豐巢快遞柜戰(zhàn)略成本管理策略探討
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［摘要］智能快遞柜的投入成本較高，而盈利能力不強(qiáng)，如何提高智能快遞柜的盈利能力是亟需解決的問題。本文以豐巢快遞柜為例，分析了快遞柜行業(yè)的盈利模式，指明了豐巢快遞柜虧損成因，并從戰(zhàn)略成本管理的角度出發(fā)，通過橫向價值鏈分析法，同其當(dāng)前主要競爭對手菜鳥驛站進(jìn)行了比較。最后，就智能快遞柜行業(yè)如何才能走出虧損的困境，給出了參考意見。
［關(guān)鍵詞］豐巢快遞柜；盈利模式；價值鏈
1案例背景
豐巢于2015年6月6日由順豐、申通、中通、韻達(dá)、普洛斯領(lǐng)航共同投資創(chuàng)建，致力于研發(fā)運(yùn)營最優(yōu)質(zhì)的智能快遞柜，服務(wù)于全行業(yè)末端快件運(yùn)營。截至2020年3月31日，豐巢目前投入約17.8萬個快遞柜，柜機(jī)占比約44%；中郵速遞易占比約25%。2020年5月，豐巢收購中郵速遞易后，市場占有率擴(kuò)大到69%，競爭優(yōu)勢明顯。然而，伴隨著燒錢式的擴(kuò)張，公司面臨的是巨額虧損。根據(jù)公告披露的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2016年，豐巢全年?duì)I收2255萬元，凈虧損2.5億元；2017年，豐巢全年?duì)I收3.08億元，凈虧損3.85億元；2018年前5個月，豐巢營收2.88億元，凈虧損2.49億元；2019年，豐巢全年?duì)I收16.14億元，虧損7.81億元；2020年一季度，豐巢營收3.34億元，虧損2.45億元。由于其盈利模式單一、戰(zhàn)略成本管理存在不足造成了豐巢快遞柜的連年虧損。
2豐巢快遞柜的盈利模式分析
2.1面向快遞公司收費(fèi)
智能快遞柜最初為了方便快遞公司快遞員配送所開發(fā)，因此每個件根據(jù)大小門，向快遞員收取投遞費(fèi)，智能快遞柜費(fèi)用為0.3~0.6元/件，平均費(fèi)用按照0.45元/件。如果智能快遞柜格口數(shù)量為141格口，旺季使用率100%，平均費(fèi)用按照0.35元/件，收入為49.35元/天。
2.2面向用戶使用超時收費(fèi)
針對用戶超時取件收取相關(guān)費(fèi)用，目前為止，快遞柜存放時長標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定為18小時、24小時和48小時三個限制時段。若超時取件則會收取部分的代管費(fèi)，用戶超期的概率為10%。超期收費(fèi)能夠督促客戶及時取件，減少滯留件，從而提高快遞柜的使用周轉(zhuǎn)率。超期收費(fèi)可提高快遞柜周轉(zhuǎn)率，以期達(dá)到創(chuàng)收的目的。然而，超期收費(fèi)將影響用戶體驗(yàn)，導(dǎo)致滿意度降低，推行也會受阻。
2.3寄件收費(fèi)
寄件收費(fèi)根據(jù)省內(nèi)、省外，是小格口、中格口還是大格口，以及對應(yīng)的快遞公司，價位有區(qū)別。以豐巢智能快遞柜48格口為例，小格寄件收費(fèi)：省內(nèi)6元起，省外10元起；中格寄件收費(fèi)：省內(nèi)：10元起，省外14元起；大格寄件收費(fèi)：省內(nèi)12元起，省外18元起。
2.4廣告收費(fèi)
廣告收費(fèi)是目前最直接、最重要的收入來源。目前的快遞柜除了快遞收發(fā)外，還在柜體和屏幕上全天滾動做廣告，以期節(jié)約成本，提高收益。同時，通過微信公眾號的廣告位投放，流量廣告實(shí)現(xiàn)了線下流量的變現(xiàn)價值。借助數(shù)據(jù)平臺，提升品牌宣傳效果，效果較好。
2.5其他增值服務(wù)收費(fèi)
主要包括社區(qū)O2O模式，其利用智能快遞柜發(fā)展社區(qū)的商圈閉環(huán)，通過為線上用戶提供優(yōu)質(zhì)的本地化生活服務(wù)，促進(jìn)社區(qū)的經(jīng)濟(jì)效益。智能快遞柜離社區(qū)內(nèi)的消費(fèi)者足夠近，在滿足智能、便利的快遞服務(wù)同時，又能滿足消費(fèi)者多樣化的生活需求。當(dāng)前豐巢已經(jīng)形成穩(wěn)定的商業(yè)平臺，豐巢商城帶來的增值業(yè)務(wù)也在不斷豐富完善。智能快遞柜增值服務(wù)涉及：廢舊物品回收、集成共享洗衣機(jī)、共享書柜以及其他物品暫存。以上五種盈利模式中，投遞收費(fèi)和寄件收費(fèi)相對穩(wěn)定，而廣告收費(fèi)和其他增值服務(wù)收費(fèi)成為收入的主要來源。
3豐巢快遞柜虧損原因分析
公告披露的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，豐巢2020年一季度虧損2.45億元，2019年虧損7.81億元。其虧損的主要原因包括高額投入費(fèi)用等。
