造船企業成本管理論文

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一、戰略成本管理運用于造船企業的必要性

1.戰略成本管理將使船舶企業的資源配置和成本控制模式發生根本性的轉變，企業在有限的成本空間里，能夠實現企業內外部價值鏈的全面優化，實現企業效益的最大化，從而為企業找到新的盈利空間。

2.戰略成本管理將成為船舶企業轉型、改革的重要決策依據。當前國際船舶市場仍處在見底回升的困難階段，船舶企業只有通過持續的改革，才能在激烈競爭的國際市場謀求生存發展，戰略成本管理作為指引企業尋找和發掘盈利空間的管理工具，必將成為企業改革調整和轉型發展的重要決策依據。

3.戰略成本管理將推動船舶企業實現差異化發展，鞏固和強化企業的核心競爭優勢。通過戰略成本管理的實施和推動，企業將選擇自身最具市場競爭優勢的產業價值鏈與市場進行深度融合，船舶企業的核心優勢資源通過內外部價值鏈整合獲得更大的發展空間，集中和放大其資源優勢，從而推動企業的差異化發展，實現企業核心競爭優勢的鞏固和強化。

二、戰略成本管理在造船集團企業成本管理中的運用

（一）造船企業價值鏈管理現狀

1.縱向價值鏈管理現狀分析從造（修）船及海工裝備等制造業分析，在與上游供應商的合作中，大型造船集團公司都成立了專業的物流中心統籌集團內企業的物資供應。當前，雖然外部供應商或物流中心向企業提供配套產品和原材料，但仍存在國產配套率不高而大量使用國外進口配套設備導致產品成本居高不下。此外，集團物流中心尚未實現成員企業物資采購的全覆蓋，未能充分釋放集中采購的優勢。從下游與船東或客戶的關系定位分析，雖然個別企業已采取引入船東作為戰略投資者參股造船企業或是相互參股、與船東共同研發滿足海事新規范的新產品等模式，甚至投資海外船舶租賃公司為造船產業發展提供低成本的擴張平臺，但是，整體而言，船企與船東的合作緊密度仍顯不足，船舶租賃公司作為聯結產業資本與金融資本的載體，處于起步階段，未能完全彰顯其巨大的資本聚集效能。

2.橫向價值鏈管理現狀分析橫向價值鏈分析的是造船集團產業規模的合理水平。經歷了近幾年的快速發展后，造船產能過剩，外延式投資的規模效益在訂單嚴重不足的情況下無法顯現，企業虧損的結構性原因無法破解。多數企業開展與外包商的合作及企業間的外協合作，通過分工協作提高生產效率、降低成本，但是，造船產業布局分散、產能持續釋放使得產業工人區域流動性增大，外包價格居高不下加大了成本管控的壓力。企業間的協作也多屬于因資源配置不合理的被動合作，缺乏合理的長遠規劃，出現了不可預期的合作成本。

3.內部價值鏈管理分析我國部分國有造船企業集團已推廣以精益生產管理優化作業流程、以經營接單的目標成本為導向倒逼成本等過程成本控制理念，但是，與日韓企業精細化管理風格相比，大多數企業的經營管理粗放，生產流程改造未能同步跟上戰略及產品結構的調整步伐，造成生產資源浪費和效率低下；倒逼成本機制未逐層分解落實到基層生產單位，企業仍無法控制每一個生產價值鏈的成本。綜上所述，近幾年國內部分造船企業集團產能過剩、產品結構單一、主營產品盈利能力低等有必要運用價值鏈分析并重新明確企業的產業和規模定位，戰略成本管理的運用空間廣闊。

（二）戰略成本管理的運用

戰略成本管理的目標是企業價值最大化，運用造船企業的價值鏈管理，可以找到如何運用戰略成本管理設計業務板塊定位的方法。邁克爾•波特在《競爭優勢》中提出了總成本領先、差異化和聚焦這三種戰略?？偝杀绢I先戰略是在價值鏈各個環節下的成本優化，涵蓋了縱向、橫向及內部價值鏈的管理。

1.延伸縱向價值鏈，籌劃產品利潤船舶制造業的價值鏈一般從船東定制、按船東要求進行設計、金融機構融資、向供應商、配套商采購原材料、配套設備等，經過制造和裝配，最終完成產品?？v向產業鏈的延伸除了通過與船東的深度合作取得穩定的訂單來源，還可向配套產業、金融貿易等現代服務產業進一步拓展，以控制原材料環節、融資環節、貿易環節的成本，體現了通過縱向價值鏈的上下游延伸獲取競爭優勢的思想?？梢圆扇∫韵轮饕胧?/p>

（1）向價值鏈的上游延伸。可考慮提高在重要供應商如鋼鐵企業的參股力度以控制資源成本。同時，進一步拓寬物流公司集中采購的覆蓋率，使大批量采購的成本優勢進一步發揮。另外，加快集團內配套企業的發展步伐，改變以往“重造船輕配套、重引進輕創新”的做法，鼓勵船企和配套企業合作開發高端船配產品，實現國配率達到80%甚至以上，從而降低產品成本。

