商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成本管理分析

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摘要:在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展下，推動了互聯(lián)網(wǎng)金融理財時代的到來，使得商業(yè)銀行面臨嚴(yán)峻的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在此背景下，要求商業(yè)銀行做好戰(zhàn)略規(guī)劃工作，基于戰(zhàn)略成本管理角度來控制運營成本，以實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提升市場競爭力。對此，本文基于商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對戰(zhàn)略成本管理的措施進(jìn)行了分析，并提出了有效的建議，以供相關(guān)學(xué)者進(jìn)行參考。

關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行；戰(zhàn)略成本管理；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

0引言

商業(yè)銀行是我國金融市場體系的核心環(huán)節(jié)，保障其安全穩(wěn)定性的發(fā)展，有利于維護(hù)市場秩序，穩(wěn)定社會經(jīng)濟(jì)，避免出現(xiàn)金融危機(jī)。但在實際發(fā)展中，很多商業(yè)銀行過于注重業(yè)務(wù)的開展，忽略了成本管理的重要性，使得商業(yè)銀行陷入到了發(fā)展危機(jī)中。對此，商業(yè)銀行通過實施戰(zhàn)略成本管理模式，有利于將成本管理與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，可對傳統(tǒng)成本管理理念進(jìn)行豐富和拓展，以保障商業(yè)銀行成本管理質(zhì)量和效率，從而發(fā)揮商業(yè)銀行的綜合效益價值。

1淺析商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理的概況

戰(zhàn)略成本管理這一理念誕生于20世紀(jì)90年代，由于該理論出現(xiàn)的時間比較晚，學(xué)術(shù)界并沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略成本管理的定義，存在較大的分歧。美國一些學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理主要是對成本信息進(jìn)行管理，并在實際管理時，對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，以保障管理效果。而我國學(xué)者在研究上也存在不同的觀點，一部分人認(rèn)為，在戰(zhàn)略成本管理模式下，商業(yè)銀行的會計人員應(yīng)對自身企業(yè)的發(fā)展實際進(jìn)行分析，并充分收集競爭對手的詳細(xì)信息，有利于合理評價企業(yè)的優(yōu)缺點，以制定正確的成本管理模式。還有一些學(xué)者認(rèn)為，所謂的戰(zhàn)略成本管理理念，就是商業(yè)銀行對成本管理的戰(zhàn)略目標(biāo)、計劃、環(huán)境等進(jìn)行分析，制訂不同的戰(zhàn)略管理方案，以實現(xiàn)商業(yè)銀行的競爭優(yōu)勢。因此，本文綜合國內(nèi)外學(xué)者的意見，認(rèn)為商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理應(yīng)注重成本信息的收集、整理與利用，對各個成本環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。同時，在戰(zhàn)略成本管理理念下，商業(yè)銀行應(yīng)不僅僅關(guān)注降低成本，還要與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，做好信息收集、組織規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、管理控制、管理評價等工作，從而保障戰(zhàn)略成本管理效果［1］。戰(zhàn)略成本管理是基于傳統(tǒng)成本管理而發(fā)展來的，將各自的優(yōu)勢進(jìn)行了整合，其具備以下幾個特點：一是，成本管理需要綜合考慮商業(yè)銀行的內(nèi)外部因素，積極拓展戰(zhàn)略成本管理視野，既要綜合內(nèi)部資源環(huán)境，又要考慮外部因素的影響，從而合理分析成本信息，以制訂正確的管理計劃。二是，在戰(zhàn)略成本管理視域下，商業(yè)銀行不僅要降低運營成本，還要分析自身的競爭地位，有利于制定正確的戰(zhàn)略決策，發(fā)揮銀行的自身優(yōu)勢，盡快實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。三是，戰(zhàn)略成本管理理念擺脫了傳統(tǒng)成本管理模式的限制，應(yīng)從商業(yè)銀行的各個成本階段來收集信息，為制定戰(zhàn)略決策提供信息支撐。同時，還需要對各項數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分析、預(yù)測、模擬，有利于及時發(fā)現(xiàn)問題隱患，防止出現(xiàn)管理滯后等問題。

