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        國有石油企業(yè)成本管理提質(zhì)增效思考

        前言:想要寫出一篇引人入勝的文章?我們特意為您整理了國有石油企業(yè)成本管理提質(zhì)增效思考范文,希望能給你帶來靈感和參考,敬請閱讀。

        國有石油企業(yè)成本管理提質(zhì)增效思考

        摘要:2020年,全球經(jīng)濟(jì)遭受的嚴(yán)重打擊使得作為經(jīng)濟(jì)之源的石油,開始出現(xiàn)需求下滑,再加上沙特與俄羅斯兩個(gè)產(chǎn)油大國談判減產(chǎn)以維護(hù)石油市場談判失敗,雙方打起價(jià)格戰(zhàn),算上運(yùn)輸成本,油價(jià)最低跌至-37美元每桶,在負(fù)油價(jià)的市場環(huán)境下,石油企業(yè)面臨前所未有的寒冬。文章基于國有石油企業(yè)當(dāng)前面臨的市場經(jīng)濟(jì)形勢,分析成本管理中存在的問題,找到成本管理提質(zhì)優(yōu)化的途徑,以實(shí)現(xiàn)國有石油企業(yè)提質(zhì)增效、可持續(xù)發(fā)展。

        關(guān)鍵詞:石油企業(yè);成本管理;提質(zhì)增效

        作為我國最主要的經(jīng)營組織形式,國有企業(yè)同時(shí)具有營利法人和公益法人的特點(diǎn)。營利性體現(xiàn)為追求國有資產(chǎn)的保值和增值;而公益性體現(xiàn)為國有企業(yè)的設(shè)立通常是為了實(shí)現(xiàn)國家調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)的目的,保就業(yè)、穩(wěn)定稅收、宏觀調(diào)控等。國有石油企業(yè)作為國家的能源部門,既擔(dān)負(fù)企業(yè)自身的發(fā)展和興衰,也肩負(fù)著國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)重任。國有石油企業(yè)本身具有固有的高成本,面對市場經(jīng)濟(jì)新常態(tài),要實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)資產(chǎn)保值、增值,利潤最大化,找到適合國有石油企業(yè)成本管理的新思路、新方法,實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,加強(qiáng)成本管理無疑是最重要的途徑之一。

        一、國有石油企業(yè)成本管理的重要性

        (一)有利于國有石油企業(yè)的資源配置現(xiàn)階段,石油市場需求下降造成的低油價(jià)和國有企業(yè)家大業(yè)大的固有高成本,對國有石油企業(yè)造成了較大的發(fā)展和運(yùn)營負(fù)擔(dān)。國有石油企業(yè)要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo),應(yīng)在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上,對成本開展動(dòng)態(tài)監(jiān)管和靈活調(diào)整,確保各種資源能夠得到合理、有效的配置和利用,以較低的成本投入完成既定的工作目標(biāo),在提高成本管理成效的同時(shí),保證企業(yè)生產(chǎn)、銷售的正常運(yùn)營,真正實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效。

        (二)實(shí)現(xiàn)國有石油企業(yè)可持續(xù)發(fā)展國有石油企業(yè)成本管理有助于國有石油企業(yè)轉(zhuǎn)變成本管理觀念,從偏重成本核算向兼顧成本核算和成本控制轉(zhuǎn)變;從成本的經(jīng)營性控制向成本的規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變;從產(chǎn)品制造成本管理向產(chǎn)品總成本管理轉(zhuǎn)變;從靜態(tài)成本管理向動(dòng)態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變。通過觀念的轉(zhuǎn)變,利用價(jià)值鏈分析方法,區(qū)別作業(yè)活動(dòng)中存在增值作業(yè)和非增值作業(yè),從而建立事前成本控制、事中成本控制、事后成本分析的全面的成本管理體系,助力企業(yè)在低油價(jià)、高成本疊加的大形勢下提高綜合競爭力,實(shí)現(xiàn)國有石油企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

