中小企業戰略成本管理及建議

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【摘要】近年來，我國經濟領域的發展突飛猛進，伴隨著公司登記制度的改革，涌現出一大批中小企業。文章通過對CG公司戰略成本管理實施效果的分析，發現了一系列問題，例如缺少成本管理人才、成本控制局限于壓縮成本、缺乏長遠規劃、成本管理監督機制不完善等。此外，文章提出了相應的解決策略，號召企業加強員工的培訓教育，加強信息化，為企業長遠規劃考慮等。

【關鍵詞】戰略成本管理；CG公司；中小企業

一、CG公司戰略成本管理分析

CG股份有限公司起初是一家小作坊，于2000年改制成為民營企業。在2010年11月5日在深交所上市。CG公司是一家以出口為主要方式的農產品深、精加工企業，目前涵蓋澳洲、非洲、美洲、亞洲等地，其在農業產品化行業中是龍頭老大，主要生產和研發一些天然的物質，共分為四大部分，其中包含80多種產品，響徹海內外的辣椒紅色素居于全世界銷量的榜首。CG公司始終堅持個體作為企業的一部分，同企業共發展的理念，把健康放在首位，將天然健康的產品帶給大家。

（一）CG公司戰略定位分析

公司主要是以農產品為原料，生產純天然物質，在我國是大力提倡，在稅收上有一定的優惠。從CG公司已經發展到成熟階段，很顯然起初的戰略定位已經無法與市場現狀相適應，要想有一個更好的發展，公司需要適時的找準自己的戰略定位.因此，CG公司需要通過SWOT分析法尋找適合自己的戰略定位，從而獲得最佳的發展面貌。1.CG公司的SWOT分析。（1）CG公司的內部優勢分。首先，CG公司的技術先后被國家認可，是國家級高新技術企業，獲得多項產品的核心技術，同時還與多所國內知名大學合作，通過實踐不斷在研發上獲得提高，為技術的發展起到一定的支撐作用；其次，公司一直將顧客的滿意放在首位，因此在顧客心中的形象十分好；再次，公司經過多年的摸索，已經擁有了一套適合自己發展的經營模式；最后，公司通過設立多家子公司的方式來使自己的產業鏈擴大，從而實現成本上的優勢，在國外設立子公司，為國內市場變動分擔風險。（2）CG公司的內部劣勢分析。首先，CG公司的地理位置給公司的知名度帶來一定的阻力，例如先進、專業化人才引進困難等；其次，中小企業比較明顯的劣勢就是融資困難，融資的方式也比較少，因此這種方式無法給CG企業籌集更多的資金，來滿足企業的發展；最后，隨著公司子（分）公司的增多，公司的規模也越來越大，原有的公司治理方式已經無法滿足現在的狀況。（3）CG公司外部的機會分析。首先，鼓勵CG公司所處行業的發展在我國十三五規劃中被提到，因此CG公司首先在整體上就受到了國家的支持；其次天然色素在我國市場上的份額比較小，國民經濟的增長無疑會讓人們越來越關注食品的健康度，說明公司未來的模式會加速。（4）CG公司外部環境的威脅分析。首先，CG公司出口多，因此在經營過程中匯率變動給企業的帶來很大的風險；其次，農產品的價格變動受到天然因素的影響比較大，很難掌控原材料的成本；再者，技術的不斷更新是企業發展必不可缺的，在技術研發上要求與時代的發展相適應，否則會給企業帶來重創；再者，與天然色素對應的合成色素工藝簡單，價格差異明顯，這給天然色素價格帶來威脅；最后，該行業對外部競爭者有很強的誘惑力，并且該行業進入后很難退出，因此競爭激烈。2.戰略的分析。由以上的分析得，CG公司并不是一個完美的不需要調整的公司，在存在優勢和機會的同時，其劣勢和威脅也時刻存在著。因此，其未來的發展仍需要提前考慮，采取差異化和多元化戰略并存是CG公司戰略定位的首選。

（二）CG公司價值鏈分析

1.CG公司內部價值鏈分析。從公司內部來看，其主要產品辣椒紅色素在CG公司形成了規模效益，從原材料的采購到最終的完成已經形成了一體化的專業體系，與之前傳統的方式相比大大提高了生產量。但是對于企業現在相關多元化開發出來的產品，生產的流程相對來說比較生疏，工人和設備的更新需要一定的時間，暫時還不能實現規模化。同時，從業務流程上來說，審批程序復雜，這不僅會浪費時間，并且加大了人工成本。因此，從內部來看，公司的技術人員、管理人員以及相關設備仍需提高。2.CG公司外部價值鏈分析。從外部來看，主要分為上、下游企業。從上游企業來說，主要是種植農產品的企業，CG公司在這方面采取了一定的方法，例如在盛產農產品的地區成立子公司等；與種植的農民保持良好的友誼，打熟人效應的牌，由于農產品的種植業范圍廣，企業在選擇供應商時還是比較有主動權的。從下游企業來說，下游的企業是直接給公司提供收入的企業。首先，CG公司所處的行業是國家支持的行業，在稅收上的優惠會使得行業競爭激烈；其次，企業應該根據實地調查分析一下哪種運輸方式更為節約成本或者建設一些半成品的加工基地從而實現運輸成本的節約；最后可以通過對比下游企業的訂單數量和規模，針對不同的顧客群體選用不同的方式，使企業利益得到最大。

