論怎樣優化企業財務分析
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財務分析現狀市場經濟不斷發展，財務信息在經濟與社會生活中的運用愈發深遠，財務分析的適用范圍也愈發廣泛，影響因素也愈發復雜。以價值管理為基礎的現代企業，傾向于降低成本和強化資產結構等較易達成的目標，通常忽略外部眾多難以用貨幣計量的機會成本的影響。遺漏重要的外部戰略性信息，對威脅與機遇的反應遲緩。此外，企業的財務部門與業務部門不夠緊密，不清楚財務分析的“客戶”，不了解不同閱讀者的個性化需求，往往是一種模式走天下、只出一種財務分析產品，導致財務分析數據公式相互堆積、模板統一、內容專業晦澀。
現行財務分析的局限性
（一）財務分析的客觀局限性縱觀財務報表分析領域，報表本身存在的局限性成為制約財務報表分析作用發揮的首要因素。1.分析報表的局限性。財務報表是以客觀的歷史數據為依據反映企業的現狀，缺乏動態性。首先，因為經濟資源的制約，報表信息不能完全反映企業的一切經濟資源。其次，財務報表中的數據是歷史數據，在不同時點實際價值也不同。2.分析維度的局限性。隨著社會的不斷發展，企業內外環境的變幻莫測，特別是外部的競爭愈發劇烈，現有的財務分析指標無法滿足財務分析的需要，企業的獲利能力，營運能力和償債能力也很難真實反映出來。3.分析對象的局限性。目前的財務分析基本都是標準化的模板，以不變應萬變，不同利益相關者的需求差異未得到重視，分析部門還不能面向不同群體提供個性化、定制化的財務分析。
（二）財務分析的主觀局限性1.財務人員業務素質結構有待提升。財務人員的成長路徑相對單一，財務管理相對滯后，缺乏財務戰略支撐，有些人員只了解本崗位范圍內工作，對其他業務領域知之甚少，思維逐步固化，喜歡以我為中心，排斥換位思考，久而久之走出去橫向交流的意識越發淡薄。2.財務分析與實際業務結合不緊密。財務分析不能“深入一線走下去”，對于差異的分析只停留在表面，很少深入實地調研，不能掌握公司運營的一手信息和數據。3.財務信息化建設力量薄弱。許多企業財務管理信息過于分散，尤其在大型企業的自身部門設置與義務管理中，許多下屬部門出于自身利益考慮，山頭主義嚴重，通過掌握核心數據信息來爭取部門在企業內部的話語權，使部門之間的數據信息無法暢通，公司層面獲取的數據不完整，導致整個決策層的決策偏頗。
（一）針對財務分析客觀局限性的措施財務分析指標在企業財務報表中有著舉足輕重的作用，正確使用可提高信息使用者的決策水平，并對融資和投資決策起著至關重要的作用，在企業財務管理的其他內容中也發揮著重大作用。1.綜合考慮企業財務信息，加強動態分析。（1）加深企業信息披露。由于報表本身是客觀記錄企業的財務數據，對企業其他非財務數據介紹較少，縮減了信息使用者的分析依據，所以企業在財務報表中除了突出企業的各項資產信息，還要適當披露其承受的內外環境風險等信息。（2）完善對財務報表附注的分析。為避免簡單的財務指標對報表使用者造成誤解，需要通過財務報表附注對報表本身進行補充與詳細解釋。為給報表使用者提供更加科學、有效的決策依據，在進行財務指標分析時，除了關注財務報表中的財務數據，更要結合報表附注中的其他信息，才能更準確評價企業的各方面能力。2.平衡所有者和經營者的利益。隨著公司的日益壯大，公司所有者和經營權也開始逐漸分離，但是兩者因為利益關系無法達到平衡。企業一方面可以通過適當的獎勵、股權的分配、提高經營者對公司經營業績的關注度，另一方面建立適當的激勵和約束機制，限制經營者的行為，減少、制衡經營者的權利，迫使管理層將信息進行均衡分布。3.重視非財務信息的分析。為及時向利益相關者反饋所需的決策信息，傳統財務指標難以洞悉企業存在的問題，在原有的財務分析指標基礎上引入一些對企業發展至關重要的非傳統財務分析指標，比如市場占有率、產品質量、人力資源指標、市場風險和服務指標等。
