項目成本管理存在問題及建議
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1.1意識存在誤區(qū)，認識不到位
成本管理是一個全企業(yè)、全員參與、全過程控制的一個系統(tǒng)工程，需要上下通力合作。部分項目在施工中只重質(zhì)量、技術工作，輕管理、輕成本控制，多采用記賬式管理，認為成本管理是財務或預算部門的事情；部分項目的職能部門“各司其職”，認為責任成本不關自己的事，只要做好本職工作就行，這些想法和認識都是片面的，缺乏全局思維。
1.2成本體系不完善，控制目標不明確
責任成本體系是成本管理實施的基礎，但部分項目部并沒有把成本體系設置當成重點來抓。不進行現(xiàn)場調(diào)查，不按施工條件、現(xiàn)場條件編制符合現(xiàn)場實際的體系，只是隨意設置、流于形式，這樣會造成責任主體不明確、成本目標無法分解、成本責任無法傳遞的現(xiàn)象。
1.3制度不健全、責任不明確，落實不到位
責任成本管理突出的就是責任主體對責任范圍的管控。部分項目的責任主體（部門或崗位）沒有具體、明確的管理責任，或是責任人的責任界定不明確，導致各責任主體的責任權利不相對應，難于考核其優(yōu)劣，最終使“責、權、利”無法落實，給成本管理工作帶來負面影響。
1.4忽視工程項目“隱性成本”的管理和控制
“隱性成本”是指“質(zhì)量成本”、“安全成本”“進度成本”。安全、質(zhì)量、進度是工程項目管理三大主要目標，這三大指標的高度融合就是項目最終目標。如不能充分認識三者間的辯證統(tǒng)一關系，單一強調(diào)實現(xiàn)某一目標，最終無外乎是增加額外成本，或者給企業(yè)信譽造成不良影響、或者兩種結(jié)果兼有。
1.5忽視成本分析工作
成本分析工作是成本管理工作中重要的一環(huán)，一份完善和合理的分析報告可確定偏差的嚴重性和偏差產(chǎn)生的原因，為項目決策層進行決策提供強有力的依據(jù)。但在項目實際施工過程中，因多種因素和限制，或者是主觀不重視，使之形同虛設，未起到應有的作用。
1.6責任成本編制不符合實際和調(diào)整不及時
責任成本編制一般是在項目上場初期，不確定因素較多、涉及范圍廣，所以，責任成本達不到精確的程度；同時，項目管理是動態(tài)發(fā)展的，在項目運行過程中，有很多實際情況與先前確定的責任成本不符的情況。但在實際施工過程中，積極、主動調(diào)整的項目少，這樣導致責任成本失真，后面的工作也無法良性進行。
1.7考核兌現(xiàn)工作不全面、不及時
因施工過程中不可預見因素較多，個別部門或中心工作不到位，或者不按照制度開展工作，導致考核兌現(xiàn)工作不能按時進行或很少進行，或者考核結(jié)果不合理、不全面；長此以往就會出現(xiàn)了“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的局面，嚴重挫傷全員的積極性和主動性。
二、解決相關問題的建議
2.1轉(zhuǎn)變觀念，強化和提高全員成本意識
對項目所有員工進行責任成本管理的再教育、再學習，使之提高認識，從思想上深刻理解和真正認識到責任成本管理工作的重要性；同時要求項目經(jīng)理、項目管理班子、全體人員進一步強化經(jīng)濟觀念、效益觀念和成本觀念，在共同目標下同心協(xié)力，將成本管理工作落實到具體行動。
2.2立足實際、科學編制責任成本體系
在設計項目責任成本體系時，牽頭人員或部門應及時組織有關人員，對施工現(xiàn)場進行調(diào)查、收集資料，并結(jié)合項目組織分工、現(xiàn)場施工條件、上場作業(yè)隊伍及各種資源等情況，綜合考慮可操作性、適用性等要求，編制符合項目實際的成本體系，以明確責任主體、責任范圍。
2.3健全管理體系、合理劃分和細化責任
健全、完善成本控制體系，使之橫向到邊、縱向到底，不留管理“盲區(qū)”。同時，要根據(jù)項目實際，詳細確定各部門、中心的責任范圍，在確定責任范圍的基礎上將責任細化分解到人，必要時可進行量化控制，形成“責任眾人挑，人人有指標”的氛圍，這樣可促使責任成本順暢的運行。
2.4強化意識、高度重視、統(tǒng)籌安排、嚴格控制“隱性成本”
作為項目來講，除牢固樹立“以質(zhì)取勝”、“事故是最大的浪費”的意識外，在施工中還需辯證的理解三者的關系，根據(jù)項目實際情況，進行統(tǒng)籌規(guī)劃、安排和動態(tài)調(diào)整，使三個重要目標能最大程度的統(tǒng)一。同時，要嚴格控制各施工環(huán)節(jié)，對重要項目、部位和關鍵工序，落實定人、定崗、定責制度，把問題消滅在萌芽狀態(tài)。
2.5切實落實成本分析制度，分析可采取多種形式
成本分析工作是成本控制工作的核心，項目部一定要制定合理、完善的成本分析制度。各部門也需切實落實成本分析制度，按制度要求高質(zhì)量完成各自的任務，以便進行匯總和分析。在進行成本分析時，可不局限于全面的成本分析，可針對某個重點事項或某個問題進行單項或重點分析，只要分析工作能找到問題，就達到了目的。
2.6進行成本的動態(tài)管理，做好責任成本事中控制
對于項目來說，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，組織相關人員定期和不定期的將責任成本預算與工程進度和實際發(fā)生成本相比較，及時發(fā)現(xiàn)問題和調(diào)整偏差。同時，在施工過程中，要根據(jù)項目實際情況，及時調(diào)整責任成本預算，使責任成本預算成為動態(tài)預算，使其具備可比性、穩(wěn)定性。
2.7建立長效和完善的責權利考核機制
責權利相結(jié)合，是項目成本管理工作的動力。項目部需在項目運行過程中按崗設人，明確責任，并切實落實獎懲制度，最終不僅對結(jié)果進行考核，還要對過程控制和不同責任主體進行考核，這樣就可使每個節(jié)點成為管理目標點、崗位責任點和業(yè)績考核點，讓工作始終處于受控狀態(tài)，避免了渾水摸魚和不公平現(xiàn)象的發(fā)生，從而調(diào)動全體員工的積極性。（本文來自于《管理科學》雜志?！豆芾砜茖W》雜志簡介詳見.）
三、小結(jié)
工程項目成本管理是多方面、全方位的動態(tài)控制過程，在項目運行過程中需根據(jù)具體情況，不斷完善、創(chuàng)新管理制度和方法，圍繞管理重點和環(huán)節(jié)層層落實，公正、合理考評和兌現(xiàn)。讓全體人員積極參與，相信項目一定會達到預期目標，企業(yè)一定會獲得預期效益。
作者：朱輝 單位：中鐵十二局集團第三工程有限公司