        二、國有石油企業(yè)成本管理中存在的問題

        (一)事前成本管理存在的問題1.預(yù)算編制面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算編制以財(cái)務(wù)部門為主,業(yè)務(wù)部門為輔,本末倒置;預(yù)算編制的相關(guān)信息、依據(jù)不足,導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、市場環(huán)境、企業(yè)實(shí)際等相脫離,預(yù)算編制準(zhǔn)確率降低;預(yù)算編制缺乏橫向、縱向信息溝通或溝通不暢,導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性、合理性和可行性。特別是預(yù)算執(zhí)行層沒有將成本管理理念真正嵌入到實(shí)際工作中去,幾乎都是在歷年發(fā)生的成本基礎(chǔ)上做增量預(yù)算,缺乏對企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識(shí),這種情況下編制出的預(yù)算規(guī)模會(huì)逐步增大,造成預(yù)算松弛及資源浪費(fèi),給企業(yè)發(fā)展帶來阻力和風(fēng)險(xiǎn)。2.部分投資項(xiàng)目以完成預(yù)算為目的,缺乏事前投資評(píng)估實(shí)際工作中,存在一些投資項(xiàng)目不管收入與產(chǎn)出,有預(yù)算指標(biāo)就上馬的現(xiàn)象,忽略了成本效益原則,增加企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)。

        (二)事中成本管理存在的問題1.成本管理理念停留在管理層在預(yù)算管理執(zhí)行過程中,很多員工不能轉(zhuǎn)變觀念,沒有主動(dòng)擔(dān)當(dāng)企業(yè)的歷史使命,遇到財(cái)務(wù)審核管控就有抵觸情緒,遇到難題就等領(lǐng)導(dǎo)解決;預(yù)算不夠立馬就懷疑是不是預(yù)算下達(dá)少了。執(zhí)行層沒有站在企業(yè)的角度轉(zhuǎn)觀念、勇?lián)?dāng),正確處理好整體利益和局部利益的關(guān)系。2.成本發(fā)生不均衡每年的10月開始,是各業(yè)務(wù)單位、財(cái)務(wù)審核、結(jié)算、合同管理最為繁忙的日子。年初就下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)沒有均衡開支,大量堆積到年底才執(zhí)行,有些是項(xiàng)目審批不到位、有些是合同簽訂或變更有問題、有些是項(xiàng)目執(zhí)行單位驗(yàn)收沒及時(shí)完成、還有些是經(jīng)辦人員有嚴(yán)重的拖延癥,這些問題導(dǎo)致結(jié)算滯后、核算滯后、資金安排不合理、成本發(fā)生不均衡,進(jìn)而導(dǎo)致成本管理在前后各期不能準(zhǔn)確測評(píng),給企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)考核造成假象。

        (三)事后成本管理存在的問題事后對全面預(yù)算管理的考核實(shí)際是對預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行、成本管控的評(píng)價(jià)和總結(jié),通過考核指出問題,找到原因,也是成本管理的一種方式。在實(shí)際工作中,成本績效考核常常考核片面或形同虛設(shè),只考核指標(biāo)完成情況而無視過程管控;成本隨意列支,拆東墻補(bǔ)西墻,業(yè)務(wù)開支沒有履行預(yù)算審批程序;成本分析停留在財(cái)務(wù)部門,業(yè)務(wù)部門對成本預(yù)算執(zhí)行情況不進(jìn)行復(fù)盤,業(yè)財(cái)溝通不到位,預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行差。

        (四)閑置和待報(bào)廢資產(chǎn)成本費(fèi)用高國有石油企業(yè)近年不斷在改革進(jìn)程中,在改革過程中產(chǎn)生的大量閑置和待報(bào)廢資產(chǎn)分散在不同區(qū)域,戰(zhàn)線長,造成管理困難、成本負(fù)擔(dān)重。

