和成本管理的雙重要求而形成的一種“交叉管理”?，F(xiàn)代質量成本管理以全面質量管理為基礎，以實現(xiàn)利潤為目標，運用各種改進方式提升產(chǎn)品質量，并將其作為一種文化變革、業(yè)績測評和解決只能交叉問題的有利辦法。質量成本具有廣泛的內涵，它要求功能、成本、服務、環(huán)境、心理等諸方面都能滿足用戶需要，它既適用于有形的產(chǎn)品，也適用于無形的勞務，如服務質量、工作質量、管理質量、決策質量等。因此，現(xiàn)代質量成本不僅反映物質生產(chǎn)部門的質量成本狀況，而且還要覆蓋非物質生產(chǎn)部門質量管理的效益狀況。質量成本除了反映現(xiàn)實的內容外，還應研究反映潛在的和隱含的質量成本支出。質量成本作為服務于企業(yè)資本增值盈利的管理成本，目的是通過核算和反映一定量的質量改進資本投入與由此產(chǎn)生的質量收益之間的相互關系，尋求兩者之間的最佳結構，從而為質量經(jīng)營決策提供全面的價值依據(jù)。因此，現(xiàn)代質量成本不僅能夠及時、有效地反映企業(yè)的質量成本支出，而且還要反映質量收益，進行質量成本的經(jīng)濟效益核算和決策，以便企業(yè)在市場競爭、顧客的需求和企業(yè)生存、獲利之間進行權衡。[5]
2.精細化成本管理的特征
①全員參與性，精細化成本管理不能只靠財務部門完成，而是要求每一個崗位員工都能有成本控制的意識，在實際工作中成為成本費用的記錄員與管理員，逐級匯總企業(yè)發(fā)生的成本，再由財務部門按照《企業(yè)會計準則》對各項成本進行分類匯總核算。②創(chuàng)新性，通過建立激勵機制，鼓勵員工在自己的崗位上嘗試技術革新，提高工作效率，降低廢品率，通過研發(fā)新產(chǎn)品，提高原材料的利用率，減少原材料的浪費，從而達到節(jié)約成本的目的。企業(yè)也可根據(jù)自身特點，選擇合適的核算方法，也可以創(chuàng)造性提出新的核算方法，提高工作效率。③強調成本預算的重要性，企業(yè)根據(jù)合理的成本預算，提出科學的成本管理指標，當企業(yè)發(fā)生成本費用支出時，可以衡量各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)存在的成本差異，便于迅速查找差異存在的原因，進而提出控制成本的建議，達到控制成本的目的。④多維性，多維性是從成本的成因、對象、產(chǎn)生方式等多維度進行控制，改變了傳統(tǒng)模式下成本控制系統(tǒng)單一的情況。企業(yè)在項目和部門中實行精細化成本管理，改變了過去成本核算被動反映的方式，采取動態(tài)與靜態(tài)相結合的方式，在事前合理預測、事中有效控制、事后積極評價，從而更好地掌握成本運動規(guī)律，科學引導運動趨勢。[6]
三、精細化成本管理的實踐與主要研究成果
(一)國外情況
E•韋伯納在其著作《工廠成本》(1911)中首次涉及成本核算向成本管理過渡問題。1880年美國機械工程師協(xié)會成立，1886年工程師H•R•湯在該協(xié)會的年會上發(fā)表題為《作為經(jīng)濟學家的工程師》的論文之后，引起了工程師們針對降低產(chǎn)品成本從而提高公司經(jīng)濟效益問題的注意，醞釀了美國的科學管理運動。伴隨著泰勒在科學管理理論的不斷實踐，標準成本、預算管理和差異分析等方法開始為企業(yè)管理者熟知并使用。哈里森在1918年先后發(fā)表《有助于生產(chǎn)的成本會計》(CostAccountingofAidProduction)、《新工業(yè)時代的成本會計》(CostAccountingofTheNewIndustrialDay)、《成本會計的科學基礎》(ScienticBasicForCostAccounting)等著作，這是對管理會計產(chǎn)生具有重要影響的標準成本會計的一個科學總結。1919年，美國成立全國成本會計師協(xié)會，標準成本計算就此邁上新臺階。20世紀50年代初，美國質量管理專家A.V.菲根保姆提出質量成本概念，他首次將質量成本與企業(yè)的經(jīng)濟效益結合起來，分析了企業(yè)在質量管理中為保證和提高產(chǎn)品質量及因產(chǎn)品質量不合格所發(fā)生的費用和損失，并以此形成質量成本報告。[7]到了60年代，菲根保姆又在《全面質量管理》一書中提出了將質量成本范圍擴展到整個產(chǎn)品壽命周期的觀點，并進一步完善了質量成本的概念。[8]到80年代末期，美國會計學家羅伯特•S•卡普蘭(R.S.Kapalan)和羅賓•庫珀(R.Cooper)共同創(chuàng)立了作業(yè)成本法，奠定了作業(yè)成本會計方法的理論基礎。1992年，丹尼爾•T•瓊斯(Daniel.T.Jones)等50多位專家，用了5年的時間，調研了17個國家的90多家汽車制造企業(yè)，發(fā)表了名為“改變世界的機器”(TheMachineThatChangedTheWorld)的著名報告。該報告總結了豐田的生產(chǎn)方式，稱之為精益生產(chǎn)(LeanProduction)，認為這種生產(chǎn)方式是制造工業(yè)的又一次革命。[9]C.J.McNair，LidijaPolutnik和RiccardoSilvi(2001)通過引入價值創(chuàng)造模型(VCM)擴展了有關成本與價值之間的關系。VCM模型定義了成本結構中的附加值、非增值的必要活動及廢品，該模型旨在幫助企業(yè)更好地權衡客戶的支付意愿與公司所承擔的成本。[10]RiccardoSilvietal(2004)描述了一個基于戰(zhàn)略成本管理方法和精細化管理工具協(xié)同效應的綜合模型，該模型可以提高企業(yè)在精細化管理下的節(jié)約浪費戰(zhàn)略的實施效率。此外，文章提供了一個機遇作業(yè)成本法的模型步驟分解式的介紹。PatrickK.Berry等(2006)結合精益成本管理與流程改善管理方法以降低企業(yè)原料浪費并創(chuàng)造價值，提供了一種使公司組織完成這種精益成本管理轉變的實務操作方法。杰弗瑞•米卡(2009)在《改善豐田式的高效執(zhí)行要訣》中詳盡闡述了精益生產(chǎn)、持續(xù)改善的經(jīng)營思想。他認為企業(yè)應該通過持續(xù)減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序提高產(chǎn)品質量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時間、不斷激勵員工等措施來計劃、組織并實施改善成本計劃，提高企業(yè)的競爭力。