班組管理標準化建設探思

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班組是企業最基層、最活躍的單位，也是企業生存和發展的基礎和各項工作的落腳點，班組管理水平的高低，代表和反映了企業管理的整體水平。班組管理的好壞，將直接影響到企業的社會形象和經濟效益。本文以豫光集團為例，就新時代班組管理標準化建設進行了探索和思考。小企業發展靠感情，大企業發展靠制度。當前，企業在貫徹國家法律法規方面基本都能做到不折不扣、令行禁止，但企業自身的生產管理、績效考核等流于形式的情況卻不一而足，尤其到基層班組更是大打折扣。班組是培養人、激勵人、引導人的陣地，是企業核心競爭力的基石。加強班組建設、提高班組管理水平，是實現各項工作落地的必然要求，是應對未來競爭的重要舉措。如果把企業比作一支大軍的話，打造鐵一般的營盤就是企業實施班組管理標準化建設的意義所在。

一、目標任務

班組建設的最高目標是實現班組全員自主管理、自主創新。河南豫光金鉛集團有限責任公司（以下簡稱“豫光集團”）班組管理標準化建設工作以“班組管理流程化、崗位作業標準化、人員職責明晰化、業績考核透明化”為總目標，以創建“標準制定好、職工執行好、監督考核好、工作業績好”的“四好”班組為抓手，圍繞理流程、定目標、強監督、促規范的建設思路，通過完善標準、強化考核、過程監督、年終驗收的方式，保障班組管理標準化建設的扎實推進，為塑造員工自主管理習慣打下堅實基礎。

二、工作實踐

1.基本原則

遵循四項基本原則。一是遵循“管理下沉到班組”原則，促進班組管理和標準化建設深度融合，確保班組管理標準化在基層落地生根；二是遵循“責任落實到班組”原則，落實班組的管理責任，強化授權與賦能，激發員工自主管理效能；三是遵循“紅線管控到崗位”原則，安全、環保、質量三條紅線關口前移到工作崗位，確保風險辨識與管控落實在崗位；四是遵循“人才培養到員工”原則，編制崗位技能清單，細化崗位操作標準，實現人才精準培養和可復制性。

2.實施路徑

上下聯動齊抓共管。建立“三級”推進組織，建立健全領導小組、推進小組和聯絡小組，明確“專人負責、多層管控、失職必究”的管理機制，為班組管理標準化建設提供組織保障。一是領導小組，由董事長擔任組長，分管副總經理擔任副組長，相關處室負責人參與領導小組日常運作，確定班組管理標準化建設組織領導和資源保障職責，統領方向、提出要求，指導和審定實施方案、推進計劃等重大事項。二是推進小組，整合企管、人事、政工、工會等各部門力量參與具體工作，制訂班組管理標準化建設實施方案、推進計劃、管理規定及相關要求，監督抓好落實、檢查、評比及改進工作。三是聯絡小組，每個生產廠設專人負責督導班組管理標準化建設的貫徹落實。分步推進全員實踐。實施“分步推進、分類施策、全域覆蓋、全面提升”的推進機制。一是宣傳發動階段，結合實際，制訂方案，營造氛圍，把班組管理標準化建設作為提升基層管理的重要契機，融入生產經營，全面推進實施；二是建模階段，各生產單位進行作業流程梳理，以時間或空間為順序，做到不漏項、不缺項，同時剔除無效作業，實現工作流程制度化、模塊化；三是深化階段，對工作流程中每一個節點的每一步操作進行深入探究，整理制訂出細化、量化的執行標準，讓員工明白在崗時需要干什么、怎么干、什么時間干、干到什么程度。根據工作性質及輕重緩急，合理利用時間，逐步實施，重點整治，最終推動全員實踐，保證所有操作的合理性、有效性、科學性。