3.1高額投入費(fèi)用
快遞柜行業(yè)是典型的重資產(chǎn)行業(yè)，其成本主要涉及硬件、維護(hù)人員以及場地費(fèi)用三大塊。在其成本結(jié)構(gòu)中，購買柜組與場地費(fèi)是兩項(xiàng)大額支出，然而其邊際成本的遞減效應(yīng)并不明顯。運(yùn)營前期為了培養(yǎng)消費(fèi)者和快遞員使用快遞柜的習(xí)慣，快遞柜免費(fèi)使用。基本屬于燒錢補(bǔ)貼的狀態(tài)。高額成本的前期投入使得豐巢快遞處于未盈先虧的囧境。
3.2被上市公司剝離
豐巢自成立以來經(jīng)歷了數(shù)次擴(kuò)股。2018年，豐巢與菜鳥網(wǎng)絡(luò)交惡，通達(dá)系相繼宣布轉(zhuǎn)讓其持有豐巢科技的全部股權(quán)，就連普洛斯也不例外。至此，豐巢全部歸順豐所有。同年，為了降低財務(wù)層面對上市公司的影響，豐巢被上市公司剝離，正式歸私人所有。
3.3規(guī)模經(jīng)濟(jì)不成立
快遞柜業(yè)務(wù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)不成立，主要有兩個原因：一是快遞員、顧客都不愿買單，隨著快遞柜部署越來越多，運(yùn)營平臺對投遞量的渴求也越來越強(qiáng)，只能降低收費(fèi)，所以其不是議價而是被議價；二是快遞柜運(yùn)營成本不隨布置規(guī)模擴(kuò)大而“收斂”。
3.4口碑欠佳
2020年4月30日，豐巢快遞柜開啟會員制服務(wù)：普通用戶免費(fèi)保管12小時；超時按0.5元/12小時收費(fèi)，3元封頂。而對于豐巢會員，月卡5元/月、季卡4元/季，7天長時間存放不限次數(shù)。而消費(fèi)者普遍習(xí)慣了長期的免費(fèi)快遞配送，對超時心存抵觸，這項(xiàng)舉措必然會導(dǎo)致公司口碑受損，公司亦會因此陷入虧損的局面。通過對豐巢虧損原因的分析，可以看出，豐巢的虧損主要源自其前期的高額投入成本。
4豐巢快遞柜戰(zhàn)略成本管理策略分析
戰(zhàn)略成本管理是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅(qū)動因素，對價值鏈進(jìn)行成本管理，即運(yùn)用成本數(shù)據(jù)和信息，為戰(zhàn)略管理的每一個關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng)造。
4.1基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理
價值鏈的實(shí)質(zhì)是利潤增值鏈，價值鏈成本管理可以有效提升價值鏈不同節(jié)點(diǎn)的成本利用率，最終達(dá)到提升企業(yè)及整個戰(zhàn)略聯(lián)盟價值的戰(zhàn)略目標(biāo)。其能夠使企業(yè)從戰(zhàn)略高度管理成本，將成本控制落實(shí)于價值鏈的各個節(jié)點(diǎn)，并為企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢提供有效保障。從本文的角度來看，主要分析豐巢公司的橫向價值鏈，因?yàn)闄M向價值鏈既是公司確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進(jìn)行戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)。比如通過對公司自身各經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本測算，公司可視競爭公司成本額大小采用不同的競爭方式，相對于成本較低的競爭對手，可運(yùn)用差異性戰(zhàn)略。目前，豐巢快遞柜的主要競爭對手是菜鳥驛站。在豐巢和菜鳥的背后，是順豐和阿里的資本較量。根據(jù)菜鳥驛站官網(wǎng)介紹，消費(fèi)者在阿里系電商平臺購物后，下單時選擇菜鳥驛站代收，可享受菜鳥驛站5天免費(fèi)保管等特色服務(wù)。與豐巢快遞柜超時收費(fèi)相比，菜鳥驛站采取的是為消費(fèi)者免費(fèi)保管服務(wù)。在豐巢宣布超時收費(fèi)的前一天，菜鳥驛站相關(guān)人士在接受記者采訪時表示，全國社區(qū)的站點(diǎn)仍將繼續(xù)為消費(fèi)者免費(fèi)保管服務(wù)，不會誘導(dǎo)、強(qiáng)制消費(fèi)者付費(fèi)。菜鳥驛站前期投入成本低于豐巢快遞柜，對于成本較低的菜鳥驛站，可運(yùn)用差異性戰(zhàn)略，注重提高注重提高質(zhì)量，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引顧客，而非盲目地進(jìn)行價格戰(zhàn)，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰(zhàn)時，仍能立于不敗之地，保持自己的競爭優(yōu)勢。比如，豐巢快遞柜的增值業(yè)務(wù)可以在實(shí)施社區(qū)O2O模式的基礎(chǔ)之上，逐步拓展生鮮自提、智能干洗收衣、廢物回收柜、代繳水電費(fèi)、話費(fèi)充值、代繳物業(yè)費(fèi)、等便民服務(wù)的模式，以期形成O2O線下綜合便民服務(wù)平臺，可以根據(jù)用戶的不同需求提供差異化服務(wù)。從而使其成為自身同菜鳥驛站競爭的籌碼。
