輸變電施工企業成本管理研討

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摘要：輸變電施工企業是市場經濟實體企業中獨立承當盈虧責任的企業，也是電力施工有序運行的必要條件;成本控制作為該類企業需要重視和強化的工作，對保障企業的正常運行和發展，具有重要的價值。在市場競爭日益激烈的今天，輸變電施工企業要想立于不敗之地，必須將成本管理工作作為日常工作的核心和重點加以強化，才能又快又好地促進企業可持續發展。文章以輸變電企業成本管理現狀為切入點，最大限度地解決企業管理相關問題，進而最大限度地促進企業經濟效益和社會效益統一。

關鍵詞：輸變電施工企業;成本管理;成本管理;控制

從概念和業務范圍來講，輸變電工程包括變電站、線路工程;輸變電工程是指各種電壓等級的輸變電工程施工、調試，電網運行維護，土木建筑及材料試驗，鐵塔及其附件加工以及遠距離大噸位起重運輸業務等。作為市場經濟和國家基礎發展的重要組成部分，該類企業是社會進步和新能源穩定的重要保障。隨著電力企業的發展和市場經濟轉型發展的深入，電力行業的改革勢在必行。而輸變電施工企業首當其沖，要想最大限度展現其價值，必須就成本管理著手，才能最大限度地降低由企業發展帶來的不利風險，進而為企業的持久發展提供指路明燈。

1輸變電施工企業成本管理現狀

電流的輸送往往導致因線路發熱造成損耗，需要輸變電施工企業通過變電升高電壓，讓電流變小以減少發熱損耗。該類企業通過成本管理，將危險的高壓電通過變電來降低，極大程度地通過多次變電，來達到電力輸送要求。該類企業通過電廠向電網輸電，將低電壓升高(如50萬伏)進行遠距離輸電。這一過程的實現，無疑增加了企業成本管理難度，迫切需要企業對相關問題進行分析。

(1)成本管理理念意識淡薄。

成本管理作為輸變電施工企業的核心因素，需要企業對相關管理理念及其成本管理因素進行強化，并整體緩解市場觀念落差，最大限度地保障管理理念和管理行為落實到具體的管理實踐工作中去。企業內部受普通職工認知上的偏差，往往對成本管理處于一知半解狀態，而領導層對市場認識和成本管理知識的匱乏，都極大程度地造成了資源浪費現象嚴重。對于企業而言，受成本管理意識淡薄影響，企業成本開支及其發展對其市場適應性和長期發展帶來了極為不利的影響。

(2)成本管理人才匱乏。

部分輸變電施工企業中，多存在一人身兼數職的現象，尤其是成本核算人才的匱乏，導致市場適應度和施工實際發展需求與施工實際不相匹配。成本管理中，往往缺乏與電力施工相適應的財務管理技能及其與市場體系水平相稱的專業水平。管理上的隨機性和隨意性，極大程度導致管理人員責任意識不強，工作熱情不高和細致度不足。加之相關管理信息方面的信息水平不足，都極大程度地導致施工后續工作無以為繼，安全事故頻發。

(3)成本預算管理力度不足。

在實際工作中，輸變電施工企業預算管理措施重視度不足和管理匱乏，尤其是事后控制的成本管理，往往導致管理工作處于被動局面。全面預算管理缺乏溝通，全員參與度不夠;全面預算管理目標不明確，預算編制缺乏戰略導向性;只強調財會部門的預算管理工作，全面預算管理缺乏組織體系保障;全面預算管理制度不健全，缺乏有效的激勵配套措施。一方面預算考核未能很好地起到獎勤罰懶、調動員工積極性的作用;另一方面受預算管理方面漏洞影響，成本執行獎懲不夠明確及約束不嚴，企業對超預算的支出并沒有過分關注，預算的調整對被考核方的積極性并沒有明顯的影響，考核的剛性差，挫傷了被考核方的利益，影響了預算的約束和激勵作用。