RobinCooper和RegineSlagmulder(2012)從新古典主義經(jīng)濟學角度出發(fā)，探討供應商與客戶之間的關系，提出了組織內成本管理理念(IOCM)，為企業(yè)“制造還是購買”提供依據(jù)。[11]ZhangQingge(2012)提出一個新的基于活動財務成本管理模式，該模式通過研發(fā)費用的支出作為會計出發(fā)點，售后服務費用作為終點，覆蓋整個生產(chǎn)經(jīng)營過程以及整個價值鏈，為內部經(jīng)營決策提供信息。[12]SorinaMoica和ElenaRădulescu(2014)提出質量成本(一致性成本)和非質量成本(不良質量成本)之間的關系，即非質量成本的下降與質量成本的增加成正比。在對鋁制品企業(yè)進行研究后得出企業(yè)引用生產(chǎn)統(tǒng)計控制可以提高非質量成本。[13]Patel和Praful(2014)將精益生產(chǎn)與六西格瑪有機結合，形成“精益六西格瑪”(LSS)，并將LSS作為有效的成本管理工具，通過降低成本，實現(xiàn)更短的產(chǎn)品開發(fā)周期，增加客戶的價值。[14]
(二)國內情況
1980年9月我國成立了“成本研究會”這一學術團體，組織全國性成本理論和實踐研討會，多次出版《成本管理文集》。田冠軍(2011)重新定義了動態(tài)戰(zhàn)略成本管理，認為其是切在變化多端的競爭環(huán)境下，通過快速的環(huán)境掃描和動態(tài)的綜合分析，在對資源進行整合的基礎上構建最佳的戰(zhàn)略結構和實現(xiàn)瞬間的戰(zhàn)略決策機制，促使企業(yè)競爭戰(zhàn)略地位相對提高和保持風險合理控制的一種成本管理系統(tǒng)。[15]向世軍在《淺談制造業(yè)財務成本精細化管理措施》(2014)中提出企業(yè)應當注重財務數(shù)據(jù)庫“端對端”流程的建設，將海量的信息集中處理，運用數(shù)據(jù)挖掘技術，運用分析模型與分析工具將各類業(yè)務從發(fā)起端到結束端各節(jié)點信息進行處理。[16]任小婧、趙京娟等(2014)提出通過強化存貨管理制度的存在意義，降低存貨的消耗水平，強化機械設備的管理現(xiàn)狀，提高設備使用過后的完好率，合理降低成本費用支出。同時建立以成本中心為責任主體模式的管理模式，針對不同項目部門和設備實現(xiàn)科學管理，結合分類成本管理的組織定義和機構人員職責劃分手段，鞏固企業(yè)相關的職責范圍，構建合理的責任體系。[17]林祥在《我國制造業(yè)財務成本精細淺論》(2014)中系統(tǒng)探討了制造業(yè)在精細化成本管理方面所面臨的挑戰(zhàn)，提出財務成本精細化管理的實施從“管理人”入手，依托企業(yè)管理信息平臺，分解財務成本預算指標，以財務內控制度為保障，責任到人，從而實現(xiàn)財務成本精細化核算、分析和控制，并以此為決策依據(jù)，推動企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策步入嶄新階段，對企業(yè)防范各類財務和經(jīng)營風險、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益與社會效益價值最大化，提升企業(yè)核心競爭力、促進企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展具有重要作用。[18]盡管不同行業(yè)有著不同的成本管理模式與重點，但是對于需要多種設備、消耗大量原材料以及提高科技含量的大型企業(yè)來說，采用精細化成本管理有著異曲同工的作用。張碧雪在《采油精細化成本管理研究》(2011)中分析油田的管理運作模式以及對成本控制的現(xiàn)狀，結合精細化管理、過程管理以及標準化管理，提出單井成本的核算方法。[19]張國軍在《推進精細化成本管理的實踐與成效》(2011)一文中以“提高效率、提高質量、降低成本、降低消耗、優(yōu)化工藝、優(yōu)化環(huán)境”為目標，提升軍工企業(yè)精細化成本管理品質。[20]鄒毓(2011)通過對電力勘察設計企業(yè)的深入了解，設計了精細化成本管理的三維方案，同時借助成本全面預算管理輔助分析和質量成本輔助分析，挖掘企業(yè)管理過程中的成本分配細節(jié)，改善成本控制過程。[21]汪家常、魏立江(2003)研究寶鋼創(chuàng)新管理模式后發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)作為敏捷制造、精益生產(chǎn)的平臺，結合“同步工程(SE)”方法進行生產(chǎn),時刻保持產(chǎn)品的高質量、多樣化和靈活性。[22]
四、結束語
精細化成本管理的理論與實踐為我國管理水平還比較落后的企業(yè)指出了可行的路徑與方向。在我國，已有一些企業(yè)推行了精細化成本管理方式，并且取得了可喜的成果。
作者：張文忠 于瀟婷 單位：東北師范大學
第四篇：房地產(chǎn)企業(yè)成本管理突出問題及完善
成本管理作為房地產(chǎn)企業(yè)運營過程財務工作的重要因素，可作為衡量房地產(chǎn)企業(yè)財務工作效率的指標之一，成本管理水平的評價指標相對較多，包括資金使用效率、預算執(zhí)行計劃、成本控制風險等，成熟的成本管理模式能夠有效控制房地產(chǎn)企業(yè)運行過程風險，所以迫切需要得到房地產(chǎn)企業(yè)管理層重視。
一、緊縮條件下房地產(chǎn)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
在緊縮條件下，房地產(chǎn)企業(yè)的運營資金補充能力下降，對房地產(chǎn)成本管理提出了新要求，現(xiàn)階段我國房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在管理粗放，效率較低的情況，對于預算執(zhí)行情況不佳，成本管控能力相對較差，同時資金利用效率降低，存在比較明顯的成本管理風險，雖然現(xiàn)階段房地產(chǎn)行業(yè)對于成本管控工作的重視程度有所提高，但是行業(yè)總體情況不佳，緊縮條件下房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作迫切需要進行整改。