        三、國有石油企業(yè)加強(qiáng)成本管理的對策

        (一)國有石油企業(yè)加強(qiáng)事前成本管理的對策1.全面實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理,加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合全面預(yù)算管理中的“全面”主要包含預(yù)算理念全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤三個(gè)方面。預(yù)算編制以完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)為前提,制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)工作計(jì)劃,以業(yè)務(wù)為主財(cái)務(wù)為輔,把預(yù)算真正嵌入到實(shí)際工作中去。國有石油企業(yè)的預(yù)算應(yīng)從油田公司、礦區(qū)、作業(yè)區(qū)、乃至井站班組開始,梳理變動(dòng)成本和非變動(dòng)成本,遵循內(nèi)外部實(shí)際環(huán)境,挖掘潛力,逐級(jí)匯總,讓預(yù)算起到引導(dǎo)企業(yè)和諧發(fā)展和激勵(lì)員工想干、愿干、敢干的作用。高質(zhì)量的預(yù)算是組織協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的基本依據(jù),在規(guī)劃設(shè)計(jì)、投資、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié),將年度預(yù)算細(xì)分為月度和季度預(yù)算,通過分期預(yù)算控制,層層傳遞成本壓力,把能分解的費(fèi)用全部下沉到責(zé)任單位。在各生產(chǎn)作業(yè)區(qū)和機(jī)關(guān)部門,針對具有相同屬性的作業(yè)項(xiàng)目和管理目標(biāo),統(tǒng)一制定作業(yè)流程和標(biāo)準(zhǔn),以作業(yè)活動(dòng)和管理目標(biāo)來編制預(yù)算,體現(xiàn)真正的業(yè)財(cái)融合,避免資源浪費(fèi),進(jìn)而找到提質(zhì)增效的渠道。2.加強(qiáng)項(xiàng)目投資決策,降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)國有石油企業(yè)在生產(chǎn)單位應(yīng)組建一只專門對項(xiàng)目事前評(píng)價(jià)和事后測評(píng)的專業(yè)隊(duì)伍,加強(qiáng)項(xiàng)目事前投資綜合評(píng)價(jià),利用項(xiàng)目回收期法、凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報(bào)酬率等方法,確認(rèn)項(xiàng)目的投入與產(chǎn)出,對不具備投資價(jià)值的項(xiàng)目就應(yīng)該放棄或找出其他可替代產(chǎn)品降低投資風(fēng)險(xiǎn),而不能因?yàn)橐呀?jīng)有了預(yù)算指標(biāo),為完成指標(biāo)來投資,這將與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)背道而馳;對投資評(píng)價(jià)回報(bào)高的項(xiàng)目,則可以加大預(yù)算投入,利用敏感性分析和情景分析等方法控制和調(diào)整項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)國有石油企業(yè)提質(zhì)增效。

        (二)國有石油企業(yè)加強(qiáng)事中成本管理的對策1.轉(zhuǎn)觀念,勇?lián)?dāng)成本管理中,預(yù)算是建立在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上,將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐,從高層戰(zhàn)略管理者到各作業(yè)部及職能部門管理者的責(zé)任轉(zhuǎn)移和落實(shí)。成本管理不僅是管理層的責(zé)任,更不是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任,作為國有石油企業(yè)的每一位員工都與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn),勇于承擔(dān)。特別是執(zhí)行層(經(jīng)理層),在聘任的時(shí)候應(yīng)充分考慮任命干部的綜合素質(zhì),不僅懂業(yè)務(wù),還應(yīng)懂經(jīng)濟(jì)。綜合素質(zhì)高的干部能正確處理好局部利益和整體利益,能站在企業(yè)的角度在完成作業(yè)任務(wù)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。2.加強(qiáng)成本管理過程控制,為提質(zhì)增效打開通道價(jià)值鏈即在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程中一系列不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值活動(dòng)。國有石油企業(yè)的價(jià)值鏈體現(xiàn)在研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售一系列價(jià)值活動(dòng)中,每項(xiàng)活動(dòng)都可能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價(jià)值,這就意味著國有石油企業(yè)需要通過成本信息等鑒別出哪些活動(dòng)是對企業(yè)有價(jià)值的(增值作業(yè)),哪些活動(dòng)對企業(yè)價(jià)值增值作用不大的(即非增值作業(yè))。對于具備增值價(jià)值的作業(yè)活動(dòng)既要加大投入,又要通過對各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)及相關(guān)財(cái)務(wù)活動(dòng)的審批或確認(rèn),實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化控制;對于非增值作業(yè)活動(dòng),盡量輕量化和低成本戰(zhàn)略。通過基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)內(nèi)部價(jià)值鏈的分析,對成本管理采用剛性控制與柔性控制相結(jié)合的方式,對于非增值作業(yè)但又不能放棄的作業(yè)活動(dòng),可以通過柔性控制(總額控制);對于重大項(xiàng)目的支出,則需要仔細(xì)審核其支出的合理性和效益性,實(shí)行剛性控制,最終使國有石油企業(yè)各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)所創(chuàng)造的價(jià)值增值最大化。