（二）根據報表使用者的需求，制定財務分析的側重點財務分析報告是企業與其所有的利益相關者實現信息溝通的紐帶和橋梁，不同的利益相關者對分析報告關注的側重點也各不相同。為使報表使用者根據各自需求抓住所需數據，為不同的報表使用者提供不同廣度和深度的財務報表分析就顯得格外重要。這里僅以企業內部報表使用者為例，闡述如何制定財務分析的側重點。
1.決策層的財務分析側重點決策層包括股東會、董事會和監事會，是公司實施治理的頂級權利機構，在企業信息的獲取上有著高度的一致性和認同感，他們立足于最高決策層，通過公司戰略層面的核心指標進行決策，把控公司未來發展方向。財務分析的測重點應體現在以下幾個方面：（1）公司投資回報能力，主要通過經濟增加值（EVA）指標來反映營業凈利潤剔除全部投入資本后的剩余，并通過這種投入產出剩余的趨勢決定今后資本投入的依據。（2）盈利能力，主要是通過ROE凈資產收益率、成本費用利潤率等指標來反映企業盈利和資本使用效率，進而對企業成長價值做出評價。（3）償債能力，主要是通過資產負債率、產權比率、到期債務與現金流對比情況等指標來反映企業對償債風險的承受能力，進而對企業的重大融資決策提供依據。
2.經營層的財務分析側重點經營層負責公司的經營運作，希望得到較為詳細的經營指標以及財務數據背后所揭示的業務背景和運行狀況，包括相關的經濟環境、特殊財會稅收政策、內控風險關鍵點以及在同行業的競爭地位，從而揭示公司經營業務過程中存在的問題。（1）財務指標a.償債能力?？赏ㄟ^長期的資產負債率以及短期的流動比率、速動比率指標為企業管理者做好戰略決策提供財務依據，根據企業的債務情況、融資能力以及盈利能力，審慎安排公司的融資情況和償債資金安排，確保公司不出現流動危機甚至債務違約，維持企業穩健運行。b.資本結構?？赏ㄟ^股東權益比率以及產權比率、或有負債比率及帶息負債比率等資本結構指標來判斷企業是否存在債務危機，了解企業的經營發展狀況，最大限度的利用公司當前的凈資產規模，在合適的生產或者經營規模下推動資本杠桿的運用，確保公司凈資產收益的最大化。c.盈利能力?？赏ㄟ^營業利潤率、總資產報酬率、凈利潤現金比率來直觀觀察企業的盈利狀況，對現有經營水平以及將來創造盈利能力進行分析，制定戰略規劃，對盈利較差的條線進行重點培育或者剝離，對盈利能力較強的條線或者工作方式進行發掘并推廣。d.發展能力。經營層肩負著讓企業不斷發展壯大的重任，最大效率的利用公司的各項資源并激發其活性，故總資產增長率、凈利潤增長率等指標有利于管理層掌控企業在一定時期內的經營能力發展狀況，優化業務發展策略，提高企業活性和發展能力。（2）非財務指標經營層作為公司戰略的實施者尤其關注政策的變化和市場的狀態?；跊Q策層戰略的導向和安排，經營層需要關注能夠反映市場占有水平、市場風險、產品質量、人力資源以及服務能力的核心指標和政策文件。