二、緊縮條件下房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的突出問題
(一)成本缺口不斷放大
隨著我國銀行信貸規(guī)模的縮緊，房地產(chǎn)企業(yè)能夠獲得的資金規(guī)模逐漸縮減，而隨著各項成本費用的提高，房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的成本缺口逐漸擴大，對成本管理的要求提高，同時企業(yè)進行成本管理的空間也不斷縮減，成本管理工作的開展捉襟見肘，甚至有部分房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況，成本管理風險、效率都無法得到提升，良好的資金支持是成本管理的基礎，為實現(xiàn)成本管理水平的提高，房地產(chǎn)企業(yè)需維持良好的資金運行水平，縮減成本缺口。
(二)成本控制風險加劇
現(xiàn)階段部分房地產(chǎn)企業(yè)管理層對成本管理的相關工作不夠重視，成本管理以及控制工作不到位，企業(yè)也沒有專門設立成本管理工作部門，財務工作人員對成本管理的相關知識和實際操作經(jīng)驗不夠成熟，西方發(fā)達國家的房地產(chǎn)企業(yè)都指派專職人員進行詳細的分化工作以及完善成本管理體系，這樣能夠節(jié)約成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟。而國內房地產(chǎn)企業(yè)粗放的管理模式與輕視將造成成本控制風險不斷增加，降低成本核算效率，影響成本管控工作。
(三)成本核算效率不高
現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)核算部門并沒有對預算成本與實際成本的支出進行分化，行業(yè)的預算成本控制并不穩(wěn)定，動態(tài)控制能夠穩(wěn)定的發(fā)展還有很長的路要走，對于動態(tài)成本監(jiān)控與核算的缺失造成成本核算準確性較差，無法為企業(yè)成本管理提供幫助，同時內部審計工作的缺失也加劇了成本核算失誤情況的產(chǎn)生。而且大部分房地產(chǎn)公司的動態(tài)成本核算體系并不完善，成本核算水平的不穩(wěn)定性會給房地產(chǎn)企業(yè)的財務部門增加壓力，同時錯誤的財務數(shù)據(jù)對于相關決策也將產(chǎn)生消極影響，對成本管理工作帶來額外的負擔。
(四)預算計劃執(zhí)行不當
現(xiàn)階段雖大部分房地產(chǎn)企業(yè)都已進行項目開發(fā)的預算計劃管理，但是在實際操作過程中經(jīng)常出現(xiàn)預算計劃執(zhí)行不當?shù)那闆r，資金使用效率比較低，影響成本管理工作的開展。成熟的預算計劃應該能夠給房地產(chǎn)項目的資金運行留出冗余空間，相關工作的開展也應該嚴格按照計劃執(zhí)行，而在實際操作中經(jīng)常出現(xiàn)成本遠超過計劃規(guī)模而沒有進行會議討論與變更處理的情況出現(xiàn)，降低成本管理效率，同時對于開發(fā)項目的后續(xù)執(zhí)行也將產(chǎn)生消極影響，為提高成本管理效率，迫切需要房地產(chǎn)企業(yè)完善預算管理工作，提高資金利用效率的同時為成本管理工作打好基礎。
三、緊縮條件下房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的完善建議
(一)開拓多元融資渠道
為了彌補房地產(chǎn)企業(yè)逐漸擴張的成本缺口，開拓多元融資渠道勢在必行，針對現(xiàn)階段銀行貸款規(guī)模逐漸縮減的情況，房地產(chǎn)企業(yè)可以充分利用民間融資補充自身資金缺口，在不違反相關政策規(guī)定的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)為實現(xiàn)多元融資，除傳統(tǒng)渠道以外，應該注重民間融資的新形式，首先可以利用風險投資進行融資，房地產(chǎn)企業(yè)可以與高新技術企業(yè)合作，在房地產(chǎn)項目中增加遠程醫(yī)療、視頻會議等功能，吸引風險投資公司資金，房地產(chǎn)企業(yè)應不斷提高自身項目的科技含量，或進行新型建筑技術的研發(fā)，使自身建筑水平處于行業(yè)領先，提高風險投資的關注程度與信心，來獲得風險投資資金。最后，房地產(chǎn)企業(yè)融資渠道的擴張還可以與政府相關部門合作，以發(fā)行債券的方式獲得民間資金，西方發(fā)達國家的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始利用債券吸引民間閑置資金，我國房地產(chǎn)企業(yè)也可以以政府擔保的形式發(fā)行企業(yè)債券，利用社會資金彌補運營過程中的成本缺口。
(二)合理控制成本風險
房地產(chǎn)企業(yè)應該要求專業(yè)性較強的人員通過較長時間的市場考察，得知市場的需求，根據(jù)調查結果進行討論，確定項目開發(fā)初期規(guī)模以及相關方面的事宜，比如建筑的體積、綠化的覆蓋面積等相關方面，要確定預算收益的目標。初期專業(yè)性的考察是至關重要的，這樣能夠預算收益的同時項目也能進一步確立。通過對市場的調查，能夠有效的節(jié)約成本。資金是一個企業(yè)發(fā)展的關鍵所在，合理的運用資金對整個房地產(chǎn)企業(yè)來說非常的重要。企業(yè)資金的合理控制，分別為前期以及期間控制兩種。前期的控制是指房地產(chǎn)企業(yè)投資以及其他相關方面，以流量為單位這樣能夠有效地進行預算。在整個項目的開發(fā)過程中，資金流動較為巨大，房地產(chǎn)企業(yè)會根據(jù)整個項目的小數(shù)量以及投資數(shù)量對其進行詳細分化制定相關的表格，這樣能夠直觀便捷的分析資金流向，能夠詳細分化企業(yè)資金的投入與支出。在控制期間需要詳細的跟蹤以及記錄，這樣能夠有效控制資金的流出。對資金的流動做出一個詳細探討，找到損失，對資金的損失原因進行探討，對于損失要進行有效的補償，比如資金統(tǒng)籌、開發(fā)支出資金、商品房預售收入資金收支等。要確保企業(yè)的每筆花進行明確的記錄并在年末審查的過程中分化和探討，減少房地產(chǎn)企業(yè)因為在成本管理上的缺失造成利益有所損害，同時應協(xié)助企業(yè)控制資金的流向，避免房地產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)資金短缺等情況。