        (三)國有石油企業(yè)加強(qiáng)事后成本管理的對策成本分析和考核是對成本預(yù)算執(zhí)行的反饋和監(jiān)督,也是成本管理方法的動(dòng)力性流程。成本分析不到位、考核不嚴(yán),勢必造成國有石油企業(yè)在成本管理控制方面薄弱,預(yù)算執(zhí)行不力,預(yù)算差異得不到及時(shí)糾正,直接削弱了預(yù)算成本管理的預(yù)期和目的。加強(qiáng)事后對預(yù)算執(zhí)行情況復(fù)盤,業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)共同對各預(yù)算指標(biāo)橫向相關(guān)和縱向相關(guān)的梳理分析,找到差異,分析作業(yè)動(dòng)因和成因,消除不必要作業(yè)以降低成本;對完成生產(chǎn)作業(yè),但成本費(fèi)用控制不好的,應(yīng)當(dāng)積極引導(dǎo),在其他條件相同時(shí)選擇成本最低的作業(yè)活動(dòng);對沒有完成生產(chǎn)作業(yè)、成本費(fèi)用又控制不好的,嚴(yán)格按規(guī)章制度處理;讓執(zhí)行好的作業(yè)區(qū)進(jìn)行作業(yè)共享,有利提高作業(yè)效率并減少作業(yè)消耗,營造積極、公平的預(yù)算管理環(huán)境,實(shí)現(xiàn)企業(yè)提質(zhì)增效。

        (四)加強(qiáng)資產(chǎn)管理,提質(zhì)增效企業(yè)應(yīng)組織業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)開展專項(xiàng)資產(chǎn)清查,到各作業(yè)單位和閑置基地深入梳理閑置和待報(bào)廢資產(chǎn),對不創(chuàng)造效益又消耗成本的資產(chǎn)列為重點(diǎn)清理對象。待報(bào)廢資產(chǎn)不創(chuàng)造效益,但會(huì)繼續(xù)產(chǎn)生保管倉儲(chǔ)費(fèi)或者維修檢查費(fèi)用,國有石油企業(yè)對這一類資產(chǎn)應(yīng)打通資產(chǎn)報(bào)廢審批渠道,建立綠色通道,在國有資產(chǎn)保值增值為目的前提下加快資產(chǎn)的流動(dòng)性,盡快回籠資金,降本即增效;閑置資產(chǎn)的運(yùn)行情況一般可以通過合理的優(yōu)化配置和市場化行為,將閑置資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為高效資產(chǎn)并創(chuàng)造效益,提高資產(chǎn)使用率,讓國有資產(chǎn)價(jià)值最大化。

        四、結(jié)語

        國有石油企業(yè)在成本管理過程中,應(yīng)樹立戰(zhàn)略成本管理理念,遵循成本管理的融合性、適應(yīng)性、成本效益、重要性等原則,積極探索成本管理新方法,提質(zhì)增效,應(yīng)對復(fù)雜多變的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

        參考文獻(xiàn):

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        作者:鄧忠燕 單位:中國石油天然氣股份有限公司西南油氣田分公司重慶氣礦

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