2探究戰(zhàn)略成本管理在商業(yè)銀行中的應(yīng)用對策

2.1價值鏈的應(yīng)用

首先，內(nèi)部價值鏈。通過進(jìn)行分析內(nèi)部價值鏈，有利于商業(yè)銀行了解基礎(chǔ)價值鏈的實際內(nèi)容，并將其分成若干作業(yè)內(nèi)容，從而探尋成本管理途徑。在這種模式下，有利于商業(yè)銀行找到內(nèi)部價值鏈的核心內(nèi)容，以保障成本管理效果。根據(jù)分析可知，內(nèi)部價值鏈主要由兩大部分組成，即輔助活動（基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)、資源采購、人力資源管理）、基礎(chǔ)活動（資源處理、產(chǎn)品分銷、產(chǎn)品營銷、風(fēng)險管控等），能有效找到問題存在的原因，保障管理效果。其次，行業(yè)價值鏈。商業(yè)銀行在進(jìn)行運營管理時，需要將買主、供應(yīng)商進(jìn)行整合，以創(chuàng)新不同的信用產(chǎn)品。因此，商業(yè)銀行的行業(yè)價值鏈區(qū)分于傳統(tǒng)的行業(yè)價值鏈，其買主供應(yīng)商都可成為銀行的客戶，并成為行業(yè)價值鏈的重要組成部分。通過這種方式，有利于商業(yè)銀行明確自身在價值鏈中所處的地位，及時分析成本管理中存在的問題，直接對買主或供應(yīng)商進(jìn)行控制，以降低運營成本。對此，當(dāng)對供應(yīng)商進(jìn)行管理時，可通過創(chuàng)新存款業(yè)務(wù)來吸引更多的存款者，拓展銀行的利潤空間。當(dāng)對買主進(jìn)行管理時，應(yīng)與優(yōu)良客戶建立良好的合作關(guān)系，不斷拓展優(yōu)良客戶的規(guī)模，確保信貸業(yè)務(wù)正常開展，避免出現(xiàn)風(fēng)險等問題，保障成本管理效果。由此可知，商業(yè)銀行在行業(yè)價值鏈中充當(dāng)“中間人”身份，需要將供應(yīng)商提供的資金進(jìn)行綜合利用，并為買主提供信貸資金。因此，商業(yè)銀行要將供應(yīng)商與買主進(jìn)行整合，從而優(yōu)化價值鏈結(jié)構(gòu)，以獲取更高的收益［2］。最后，競爭價值鏈。現(xiàn)階段，商業(yè)銀行的競爭對手開始呈現(xiàn)多元化趨勢，包括其他銀行、信貸機(jī)構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)等。每個競爭對手的經(jīng)營模式不同，其成本總額也存在明顯的差異性。通過對競爭價值鏈進(jìn)行分析，有利于商業(yè)銀行了解自身的成本地位，以制定相應(yīng)的成本控制措施，發(fā)揮自身的成本優(yōu)勢。但無論是哪一種措施，其最終目的都是降低成本，并在競爭價值鏈中形成優(yōu)勢。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的帶動下，我國絕大多數(shù)機(jī)構(gòu)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向“混業(yè)經(jīng)營”模式轉(zhuǎn)變，以提高企業(yè)的市場競爭力。在這種模式下，一些保險公司與投資理財公司進(jìn)行結(jié)合，以創(chuàng)新理財產(chǎn)品。而商業(yè)銀行在分析競爭對手時，應(yīng)健全橫向比較與縱向比較體系，全面分析自身的競爭劣勢，并采取針對性的管理措施，以發(fā)揮自身的優(yōu)勢，提高市場競爭力。

2.2戰(zhàn)略成本動因的應(yīng)用

商業(yè)銀行做好戰(zhàn)略成本動因分析工作，有利于明確各項動因，并制定相應(yīng)的管控措施。目前，我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本動因主要包括兩大類：一是，結(jié)構(gòu)性成本動因。當(dāng)對這項成本動因進(jìn)行分析時，需要先對銀行的成本情況進(jìn)行分析，并確定自身的競爭力。因此，需要考慮商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、地域差異，還要考慮政策制度、營銷渠道、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素，有利于商業(yè)銀行了解影響成本的結(jié)構(gòu)性因素，以制定正確的控制措施。二是，執(zhí)行性成本動因。通常情況下，該類成本動因主要包括四個方面，即員工參與情況、服務(wù)質(zhì)量、風(fēng)險防范效果以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新效率。促使商業(yè)銀行了解成本管理執(zhí)行階段存在的問題，以消除影響因素，確保戰(zhàn)略成本管理效果。