(三)提高成本核算效率
提高成本核算效率首先需要房地產(chǎn)企業(yè)引進科學的成本核算方法，作業(yè)成本法作為西方發(fā)達國家房地產(chǎn)企業(yè)應用最多的成本核算方式，能夠將房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營過程中各個環(huán)節(jié)成本變動情況進行合理的分配與核算，這將改善我國房地產(chǎn)企業(yè)成本核算過于集中模式下對成本控制工作開展產(chǎn)生的消極影響；房地產(chǎn)企業(yè)還應該提高財務工作人員的技能培訓工作，房地產(chǎn)企業(yè)作為資金密集型企業(yè)，其成本核算工作繁瑣，這需要財務工作人員具有扎實的專業(yè)技能和職業(yè)素質，所以房地產(chǎn)企業(yè)應該通過培訓、專家指導等方式，不斷提高財務工作人員的核算能力；房地產(chǎn)企業(yè)還應該加強自身財務報表建設的合理性，由于房地產(chǎn)企業(yè)分公司較多，不同項目所呈交的財務報表可能存在一定差異，這給成本核算效率的提升產(chǎn)生了阻礙，房地產(chǎn)企業(yè)應該要求各子公司或項目提交統(tǒng)一形式的財務報表，同時注重附注信息的完整性，這樣核算工作的開展能夠有相對完整的財務信息儲備；最后房地產(chǎn)企業(yè)的管理層應該提高成本核算工作的重視程度，由于管理層意志對企業(yè)工作重心的影響非常明顯，注重成本核算工作能夠有效提高成本核算效率，為企業(yè)成本管理工作的開展創(chuàng)造條件。
(四)落實預算計劃執(zhí)行
為提高成本管理效率，應保證預算計劃的落實工作，不斷提高資金利用效率。落實預算計劃的執(zhí)行工作需要從三個方面進行，首先應該提高對企業(yè)財務預算的重視程度，企業(yè)花費資源編制的預算計劃得不到合理使用從根本上就是對成本的浪費，在相關工作的開展過程中應該時常與預算計劃進行對比，出現(xiàn)明顯變動時應該及時與相關部門進行溝通，找出成本變更的原因并進行調整；其次應該加強預算計劃的落實工作，房地產(chǎn)企業(yè)審計部門應該要求各個部門嚴格按照合理預算計劃中規(guī)定的成本使用規(guī)模來開展相關工作，提高預算計劃的執(zhí)行力；最后，在項目結束或運行到一定階段時，應該完善預算審計工作，內部審計作為財務相關工作的重要手段，能夠找出因預算計劃執(zhí)行程度與成本管理的關系，找出計劃執(zhí)行過程中存在的不足，提高預算計劃的執(zhí)行力與效率。房地產(chǎn)企業(yè)應該成立小組來管理企業(yè)資金的流出以及控制，要確保企業(yè)的每筆花費進行明確的記錄并在年末審查的過程中分化和探討，減少房地產(chǎn)企業(yè)因為在成本管理上的缺失造成利益有所損害，應該協(xié)助企業(yè)控制資金的流向，要保證房地產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)過程中避免遇到資金短缺等原因。
四、結束語
通過文章分析能夠看出，我國房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作存在較多問題，需要針對性的進行整改，提高成本管理水平，為房地產(chǎn)企業(yè)平穩(wěn)運行打好基礎。同時隨著我國政策與房地產(chǎn)市場的變化，成本管理工作也將面臨新的要求，需要在充分分析的基礎上實現(xiàn)成本管理工作的不斷優(yōu)化。
作者：李秀芬 單位：云南澄江老鷹地旅游度假村有限公司
第五篇：建筑施工企業(yè)的成本管理與控制
一、建筑施工企業(yè)成本管理與控制的內容
1.基本概念
成本控制的基本含義是建筑施工企業(yè)將施工所需的資金控制在合理范圍之內，在正式施工之中降低各種不確定性因素對施工成本的影響。建筑企業(yè)的成本管理與控制指的則是在進行項目施工的過程中，預測、分析、計算并論證施工過程中已經(jīng)出現(xiàn)的和即將出現(xiàn)的成本，并通過各種合理科學的手段對成本進行管理和控制，從而降低成本，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2.基本環(huán)節(jié)
一般來說，對整個項目的成本管控和對分項目的成本管理是建筑施工企業(yè)的成本管理與控制所包括的兩個主要環(huán)節(jié)。不同于一般的企業(yè)單位，建筑施工企業(yè)的施工項目具有分散性強的特點，所以管理機構之間也有著較遠的距離。此外，一個建筑工程項目自投資到竣工是一個漫長的過程，建設周期很長，因此對資金的運轉提出的要求較為嚴格，資金的回流不能在短時間內完成，需要經(jīng)歷一定的時間。所以，建筑施工企業(yè)在運營的過程中很容易出現(xiàn)資金無法回流或浪費財力的現(xiàn)象，對此，建筑施工企業(yè)必須加強對資金的管理與控制，通過出臺具有針對性和可行性的措施加強對資金的運用和管理，通過降低施工成本提升企業(yè)的利潤空間。建筑企業(yè)中的每一個項目部門都會使用到資金，所以，需要以不同項目部門的資金使用情況為切入點進行資金管理與控制。
二、建筑施工企業(yè)成本管理與控制過程中存在的問題
1.組織管理分散
對國內大部分的建筑施工企業(yè)來說，采購部、技術管理部以及財務部是成本管理工作的主要三大負責方。而在正式開展成本管理與控制工作的時候，三者卻各行其是。采購部重視的僅僅是施工材料質量的好壞，技術管理部關心的只是施工的質量和進度，對成本控制卻拋之腦后，只有財務部才能重視成本控制，但是其在進行成本控制的時候存在的一個主要缺陷就是只控制工程的總成本，沒有對分項工程的成本進行控制和管理。不難發(fā)現(xiàn)，三個部門在不同的時間對不同的對象進行管理直接造成管理過于分散，協(xié)調與配合毫無體現(xiàn)，加大了成本控制與管理的難度。
2.成本管理意識薄弱