3.主要做法

堅持有工作必有流程。在現代企業管理中，基于流程的管理開始發揮出越來越大的作用。豫光集團班組工作流程的梳理以提高班組績效為目的，通過精細化管理提高受控程度，通過持續優化提高工作效率，通過快速復制使隱性知識顯性化。班組每項工作的流程梳理都是從員工視角出發，依照相關管理制度和生產管理要求，細化到每個崗位。如班長交接班的工作流程實行“三問四查制”：一問生產工藝異常情況，二問設備缺陷維修情況，三問安全隱患遺留問題；一查現場衛生是否達標，二查設備運行是否正常，三查崗位工具是否齊全，四查崗位記錄是否完整。工作流程理順后，員工按照流程進行工作，效率明顯提升。堅持有操作必有標準。操作是一項技能，而技能的熟練度就是經驗。自主管理實現效益最大化，就要持續完善操作標準，實現個體經驗組織化。在操作標準制定過程中，豫光集團充分發掘員工優秀操作習慣，固化形成操作標準。例如在鋅電解精煉工日常操作中，電流密度要求控制在257A/m2～490A/m2，槽溫夏季要求控制在35℃～45℃，酸鋅比要求控制在3.0～4.0。但在這個指標控制范圍內，員工操作習慣不同，結果往往存在很大差異。在實施班組管理標準過程中，班組通過分析討論、交流演示、效果驗證等步驟，探究電流密度、槽溫、酸鋅比三者之間的關系，找到最佳契合點，制訂了每個時段的操作標準，如8:00～12:00，電流密度285A/m2，槽溫35℃～38℃，酸鋅比3.2±0.1。員工只要對照操作標準，按規操作，就能實現效益最大化。堅持有應急必有演練。應對生產中突發事件，能否及時按照預案采取有效措施，是檢驗班組管理水平高低的重要標尺。應急管理遵循的規律是——“自助者天助也，自棄者天棄之”。豫光集團本著貼近生產實際的原則，組織各單位針對事故易發點、生產薄弱點，科學編制班組應急方案，精心策劃班組演練內容，通過定期開展不同場景、不同形式的班組應急演練，提高班組的應急處置能力。在應急演練中，重視對演練程序和協同配合的評估，總結推廣好的經驗，及時整改存在的問題，確保人人掌握應急方法，人人牢記操作要領，人人通過演練考核。

4.鞏固措施

貫徹落實促提升。“四會”（周一生產例會、周四管理人員晨會、班前班后會和各類專題會）必講班組管理標準化建設，做好宣貫和學習記錄；開展以案促改，優化操作標準，形成PDCA循環提升。班組自主開展操作標準的“小培訓”和“應急演練”，如對系統突然停電、關鍵設備故障等日常性操作進行反復演練，以達到快速反應、提升效率的目的。示范引領促提升。開展“明星員工”“超級明星”“優秀輪值安全員”“巡檢達人”評選，提升一線員工的榮譽感，推動經驗復制和應用。開展“優秀班組”評選，增強班組長的責任感和榮譽感，強化班組自主管理，不斷提升團隊凝聚力和向心力。開展“創星級工段”活動，通過不同形式的自檢互查、專項檢查及綜合檢查，組織同類型或工藝相近的現場PK和經驗交流，爭創現場標桿。優化考核促提升。任何好的管理必須要有配套的考核制度作為剛性約束和有效支撐。豫光集團以推動班組管理標準化為契機，聚焦關鍵環節，優化考核設計，完善班組目標考核辦法，建立“責任全落實、任務全分解、考核全覆蓋”的考核體系，實現班組目標責任書覆蓋率100%。將班組管理標準化作為專項工作納入班組目標責任書中，明確工作進度和第一責任人，做到年有目標，月有計劃，周有進度，日有清單。

三、實施效果和存在的問題

豫光集團把班組管理標準化建設工作上升為各生產單位的一把手工程，因地制宜，扎實推進，通過梳理工作流程、總結生產規律、固化運行參數、完善操作過程、規范員工行為，形成了一個有目標、有原則、有制度、有效率的管理體系，在實現“干什么、怎么干、什么時間干、干到什么程度”的基本目標基礎上，進一步達成了系統平穩、職工輕松、指標優化、效益提升的工作目標。2020年，公司多個班組榮獲省工人先鋒號、行業創新百強班組、示范性創新工作室等榮譽稱號。其中，鋅業動力廠供電工段運行二班被中華全國總工會授予“全國五一巾幗標兵崗”稱號。同時也存在部分單位沒有厘清班組管理標準化建設的要義，實施中出現一些偏差，例如，有的單位沒有細分崗位的流程和標準，沒有進行流程和標準的整合，標準過于碎片化；有單位一線員工參與率低，流程和標準沒有做到“從群眾中來，到群眾中去”等問題。

四、結束語

標準化管理作為現代管理的有效工具，已在中國制造業中達成廣泛共識。標準化管理的目的是規范作業人員操作，使相同的作業方法和程序具有可復制性。豫光集團所處的有色金屬冶煉行業屬于勞動密集型行業，且作業現場機械設備多，環境復雜。作業人員對作業環境的熟悉程度、機械設備操作熟練程度和工序掌握程度，直接影響到工作效率，有序規范加強班組管理，推進班組管理標準化建設，是不二的選擇。

作者:王有臣 李飛燕 單位:河南豫光金鉛集團有限責任公司