3.管理層的財務分析側重點管理層是公司實施管理的中堅力量，重在貫徹經營層所制定的重大決策、監督和協調執行層的工作、以及服務于企業管理工作等。管理層更注重的是企業成本控制、高質量的分配企業資源、調動員工主觀能動性、控制企業內部風險、提高企業競爭力。（1）財務指標a.償債能力。相比長期償債能力，管理層更關注短期償債能力。流動比率、速動比率、現金流動負債比率、現金比率等指標有助于管理層發現短期資金周轉問題，判斷是否需要依賴出售存貨或舉借新債來償還到期債務，或者資金是否占用較多，從而影響經營資金周轉效率和獲利能力，并及時與經營層溝通。b.盈利能力。管理層通過營業利潤率、銷售毛利率發掘企業的市場競爭力，分析企業主營業務的盈利空間和變化趨勢，以及分析市場環境的變化、企業經營品種的變化、市場地理環境的變化等。另外，管理層可通過成本費用利潤率第一時間監控企業的成本費用，并及時做出調整。c.盈利質量指標。銷售凈現率、凈利潤現金比率和現金毛利率有助于管理層監控企業的收益水平、收益穩定性及收益結構，判斷經營收益與非經營收益的比例關系是否合理，提高經營部門的效益和創利能力。d.營運能力指標。管理層起著承上啟下的作用，聯系并充分利用整個組織的資料。既要對經營層提出建議，又要對執行層提出管理要求。管理層通過應收賬款周轉率、存貨周轉率、固定資產周轉率、壞賬損失等指標分析和評價企業的銷售能力、資金周轉、資產的流動性、存貨管理水平等企業正常經營運轉能力。e.成長性指標。管理層更關注與主營業務相關的成長性指標，如主營業務收入增長率和主營利潤增長率，分析市場需求與業務擴張能力，資產管理費用等狀況。通過分析企業主營業務的發展狀況，掌握企業未來發展趨勢與發展速度。（2）非財務指標管理層需要關注市場占有率，挖掘企業的經營潛力，不斷了解新產品與新技術的出現、需求情況的變化，指導執行層運用各種市場推銷手段，向市場的深度發展，從而提高公司市場的占有率。同時，管理層需要不斷提高產品質量。根據美國質量管理大師威廉•戴明博士提出的“產品質量是生產出來的，不是檢驗出來的”理論，管理層只有在生產過程中關注每個環節，嚴格按照生產工藝和作業指導書進行，才能保證產品的質量。
（三）針對財務分析主觀局限性的措施1.加快素質提升，適應變革要求。人工智能將逐步替代傳統思維下的工作職能，未來企業崗位設置將朝著復合化、多元化發展，單一、純粹的崗位將不復存在，財務工作將賦予更為豐富的內涵，求新思變必將成為新常態。財務人員必須把握并適應這種變化，方能立于不敗之地。財務決策層必須未雨綢繆，抓住業財融合這一契機，完善縱向的業財融合交流制度體系，為財務人員華麗轉身提供制度保障。此外，加大橫向的財務人員輪崗交流，豐富和提高財務人員的專業視野，使財務人員由專才向通才過渡，為企業的快速發展提供智力支持。2.完善財務管控模式，深化業財融合。數據經濟時代的到來必然改變傳統的思維模式，財務共享服務將成為財務變革關注的焦點。這種創新的管控服務型財務共享強調業財融合，而業財融合首當其沖的就是要在組織流程設計上實施變革。至此，財務人員的業務邊界也將越發模糊，財務與業務的融合將提高到前所未有的程度。在這種新型的管控模式下，財務人員必須前移業務端口，下沉到各類業務一線當中，擦亮眼睛，主動為業務把脈，與業務部門共同找出經營管理的痛點，才能真正走出“紙上談兵，辦公室決策”的怪圈，實現縱深到底的財務垂直管控，提高財務分析的有用性和針對性，發揮財務價值創造功能。3.打破數據藩籬，加快大數據建設。隨著企業規?；褪袌龅乃蚕⑷f變，各業務線的信息化建設應加快腳步，將數字信息化建設上升到公司戰略層面，消除各子系統間的藩籬，統一數據口徑，保持信息傳遞通暢，提高資源使用效率，實現公司全生命周期大數據的協同管理，確保各子系統間數據信息的無縫銜接，為公司決策分析提供及時、精準、全面的數據支持。
作者：卞江 陳燕燕 馬茜