就目前來說，之所以做不好建筑工程的成本控制與管理工作，在很大程度上是因為成本管理人員管理意識的薄弱與匱乏。全過程綜合成本管理意識的缺乏會引發(fā)其他不利的影響，例如，浪費大量的人力、物力以及財力，嚴重者則會導致資金鏈的斷裂，不能發(fā)揮和實現(xiàn)資源的最大利用價值。成本管理機構以及在職人員也并不是沒有開展成本管理工作，只是在進行管理的時候沒有遵循具體問題具體分析的原則，建筑施工單位的實際情況是進行工程成本管理遵循的主要依據(jù)和重要基礎，一旦脫離了這個實際情況，那么所做的一切工作都是徒勞的。
3.成本管理的手段落后
硬件設施也是成本控制與管理工作中不可或缺的一份子，然而這一點經(jīng)常被建筑施工企業(yè)忽略掉。某些建筑施工單位在開展成本管理工作的時候仍然沿用手工報表，手工報表的主要缺點就是只能展現(xiàn)成本失控的表面現(xiàn)象，不能將本質原因和問題體現(xiàn)出來。
三、加強建筑施工企業(yè)成本管理與控制的措施
1.建立完善的成本管理組織機構和成本控制責任制度
只有全員參與并開展密切的協(xié)作與配合才能提高建筑施工企業(yè)在成本管理與控制水平，要將成本管控工作貫徹到施工的全過程中來，并輔之以必要的成本管理機制作為保障，為成本管理工作設立專門的成本管理組織機構，堅定項目經(jīng)理在成本控制工作中擔任的主要角色，健全和完善成本控制責任制度，遵循誰出問題誰負責的原則。在進行建筑工程成本管理的過程中，企業(yè)不僅要制定相應計劃完成目標作為獎懲的依據(jù)，還應該制定相應的成本管理責任制，這樣才能在保證工程質量的同時，將成本控制在合理的范圍內。
2.提高成本管理與控制的意識
建筑施工企業(yè)的成本控制工作是一項專業(yè)性極強的項目，也是相當復雜和繁瑣的，需要成本管理人員盡心盡力的付出，當務之急就是提高成本管理人員的綜合素質，加強培訓和教育，高層領導要不惜花費大量的時間、精力和財務加強對成本管理人員的培訓，培訓要從兩個方面開展：一是思想道德素質的增強，力求增強成本管理人員的社會責任感，保持一顆積極敬業(yè)的心，兢兢業(yè)業(yè)的在自己的工作崗位上付出；二是科學文化素質，顯而易見，這一點強調的就是成本管理人員專業(yè)知識的積累，強化成本控制方面的專業(yè)知識。
3.準確進行成本預算工作
建筑施工企業(yè)的成本控制工作是通過比較成本預算和實際的成本項目得出的，因此，一個成功的成本控制得益于準確的成本預算。成本預算包括很多方面：人力費用預算、機械費用預算、管理費用預算以及材料費用預算等等。不同于其他企業(yè)的成本預算，建筑施工企業(yè)的成本預算很難參考歷史數(shù)據(jù)。所以，有效的預算計劃和預算方式的制定是非常必要的。例如，人工費用的預算，進行人數(shù)估計時可以根據(jù)項目的大小以及當?shù)乇拘袠I(yè)人均工資水平進行計算。而材料費用的估算則可以通過所需材料的數(shù)量、種類以及當時的價格進行計算。
4.加強施工過程中的成本管理工作
在技術方面，應該通過科學的規(guī)劃、管理施工場地來達到提高施工效率、減少浪費的目的。為了激發(fā)技術人員的工作熱情和積極性，應該建立健全獎懲機制，做到有獎有罰、獎罰分明。要在全面了解施工現(xiàn)場的基礎上選擇一套符合實際情況的施工方案，施工的時候一旦發(fā)現(xiàn)施工方案存在明顯的缺陷和不足應該予以及時有效的更正，減少不必要的浪費。在質量和安全方面。為了保證施工質量和施工安全，施工人員的一切動作都要符合相關施工規(guī)范和技術標準，嚴禁某些施工人員自作主張、主觀臆斷，避免安全事故的發(fā)生，并減少人為失誤，使施工進度和施工質量得到最大程度的保證，同時降低施工成本。管理施工機械的時候力求提高施工機械的使用效率，為了延長機械設備的使用年限，要在平時注意對機械的保養(yǎng)與維護，這也是保證施工進度的必要措施，此外，有的施工單位需要租借機械設備，只有在詳細的了解被租設備之后才能正式租借，以確保設備的質量和安全性。材料購買方面。財務部在采購材料的時候要“貨比三家”，在對不同的材料生產(chǎn)廠家進行材料質量和價格方面的綜合對比之后，選取質量上乘、價格低廉的材料，遵循“擇優(yōu)錄取”的原則，爭取采購到物美價廉的施工材料。
四、結語
建筑工程的成本管理與控制直接關乎到施工單位的經(jīng)濟效益和社會效益，應該引起高度重視，而成本管理與控制工作的開展又受到眾多不確定性因素的影響和制約，所以對工程成本實施動態(tài)化管理勢在必行，保證成本管理與控制手段與方式的先進，促進建筑工程施工單位的可持續(xù)發(fā)展。
作者：白湘 單位：中鐵隧道集團四處有限公司
第六篇：電力企業(yè)精益化成本管理研究
在市場競爭越發(fā)激烈的今天，伴隨著不斷深化的電力體制改革，需要積極應對經(jīng)濟下行帶來的不利影響，深化經(jīng)營診斷分析，挖潛增效，分析市場變化原因，采取針對措施，通過把脈電力企業(yè)的內部管理，成本控制與企業(yè)利益直接掛鉤，成本管理是否科學有效，精益優(yōu)良，決定了企業(yè)經(jīng)濟效益能否提升。本文將分析電力企業(yè)成本管理中的一些問題，探討如何在加強成本控制的基礎上，走好成本控制精益化的發(fā)展之路等。
一、電力企業(yè)成本管理存在的問題分析
(一)“質量、成本、工期”三者缺乏辯證統(tǒng)一性
打基礎、練內功，著力解決管理短板和瓶頸問題，首先需要打破傳統(tǒng)思維模式，提升對成本控制重要性的認識。眾所周知，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中,“質量、成本、工期”三者存在著辯證關系，并且該課題是需要企業(yè)管理者不斷探索和研究的。一個企業(yè)對成本控制是否制定有遠景戰(zhàn)略和長遠規(guī)劃，決定了該企業(yè)是否形成了企業(yè)長期的成本優(yōu)勢。反之，電力企業(yè)成本控制的短期行為勢必造成企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。由于計劃經(jīng)濟時期遺留下的行業(yè)傳統(tǒng)性，及電力系統(tǒng)形成的自然壟斷性，電力企業(yè)未能充分認識“質量、成本、工期”三者之間的辯證統(tǒng)一關系,未能圍繞該課題進行生產(chǎn)管理，而是片面的對電力工程項目的工期和質量進行關注,疏于對工程成本的關心,以至于出現(xiàn)“工程進度可觀、工程質量可靠”，但工程成本的經(jīng)濟效益不理想的局面。傳統(tǒng)成本管理對決定成本高低的因素分析不全，重視客觀成本動因，輕視主觀成本動因。