（三）CG公司成本動因分析。

1.結構性成本動因分析。CG公司作為中小型高新技術企業，由于國家政策的支持和自身規模經濟的需要，其營業收入已經從2013年的11.86億元翻到了2017年的27.72億元，總資產凈利率在逐年上升，這說明規模的擴大是有必要的。在整合上，首先，CG公司通過擴大其上下游企業的控制，增加其子（分）公司的數量，來減少流轉環節增加的價值；其次，在下游的延伸可能會使企業與最終顧客接觸，更能明確顧客的需要。但是整合也有其不利的影響，例如對于中小企業而言，融資困難是很明顯的問題，整合企業需要大量資金，這就需要我們來比較一下整合帶來的收益與我們所需資金的機會成本，同時過度整合也會產生與供銷商之間的沖突，這會給企業未來的發展帶來不利的影響。從企業的收入構成來看，收入中占比達50%以上的仍然是辣椒紅色素，說明公司多元化實施效果不佳，在整合上還需努力。從學習與溢出上看，企業引進一些博、碩士，并且對在崗員工進行相關的專業知識培訓，不斷革新技術，這會為企業成本帶來很大的益處。2.執行性成本動因分析。執行性成本動因的適當調整可以為企業的優化帶來巨大的影響，但是將其數量化是有難度的，需要在企業的發展過程中不斷的調整。從生產力上看，同一個設備如果在同一時間消耗相同的材料而產生更多的產品，那么平均分到每個產品上的成本就會變小。CG公司在這方面采用了規模化、一體化生產方式，雖然降低了產品的成本，但是對人員的要求和設備的管理也有很高的提升；從質量管理上看，要想讓成本有所下降，那就要求返工的產品少，這樣就需要嚴格的質量把關；從員工的管理意識上看，員工的管理意識直接決定公司的質量和產量，因此CG公司需要通過給員工提供定期培訓來強化其專業素質，從而實現企業的成本管理。

二、中小企業實施戰略成本管理的相關建議

（一）引進高效ERP軟件技術，進一步加強信息化建設

目前，標準成本法等傳統的成本管理方法已不再適用于企業的生產現狀，因此需要更系統、全面的業務數據和相關軟件技術的支持，因此需要相關軟件信息化的建設，其中備受追捧的是ERP軟件技術。ERP系統在全世界范圍內的廣泛應用已經充分體現出這種管理方法的可取之處。因此，中小企業通過引進ERP技術會得到更加明確的發展方向，也會讓戰略成本管理更加的智能化，從而促進中小企業的發展。

（二）提高管理者及員工素質，樹立全員成本管理意識

因為目前中小企業的主導權通常集中于企業管理者手中，所以該管理者如果由于某種原因而出現了錯誤，那么它會直接影響到整個企業。因此，要想使企業更好的進步，就應該改變公司管理者的水平，從知識上、管理上對其進行應有的培訓，提高其在戰略管理方面的意識和水平。同時，應當重視對企業員工的專業培養，通過給員工提供定期培訓來強化其專業素質。通過對員工的素質和意識的專業培養，使戰略成本管理實現更好的效果。

（三）確立戰略成本管理目標，提升成本管理戰略理念

隨著行業競爭的日漸激烈，企業在生產成本上的壓縮空間已所剩無幾，現在最有希望掙脫企業發展瓶頸口的方式就是在戰略成本管理的層面有所突破。首先要著眼于長遠的未來，從大局出發進行統籌安排。成本規劃不僅要考慮到各類可視層面的材料和資源消耗，還應該考慮到關系企業未來戰略的用于擴大企業規模、優化企業結構等方面的成本。重要的是，不斷提高企業的核心競爭力是中小企業的戰略成本管理的首要目標，幫助企業始終能夠適應市場發展。

【參考文獻】

[1]楊陽.A公司戰略成本管理案例研究[D].長春:吉林財經大學,2017.

[2]田曉川.基于價值鏈的成長型中小企業戰略成本管理[J].財會通訊,2017(26):77.

作者:石榮杰 單位:河北經貿大學 會計學院