2輸變電施工企業成本管理管控路徑

(1)成本管理觀念創新。

輸變電施工企業要轉變傳統思維，不斷求新求變，開拓創新。樹立全面成本觀念，將成本管理延伸至生產產品所需直接成本，新產品開發、生產、運輸等環節能耗，企業運行各個環節所可能產生的開支等都作為成本管理的重要部分加以強化，才能最大限度地確保企業日常工作順利有序運行。此外，企業要形成成本效益觀念，避免以次充好的壓縮成本管理，要使成本管理更趨近于企業產品質量及其管理方式變革。在企業實際效益和用戶滿意度上，整體得到全方位提升。

(2)立足市場的成本管理方法落實。

企業成本管控，應是立足企業成本管理實踐，確切達到預期收益，重視預算管理科學性，有序銜接市場，避免預算管理與實際脫軌的有效舉措。在企業最終盈余上，要立足市場的成本管理方法，以前期的市場調研為創新途徑，最終獲得對項目的全局掌握。輸變電施工企業要在決策層上建立系統化預算，及早獲得遠期收益，才能最終做好成本管理工作。在企業內部實行目標成本管理方式中，要強化目標管理范圍水平提升，才能做到科學有效的成本管理。

(3)成本管理全面化。

傳統輸變電施工企業成本管理一般將其歸結于會計部門和生產部門，對成本管理往往處于片面化和不完善性。從成本動因的角度進行分析可以看到，成本的理解應是全面性與戰略性的。成本管理全面化應是涵蓋企業規模、市場開拓、企業內部結構調整等無形因素和企業各個部門及其職工的管理;企業生產全過程的管理，提升全面成本管理，樹立成本文化意識。從成本管理大類分析著手，以控制方案、管控制度和管控流程三方面為分項內容;細化人力資源成本、生產成本、采購成本、物流成本、質量成本、銷售費用、管理費用和財務費用8項成本費用的控制事宜，真正實現企業成本費用的精細化管理。

(4)強化施工全過程管控。

輸變電施工企業根據“策劃、實施、檢查、改進”動態循環的模式(PDCA動態循環模式)的運行方式，以逐步提高、持續改進的思想指導企業系統地實現安全管理的既定目標。輸變電施工企業將安全技術措施作為全過程管理的切入點，具體安排和指導工程安全施工的安全管理與技術文件，全過程管理以社會需求為精品工程建設目標。針對每項工程在施工過程中可能發生的事故隱患和可能發生安全問題的環節進行預測。企業在技術上和管理上采取措施，消除或控制施工過程中的不安全因素，防范發生事故。做好施工過程中的監控作業前由技術人員組織全員進行安全技術交底，講述危險源、危險點、危險因素、發生危險的途徑，從預防與控制事故的角度來采取針對事故傷害發生的措施。交底后全員簽名增加其安全責任的壓力。每個分項和工序完成后，交下一工序施工前必須得到有關人員進行檢查驗收后才能交下一工序施工。對于人員管理而言，要建立起全面的經濟意識，必須增大宣傳力度，組織相關的專業培訓，提高人員的專業素養。從項目管理至施工人員，都要進行相應的經濟教育，使得企業全員參與到成本的管理之中。

(5)項目成本管理責任制構建。

輸變電施工企業要構建項目成本管理責任制，必須處理好“質量、進度、成本”這三者的聯系。從唯物辯證法的觀點出發，質量與成本、進度既具有統一性，又相互對立、相互制約。為工程項目建設控制重要目標，一方面需要在項目及建設初期進行成本控制，保證質量;另一方面強化成本的管理與控制，尋找質量、成本、進度的最佳平衡點，重視權、利、責的三者結合，針對不一樣的責任，賦予相應的權利，確保工程質量滿足相關要求。

3結論

輸變電施工企業作為電力建設的重要執行者，以科學有效管控措施方法的落實，將成本管理作為企業管理的重點和核心部分，最大限度發揮企業影響力，整體提升企業收益，強化企業全面管理，實現企業經濟效益最大化的體現。施工成本節約和對相關成本管理問題的解決，勢必在企業經濟效益和社會效益及其成本支出上最大限度地達到完善控制效果。

參考文獻:

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［3］劉文.巴中輸變電項目成本控制研究［D］．成都:電子科技大學，2016.

作者:劉瑩瑩 單位:貴州送變電有限責任公司