(二)傳統(tǒng)成本管理認識存在片面性
由于計劃經(jīng)濟時期，電力企業(yè)弱化了及時跟蹤經(jīng)濟走勢，未深入的對電力市場進行分析和預測，企業(yè)的賬戶體系動態(tài)監(jiān)控未實現(xiàn)全覆蓋。電力施工項目不需要進行招投標,這種長達半個多世紀的固有傳統(tǒng)認知模式，形成了成本控制的缺失以及對成本預測的空白。電力體制改革后,電力企業(yè)在執(zhí)行工程招投標制度上愈加嚴格,不斷加強對招投標工作的考核管理，優(yōu)化充實評標專家?guī)欤瑥娀镔Y和非物資類計劃的集中管控，嚴懲違規(guī)招標、先實施后招標、應招未招等違法違規(guī)行為。故而企業(yè)必須做好成本預測及競爭報價,否則將出現(xiàn)報價過高流失工程,報價過低失去利潤的局面。
(三)“責、權、利”缺乏有機結合性
企業(yè)在開展管理活動的進程中,需要以“責、權、利”三者有機結合的管理基礎為平臺機制，才能權責明確，目標明確、取得成效，如何滿足電力企業(yè)成本管理面臨的該定律要求，統(tǒng)籌兼顧整體與局部、安全與質量、需求與效益，是企業(yè)發(fā)展必須面對的重大課題。優(yōu)化目標的制定、分解、組織實施、考核等四大步驟，落實技術經(jīng)濟責任制，理清“權、責、利”三者的有機關系，而很多電力企業(yè)的部門因多專業(yè)協(xié)同管控不到位，“責、權、利”關系不明確統(tǒng)一,造成工作上的相互推諉，績效考核的無法實現(xiàn)以及對企業(yè)經(jīng)濟效益的制約。
(四)成本的綜合管理理念缺乏閉環(huán)性
從電力施工企業(yè)傳統(tǒng)的成本控制角度來看,存在對部分關鍵要素的管理閉環(huán)。在企業(yè)的成本控制過程中，綜合管理理念決定了行為的方向和執(zhí)行的力度。而在具體的實施中，電力企業(yè)往往是在施工領域、施工成本、事后成本分析等方面下工夫。
二、分析電力企業(yè)成本管理的有效對策
在“大電網(wǎng)、大樞紐、大平臺”的發(fā)展目標下，電力企業(yè)更加需要準確把握機遇、全力加快建設，在“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展趨勢下，苦練內功，加快轉型，打破傳統(tǒng)管理模式，催生新興價值領域。
(一)運用成本控制信息系統(tǒng)
大數(shù)據(jù)時代，電力企業(yè)的現(xiàn)代管理必須利用先進的技術手段，構建線上線下聯(lián)動的管理模式，運營數(shù)字化、業(yè)務跨界化，借助于計算機技術和網(wǎng)絡技術實現(xiàn)前臺快速響應、后臺規(guī)范集約處理。在成本管理中，使用好信息系統(tǒng)這樣一個數(shù)據(jù)管理平臺，是搞好成本項目管理的基礎。將規(guī)劃、設計、施工、監(jiān)理、建設、運行、營銷、服務等鏈條中的關鍵節(jié)點有機串聯(lián)，方可實現(xiàn)事前預算、事中控制，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。由此可見，運用信息化的成本控制系統(tǒng)是電力企業(yè)成本管理成功的保障，走好信息化之路，是實現(xiàn)電力企業(yè)成本控制的關鍵。
(二)構建成本績效管理模式
在企業(yè)運作中，績效考核是價值傳遞的主渠道。貫通企業(yè)正常運行的總耗費，將已耗成本和未耗成本進行協(xié)同能力和聯(lián)動水平的提升，貫通于電網(wǎng)規(guī)劃、建設、運行、檢修、營銷各環(huán)節(jié)，強化績效考核在人、財、物核心資源上的支撐能力，建立健全跨專業(yè)、多領域、常態(tài)化的成本績效分析機制，可以為企業(yè)決策和經(jīng)營管理提供有力支撐，促進電力企業(yè)安全生產(chǎn)、電網(wǎng)建設、經(jīng)營管理等領域的創(chuàng)新創(chuàng)效，帶動整個企業(yè)360度無死角的全方位轉型升級發(fā)展。
(三)強化責任成本管理
有效的責任成本管理可以促進責任目標的順利實現(xiàn)。一是以“項目負責制”為總抓手，執(zhí)行主體責任清單。追究主體責任、監(jiān)督責任和領導責任。二是分解預算管理的目標成本。電力企業(yè)的每一項工作均由多個部門合作完成，實行成本管理的全員、全過程管控，才能高效保證完成既定成本目標。三是加大工程管理質量跟蹤監(jiān)督。通過不定期地進行質量抽查等方式，杜絕工程質量下降造成的經(jīng)濟損失。
三、結束語
電力企業(yè)的建設和發(fā)展，需要找準工作著力點，在固本強基、提升質效上下功夫，在改革創(chuàng)新、轉型升級上做文章，全力推進企業(yè)基礎管理，從管理的高度去挖掘降低成本的途徑和獲取效益的潛力，將成本觀念滲透到管理的各個環(huán)節(jié)、各個崗位，在監(jiān)督和管理有效規(guī)范下，形成良好局面，促進電力企業(yè)成本控制的效率，確保企業(yè)利益最大化。
作者：唐菁 單位：國網(wǎng)四川省電力公司天府新區(qū)供電公司
第七篇：采購成本管理創(chuàng)新與企業(yè)實踐
1前言
中國經(jīng)濟從2011之前10%左右的增速換檔為目前的中高速增長(7%左右)，而且這種調整將會成為常態(tài)化，這是中國經(jīng)濟的新常態(tài)。新常態(tài)下中國企業(yè)將面臨更復雜多變的內外部環(huán)境:國內產(chǎn)能過剩導致的競爭加劇、國外巨頭的搶奪、新的商業(yè)模式不斷對行業(yè)進行的顛覆……在此宏觀背景下可以預見的是企業(yè)的生存與發(fā)展壓力也將常態(tài)化:經(jīng)營利潤率下降(很多制造業(yè)凈利潤率不足5%，低于銀行貸款利率)，勞工成本上升，應收、應付款拖欠，供應鏈管理難度日益加大……這些問題倒逼著企業(yè)向管理要效益，向變革創(chuàng)新要利潤。很多企業(yè)都開展了各種形式的降本增效活動。而在企業(yè)的成本構成中，采購成本(原料成本+MRO成本+工程建設成本)往往會占到企業(yè)總成本的60%～90%，是降本增效的重中之重。根據(jù)采購的利潤杠桿效應，采購降低的成本會直接反映在凈利潤之中，而且采購降本是企業(yè)內部行為，可控性較高。通過查閱大量文獻并結合實踐調研原創(chuàng)設計了下圖1這套企業(yè)采購管理發(fā)展路線圖模型，以驅動的主體與關鍵手段兩個維度，因為分成了4個階段，所以把它稱之為采購4.0。采購4.0能夠比較清晰簡明的幫助企業(yè)認清所處的階段，為客戶的采購管理現(xiàn)狀進行診斷，明確當前階段的管理要點，并規(guī)劃未來的發(fā)展路徑。