（2）與船東合作開發。滿足海事新規范的節能環保新船型，牽引船東需求創造購船意愿，甚至考慮在船運業低迷時加大參股船東的比率。另外，擴大船舶租賃公司的規模和創新金融產品，不僅能夠為船東購船提供融資支持，而且可以通過船舶租賃的形式向市場輸送運力，分散船東購船成本及資金壓力，以資本運營帶動產品需求。

（3）打造船企境內外資金運作平臺。船舶制造及海工產品屬于資金密集型的企業，船企支付給外部金融機構的利息支出數額巨大，通過提升資金管理的集中度，打造境內外資金運作平臺，對造船企業集團內子企業進行整體融資，大幅度降低企業的財務費用。

2.整合橫向價值鏈壓縮固定成本

（1）本量利模型分析指導同質化的板塊并購。以造船企業集團的固定成本及平均產品邊際貢獻率等成本數據為依據，運用本量利分析模型分別測算基于船舶企業的各類產品板塊、為達到一定的利潤水平需保存的生產規模，以此為基準指導企業間并購重組，收縮同質化產品板塊的規模。

（2）經濟和風險分析決策低端的業務外包管理?，F代造船模式表明，對造船企業的價值鏈進行優化，保留造船企業具有核心競爭力的業務，將不具有競爭優勢的非核心業務進行外包，是世界各造船國家提高造船效率和質量、提高國際競爭力的重要途徑。當前，造船集團可以從經濟和風險兩方面考慮選擇業務外包模式。從經濟效益權衡，外包可以帶來更低的管理費用、更低的研發成本、更低的生產成本，但也可能導致內部資源的閑置及超額的交易費用，同時，企業將面臨著外包商失控、難以形成長期標準化、技術風險、合同風險等風險。因此，集團應保留如船舶設計、船舶裝配等船舶建造的核心業務，而對于非核心業務如分段制造、涂裝、搬運、清潔等業務活動，可以實行外包。甚至放眼全球，推行“走出去”戰略，可選擇在境外勞動力成本低廉的國家拓展船舶修理等外包業務。

3.重構內部價值鏈降低成本

（1）建立或整合設計開發資源，加強技術創新的吸收消化和再創新能力。技術研發在企業內部價值鏈中處于首要地位。建立企業的研發中心，整合企業的研發人才等資源，聚沙成塔，打造高結構、高技術的研發平臺，通過實施后發技術研發創新，才能逐步實現我國造船企業的工藝升級和產品升級，徹底改變企業的產品結構，增加產品附加值，提升產品的市場競爭力，從而徹底改變我國造船企業成本格局，縮小企業技術開發方面與國際先進水平的差距，不斷擴大技術開發在企業管理中的效能，為實現“科技水平世界領先”奠定基礎。

（2）根據環境動態變化，調整重構價值鏈，確定新的價值鏈切入點。不斷建設和完善現代造船模式是世界船舶工業發展的大趨勢，企業的信息化水平和精益化造船管理水平往往決定著企業生產成本。在現代化總裝化造船模式條件下，通過開展造船信息系統集成，造船企業通過精細化管理不僅可以提高效率，也可以通過信息化手段對企業生產環節的成本動因進行深入的分析，通過識別各種成本動因，獲取有用的成本信息，從而確定企業成本優勢的來源，及時調整、重構內部價值鏈，推動企業不斷改進和優化生產流程，更好的實現設計、生產、管理精細化，實現造船企業價值鏈重構優化的動態化，不斷發掘和擴大企業新的成本優勢。

（3）建立營銷、采購中心，打造客戶、供應商及相關資源管理平臺。通過建立營銷和采購管理中心，統一企業營銷，統一分配訂單資源，避免企業集團內成員企業間的惡性競爭，集合集團的營銷優勢共同應對外部競爭者，與此同時，進一步發揮采購中心的資源優化配置作用，在企業戰略分析中同時考慮企業內部與外部利益相關者，通過不斷優化和重構與供應商、商業伙伴、同盟者、競爭對手等戰略格局，積極獲取新的資產和能力，不斷優化總裝造船及船舶配套產業布局，通過系統性的優化，形成新的技術優勢和成本優勢。

三、結語

總之，在當前造船企業步入改革發展的深水區，必須通過并購重組等方式優化產能、增效降本的形勢下，這種戰略管理與成本管理的融合對于我們拓寬管理思路、改進管理方法有著積極的促進作用。作為以戰略為導向的成本管理模式，在企業成本管理中的實證運用具有很大的復雜性，而且分析及論證相關戰略決策對成本管理的影響金額難以準確估計。但是，推廣戰略成本管理這一優秀管理理念勢在必行，因為戰略成本管理創造的經濟效益和社會效益是無法估量的。

作者：李峻 單位：中船澄西遠航船舶( 廣州 )有限公司