2.3戰(zhàn)略定位的應(yīng)用

戰(zhàn)略定位是商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理中的重要內(nèi)容，并對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型效果有重要的影響。因此，明確商業(yè)銀行的戰(zhàn)略定位有十分重要的意義，有利于優(yōu)化銀行資源配置，并制定針對性管理決策。第一，行業(yè)戰(zhàn)略定位。通常情況下，商業(yè)銀行的運營環(huán)境比較復(fù)雜，都會對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型造成影響。但在實際分析時，存在工作量大、復(fù)雜性強(qiáng)、分析成本高等特點，難以進(jìn)行全面分析。因此，應(yīng)根據(jù)競爭環(huán)境的幾個重點因素進(jìn)行分析，如新進(jìn)競爭對手、存款者議價能力、下游客戶議價力量、行業(yè)競爭、替代產(chǎn)品等。對這些影響因素進(jìn)行分析，能有效縮小管理范圍，降低管理成本，提高管理效率［3］。第二，市場戰(zhàn)略定位。商業(yè)銀行在進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理時，應(yīng)對各項業(yè)務(wù)的競爭情況進(jìn)行分析，有利于探究市場定位。對此，首先應(yīng)做好市場調(diào)研工作，了解消費者實際需求情況，從而掌握消費動機(jī)、消費偏好等信息，以提供針對性的服務(wù)。同時，商業(yè)銀行要遵循“SWOT”原則，了解自身的優(yōu)勢、缺陷、機(jī)遇、挑戰(zhàn)，不斷完善營銷計劃。例如，商業(yè)銀行在進(jìn)行市場定位時，應(yīng)先對市場環(huán)境情況進(jìn)行分析，包括政策法律環(huán)境、競爭環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境等。并對自身的優(yōu)勢進(jìn)行分析，如資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、融資優(yōu)勢、風(fēng)險管控優(yōu)勢等，整體提高市場競爭力。其次，商業(yè)銀行的根本目標(biāo)是為客戶提供滿意服務(wù)，實現(xiàn)自身的經(jīng)濟(jì)效益。對此，銀行應(yīng)加大市場需求情況的調(diào)查力度，結(jié)合調(diào)查結(jié)果來規(guī)劃短中長期目標(biāo)，從而優(yōu)化銀行結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以滿足市場的需求。第三，競爭戰(zhàn)略定位。在網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展下，商業(yè)銀行的競爭環(huán)境更加復(fù)雜，競爭對手也向多元化方向發(fā)展。在此背景下，商業(yè)銀行做好競爭戰(zhàn)略定位工作，有利于整合自身的優(yōu)勢，以形成競爭優(yōu)勢，提高經(jīng)濟(jì)效益、降低成本。對此，應(yīng)從以下三個方面進(jìn)行管理：一是，成本戰(zhàn)略的主要目的是整體控制銀行的成本，以形成成本優(yōu)勢。但傳統(tǒng)的成本控制工作僅對勞務(wù)成本、運營成本、利息成本等進(jìn)行管理，忽略了隱性成本管理的重要性，對成本控制效果造成了影響。因此，需要商業(yè)銀行結(jié)合價值鏈與戰(zhàn)略成本進(jìn)行分析，及時了解影響成本控制的因素，如客戶類別、市場需求等，并采取針對性營銷計劃，以提高銀行的營業(yè)能力，降低成本。二是，目前，我國商業(yè)銀行理財產(chǎn)品存在明顯的同質(zhì)化問題，創(chuàng)新能力比較差，難以滿足用戶的多元化需求。對此，商業(yè)銀行應(yīng)了解消費者的消費偏好、動機(jī)，積極與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行融合，加大互聯(lián)網(wǎng)理財產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，不僅可以提高服務(wù)質(zhì)量，拓展業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模，還能降低產(chǎn)品開發(fā)成本，拓展銀行的盈利空間，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢［4］。

3結(jié)語

綜上所述，本文對商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理的概念及應(yīng)用策略進(jìn)行了分析，對推動商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有十分重要的意義。但由于我國很多商業(yè)銀行的管理理念落后、產(chǎn)品種類單一，導(dǎo)致運營成本過高，成本控制效果差。因此，應(yīng)積極利用戰(zhàn)略成本管理理念，有利于對銀行的各個成本環(huán)節(jié)進(jìn)行全面掌控，及時了解存在的問題，并通過市場調(diào)研、市場定位等工作，為客戶提供針對性產(chǎn)品，以滿足客戶的實際需求，不斷提高商業(yè)銀行的市場競爭力，從而盡快實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

參考文獻(xiàn)

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作者:李熒 單位:貴州財經(jīng)大學(xué)