2采購1.0
2.1采購1.0的發(fā)展現(xiàn)狀
采購1.0的組織架構實質是一條龍式的采購模式，即采購員從接到內部客戶需求開始，開發(fā)、選擇供方，談判到簽訂訂單，再到跟單付款，全由一個采購員負責。企業(yè)在1.0模式下緊急計劃多，而采購人員又有限，采購員往往把保證供應作為優(yōu)先任務，認為把所需物資及時買回來就算完成任務。而企業(yè)高管實際上希望采購不僅能保證供應，還要買得物美價廉。由于采購各環(huán)節(jié)缺乏有效的過程監(jiān)管和相關職能人員的參與，企業(yè)高管及其他部門往往會對采購人員持不信任態(tài)度，這就造成了在民營企業(yè)中采購管理崗位往往由老板的親屬、親信擔任。
2.2存在的問題
采購1.0最大的問題是采購過程過于依賴采購員，采購績效取決于采購員的職業(yè)道德、操守與個人能力。采購管理者忙于具體業(yè)務，而忽視流程、制度與團隊建設，缺乏有效管理，采購員手握較大的權力，容易引發(fā)暗箱操作與腐敗事件。而企業(yè)的應對只是簡單、被動的加強對價格的監(jiān)督審計。一方面，采購人員的工作因缺乏客觀依據(jù)，做好做壞不好定性定量評定;另一方面，采購員要花費大量精力在公司內部的協(xié)調上，疲于奔命，即便加班加點幫公司節(jié)省了成本，也未必能得到公司的認可與激勵。這就造成了在采購1.0狀態(tài)下采購員往往缺乏成就感，降本的主觀能動性大打折扣。
2.3采購1.0的管控要點
由上面的分析可知，采購1.0模式下采購績效主要取決于采購人員，所以采購降本的對象應該圍繞著采購人員，總體策略是對采購員進行有效監(jiān)管。采購1.0的降本特征與策略如圖2所示。一是對采購人員進行績效考核，提出年度降本指標要求(如每年5%～10%);二是試行適當輪崗或競聘上崗制，制約腐敗現(xiàn)象產(chǎn)生;三是財務部門定期對采購部進行專業(yè)審計與價格稽核;四是適時添加新的備選供應商，貨比三家，而不應總是老三家，加強采購員與供應商之間的廉政約束，同時每次采購活動需備案待查;五是適當升級采購2.0。
2.4采購1.0的企業(yè)采購管理實踐
采購1.0企業(yè)案例:長城汽車的廉政建設與采購監(jiān)管［1］。在國內企業(yè)的采購監(jiān)管案例中，長城汽車的廉政建設與采購監(jiān)管，制度設計合理全面、宣傳具體深入、落實到位，很有特色。在長城汽車業(yè)務洽談室的會議桌上，有“廉潔警示看板”，提醒來訪者:如遇長城公司人員有索賄、故意刁難等行為，可用固定電話、手機和郵箱等方式舉報。對于公司內部人員參加有業(yè)務往來的供應商的宴請活動，長城汽車規(guī)定必須要提前請示，在得到批準后方可參加;如果私下接受宴請，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將予以內部處分。長城汽車設經(jīng)營監(jiān)察本部、秘密特工組，嚴格落實企業(yè)反腐行動，對商務人員的行為實施監(jiān)控。廉政共建協(xié)議的條款，翔實具體，操作性很強。通過對采購人員的行為監(jiān)管，既落實了采購廉政，保護了采購人員，又降低了供應鏈的灰色成本，贏得了供應商的尊重。
3采購2.0
3.1采購2.0的現(xiàn)狀與問題
采購2.0主要是依靠體系的建設，引發(fā)供應商之間的充分競爭。為達成這個目的，企業(yè)往往需要對內整合需求(如果是集團則整合分公司、子公司的需求)，集成需求，形成量上的優(yōu)勢，對外把采購需求信息充分公開給供應商，讓供應商參與競價，從而形成對公司有利的價格。在采購2.0模式下采購員的工作主要分成兩塊:一是前期的戰(zhàn)略尋源，不斷開發(fā)新的合格供應商來參與投標;二是對招標后期的訂單與問題進行處理與跟進。采購2.0存在的問題是用體系來壓低供應商價格，可能造成優(yōu)質供應商進不來、差的供應商不肯走的現(xiàn)象。以低價中標招標，不利于供需雙方之間長遠的合作關系，容易導致招標過后質量問題頻發(fā)，供應風險隨之加大，最后總成本不一定最優(yōu)。同時隨著招標的常態(tài)化，供方逐漸熟悉規(guī)則后，容易出現(xiàn)串標圍標，造成價格高居不下，反而比詢比價價格更高的現(xiàn)象。
3.2采購2.0的管控措施
采購2.0的問題出在其體系建設上，為此提出如圖3所示的改善措施。第一，招標前對供應商進行分類，即區(qū)分管理。企業(yè)采購是在具體的市場環(huán)境下進行的，不能用一刀切的模式對所有的供應商進行招標，招投標絕對不是萬能鑰匙。建議企業(yè)招標前先對供應商進行科學分類，依據(jù)企業(yè)與供應商之間的博弈，把供應商分為戰(zhàn)略、瓶頸、日常、杠桿四類。其中瓶頸類供方由于供應市場的強勢地位，戰(zhàn)略類供方由于需要考慮未來的長期合作，可不進行招標采購。第二，小采購轉變圖3采購2.0降本策略為大采購。除原材料外，MRO、建設工程、服務類項目應進入集采—招標范圍，實現(xiàn)從小采購(只買原料)轉變成大采購(向供應商付款的所有項目)，從而實現(xiàn)更大的成本降低。第三，建立綜合評價體系。隨著招標的深入，低價中標引發(fā)的質量問題、供應商關系惡化問題等后遺癥漸漸顯現(xiàn)，企業(yè)應適時把低價中標變?yōu)閮r格、技術品質與以往合作歷史等多維度加權的綜合評標。
3.3采購2.0的企業(yè)采購管理實踐
河南心連心化肥的采購創(chuàng)新實踐:河南心連心化肥有限公司在采購管理創(chuàng)新中，以招標辦為抓手順利推行集中招標采購，降本效果明顯。歸納講有三個創(chuàng)新。創(chuàng)新一:河南心連心化肥為加強招投標管理，發(fā)揮集團化優(yōu)勢，規(guī)范招投標行為，降低采購成本，設立招標監(jiān)督管理辦公室。以招標辦為抓手，將分公司、子公司的分散采購納入到集團的招標管理范圍內;創(chuàng)新二:心連心化肥分公司、子公司所有的采購招標信息，必須通過招標辦在公司官方網(wǎng)站上公布，方便供應商及時了解招標信息，參與投標;創(chuàng)新三:實行技術標與商務標分離，生產(chǎn)部門與技術部門的采購需求，必須提供給3家以上的合格供方，招標辦也有權力引進新的合格供方，3家以上供方進入商務標環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)充分競爭。河南心連心化肥招標辦成立以來，降本效果明顯，贏得了支持與認可。