4.2基于成本動因的戰(zhàn)略成本管理
成本動因是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。其主要包括企業(yè)規(guī)模、范圍、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)以及多樣性。2020年5月5日，豐巢收購中郵速易遞，其市場占有率達(dá)到69%左右。豐巢和中郵速遞易的合并有利于緩解市場競爭壓力，降低企業(yè)的運(yùn)營成本，加強(qiáng)了行業(yè)間的資源共享，有助于探索更佳的盈利模式。豐巢與速遞易的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，能夠?yàn)閭鹘y(tǒng)“送貨上門”的快遞末端交付模式提供重要補(bǔ)充，也將帶來末端服務(wù)的變革，從普遍性無差異化的服務(wù)到個性化、場景化的服務(wù)，從而為消費(fèi)者、快遞員和快遞公司提供更高效能、規(guī)范化、多元化的末端快遞服務(wù)。而且整合后的豐巢，因?yàn)橥瑯I(yè)競爭壓力得以稀釋，與物業(yè)協(xié)商場地費(fèi)時，議價能力得以提升，可以顯著降低成本，進(jìn)而使其盈利能力得到明顯改善。因此，豐巢擴(kuò)大其規(guī)模，可以降低成本，進(jìn)而提升公司的競爭優(yōu)勢。
5豐巢快遞柜扭虧為盈的策略
5.1集約化運(yùn)營、規(guī)模化發(fā)展
智能快遞柜如何才能形成一種可持續(xù)的盈利模式，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，規(guī)模是未來維持盈利的第一要素。分散的智能快遞柜資源不能有效地產(chǎn)出商業(yè)價值，因此可以組成陣營，陣營內(nèi)需要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，只有內(nèi)部最終形成2~3家大型企業(yè)才能有效地集中市場資源，形成規(guī)模優(yōu)勢。智能快遞柜建設(shè)應(yīng)通過郵政搭建平臺，實(shí)現(xiàn)快遞公司之間共享使用，走集約發(fā)展模式。
5.2發(fā)掘數(shù)據(jù)流量
未來的快遞柜會成為社區(qū)基礎(chǔ)設(shè)備之一，是社區(qū)必備設(shè)施。智能快遞和其他如打車軟件、共享單車一樣，也會出現(xiàn)一輪從競爭到整合的過程，這是一種必然趨勢，而這個過程中的博弈取決于誰先找到能被消費(fèi)者接受的服務(wù)模式和商業(yè)模式。智能快遞柜的盈利模式不能完全靠收費(fèi)和廣告，而是應(yīng)從其數(shù)據(jù)、流量中掘金，布局智能柜收集快遞對接數(shù)據(jù)，可以給行業(yè)帶來巨額的價值。
5.3政策加持，長遠(yuǎn)來看智能快遞柜發(fā)展勢不可擋
前瞻產(chǎn)業(yè)研究院認(rèn)為，從趨勢上看，受此次疫情影響，未來一段時間內(nèi)，上門送件情況或?qū)⒅鸩綔p少，而經(jīng)由驛站轉(zhuǎn)交和投遞智能快件箱的比例會逐步增加。疫情過后，更多的社會資本將青睞智能快件箱項(xiàng)目，加速智能快件箱建設(shè)的進(jìn)程。尤其是近年來國家政策持續(xù)引導(dǎo)、鼓勵推廣智能快遞箱。
5.4加大研發(fā)支出，控制其他成本費(fèi)用
一是鼓勵政府應(yīng)出臺的相關(guān)財稅政策鼓勵和支持智能快遞柜設(shè)計的企業(yè)加大研發(fā)支出，不斷創(chuàng)新，提升智能快遞柜的質(zhì)量，以使其真正做到“智能”。二是精簡場地使用費(fèi)用?？梢钥紤]將智能快遞柜嵌入圍墻內(nèi)部，不再單獨(dú)占用場地，節(jié)約場地費(fèi)用。智能快遞柜內(nèi)嵌，可以占據(jù)一堵墻，內(nèi)部空間比較大。外部整面墻體可以做廣告，廣告的面積增加。這樣，降低成本費(fèi)用的同時，還可以增加廣告收益。
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作者：賈麗琬 單位：沈陽化工大學(xué)