4采購3.0
4.1采購3.0的現(xiàn)狀與問題
采購3.0階段成本管理開始從外求(供應商降價)轉為內求(產(chǎn)品成本設計的優(yōu)化);從關注價格到關注TCO總成本;從末端管理轉變?yōu)榍岸斯芾怼２少?.0主要是以采購降本為目標，對采購物資的品類進行標準化、通用化。從實踐上看，這部分往往對企業(yè)降本貢獻極大:通過實施標準化，物料品類減少，單次訂量倍增，供應商的成本下降，企業(yè)的采購、庫存、檢驗成本也開始下降。標準化的實施后期，企業(yè)對產(chǎn)品設計進行優(yōu)化檢驗:包括對老產(chǎn)品進行VA(價值分析)，及對新產(chǎn)品做VE(價值工程);同時對公司的流程也進行優(yōu)化。采購3.0存在的主要問題一言以蔽之是各部門配合的問題。推行產(chǎn)品設計優(yōu)化，往往加重了研發(fā)人員的工作負擔，有些企業(yè)缺乏有效的配套激勵措施，研發(fā)人員工作積極性不高，另外更會加大跨部門推動的難度。如何有效推進跨部門協(xié)作，推動包括研發(fā)部在內的部門實施標準化、VE/VA;如何激發(fā)供應商，讓其參與進來，利用供應商的專業(yè)能力幫助企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品設計優(yōu)化及流程優(yōu)化;這都是采購3.0需要重點考慮的問題。
4.2采購3.0的管控措施
針對采購3.0存在的各部門配合問題，給出的解決意見如圖4所示。借助合理化改善形式進行個體改善;借助QC小組形式開展專項改善;高層領導者強有力介入，親自掛帥來推動;發(fā)動行動學習小組，進行專項活動推進;公司配套的有效激勵政策與考核、獎勵機制。
4.3采購3.0的企業(yè)采購管理實踐
華立儀表推行行動學習，實施采購降本。行動學習，又名群策群力，行動學習法產(chǎn)生于歐洲，英國瑞文斯(RegRevans)教授是其重要創(chuàng)始人，是團隊通過解決組織實際存在的難題實現(xiàn)學習與發(fā)展的學習模式。其核心是在主持人的引導下，通過質疑與反思，達成個人和組織在認知、行為和心智模式的根本轉換。華立儀表通過近幾年的行動學習，進行了持續(xù)的采購降本活動，每年降本金額高達3000萬元以上。這點可以從華立儀表的控股母公司浙江華智控股股份有限公司2012和2013年兩年的年度報告上可以看到推行行動學習的收益。
5采購4.0
5.1采購4.0的現(xiàn)狀與問題
進入采購4.0階段的企業(yè)，大都是管理卓越，目標遠大，希望與供方、客戶互利共贏，在行業(yè)里謀求領導地位的企業(yè)。在這個階段，協(xié)作優(yōu)化供應鏈整體成本，共同發(fā)展成為重要課題。參與主體為供應鏈上下游伙伴，包括客戶、供應商共同參與，形成一個共贏整體。這時采購部門的職能，重點是支持、輔導、幫助供應商。有的企業(yè)甚至將采購部改名為供應商發(fā)展部或供應商支持中心以表明決心與立場。這時的問題在于供應鏈上的伙伴如何構建互幫互助、共同發(fā)展的生態(tài)圈;如何利用專業(yè)SQE團隊等對供應商進行幫助與輔導;如何創(chuàng)造有效的機制激發(fā)供應商進行創(chuàng)新改善;公司內的組織架構該如何設計才能支撐供應鏈的優(yōu)化，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這些是處在采購4.0模式下需要面對與解決的問題。
5.2采購4.0的管控措施
針對采購4.0模式下企業(yè)所面臨的問題，提出了如圖5所示的解決方案。措施有如下六種:一是組建專業(yè)團隊，輔導供應商，幫供應商降本;二是提升供應商能力，授人以漁，讓供應商學會自己降本、持續(xù)改善;三是簡化合作流程，信息透明，協(xié)作默契，形成一體化供應鏈增值系統(tǒng);四是發(fā)現(xiàn)、利用供方創(chuàng)新，變成供應鏈全體成員的創(chuàng)新;五是對物流、信息流、資金流全方位的供應鏈改善與創(chuàng)新;六是有條件的形成采購聯(lián)盟或產(chǎn)業(yè)平臺。
5.3采購4.0的企業(yè)采購管理實踐
利用供應商創(chuàng)新:河南世林工業(yè)“無憂管家+降本分成”。對于使用大型液壓系統(tǒng)或大型設備的公司，設備用油一年使用量驚人，而供應商幾乎都是大品牌公司，價格貴，成本降低難度很大。世林工業(yè)針對企業(yè)客戶上述痛點，做了“無憂管家+降本分成”模式創(chuàng)新:具體而言就是三個創(chuàng)新:一是技術創(chuàng)新;二是服務創(chuàng)新;三是項目收費模式創(chuàng)新。收益模式是共享“雙贏”，降本分成?？蛻羟捌诓恍枰度胭徺I凈油設備的資金及人員，收費是從通過油品成本降低的費用中分成。企業(yè)不需要購置設備，還可以大幅度減少油品的購買成本，減少公司資金占用，同時減少了排棄廢油帶來的一系列環(huán)保處理及費用(可以向國家申請相關節(jié)能環(huán)保專項補貼)，真正實現(xiàn)了多方共贏。世林通過“技術創(chuàng)新+服務創(chuàng)新+收費模式”創(chuàng)新，為客戶節(jié)省了成本，這種創(chuàng)新得到了行業(yè)客戶的廣泛認可。
6小結
總體而言，采購4.0是企業(yè)在發(fā)展過程中不同階段下的管理選擇，無論如何，通過采購與供應鏈降本獲得利潤的同時，也能使企業(yè)體質變得更加健康強壯，采購人獲得尊重與認可。這是一個最壞的年代，舊企業(yè)的利潤率會越來越低;這是一個最好的年代，不斷誕生偉大的創(chuàng)新型公司;這是一個新常態(tài)的年代，野蠻與文明，挑戰(zhàn)與機遇并存的年代;這是一個互聯(lián)網(wǎng)+等新概念不斷生產(chǎn)的時代;這是一個供應鏈管理不斷自我變革的時代。就讓我們擁抱變革，不斷學習與創(chuàng)新，迎接采購與供應鏈人的黃金時代!
作者：呂振 單位：北京物資學院
