汽車行業財務總結精選(九篇)

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第1篇：汽車行業財務總結范文

【關鍵詞】汽車行業 項目管理 ERP PLM

近年來，隨著中國城市化和工業化的驅動，消費者對住房和汽車等大件商品的消費飛速增長。因此驅使交通、住房等基礎設施的投資不斷加大，特別是汽車行業的市場不斷擴大。

2012年中國汽車市場內需達到1390萬輛，2013年預計達將到1430萬輛，平均年增長率7%，本土汽車企業和中外合資汽車企業規模均大幅提高。產量的提高、人員的增加、產品的優化均對企業管理提出了嚴峻的考驗，原有的系統已不能承載現有的業務量，需對信息系化系統進行擴展和優化。

一、工程機械行業的IT項目特點

（一）有規范的行業標準和準則可供參考

從19世紀末德國形成了現代汽車工業的雛形，距離今天已經有一百多年了。經過長久的發展，形成了德國汽車工業協會（Vbrband Der Autobomil Industrie）等多家國際組織。這些國際組織制定了多項業內認可的行業規范，對汽車行業的研發、生產、銷售進行了規范化，也對IT項目的實施起到了很好的指導作用。

（二）產業鏈長、涉及部門協作多、輻射地域廣導致調研較多

與其他行業，如快速消費品等行業相比，汽車行業在人力、財務、物力等方面的投資較高，一個新車型研發周期大約需要四年左右，需經過上百道程序。一輛車會用到大約兩千個零件，零件制造商涉及多個行業，輻射范圍極廣。銷售網絡遍布全球，需要鋪設大量的經銷商。因此，在IT項目實施時，需從全局上對比分析現有業務和流程的問題，找出潛在改進點，設計未來業務流程。

（三）業務關聯性強，對系統集成性要求高

汽車行業的研發和銷售很少采用外包方式，均由企業自主完成。研發、供應鏈、銷售組成了企業三大核心流程，企業所有人員、資源、作業均圍繞三大核心流程展開。在企業內部，各業務部門信息化程度不同，部門之間相互獨立往往使用不同的系統平臺。從企業長遠戰略發展考慮，應進行系統的集成和數據的共享，因此需要在不同平臺之間開發接口程序，進行系統對接。

二、項目的實施內容

IT項目的實施需要進行項目準備、現狀調研、藍圖設計、系統實現、上線準備、上線支持等階段。在不同的階段進行的工作如下：

（一）項目準備

IT項目的項目準備一般包括：項目前期準備，例如項目辦公場所、辦公用品等的準備；項目主計劃的確定，包括整個項目的實施時間、項目范圍等；團隊組建，確定參與項目工作人員。

（二）現狀調研及藍圖設計

現狀調研階段需要從產品研發、財務核算、供應鏈管理、倉儲物流、銷售等方面分析企業現有業務，通過對管理層和執行層的訪談全面了解企業的各項業務，分析并總結業務痛點，查找對標企業相對應的優秀業務，根據差異點總結和分析潛在的并且可行的改進點，進行落地性分析并給出可行的該進建議和計劃用來繪制未來業務藍圖。

（三）系統實現

系統實現階段，主要進行系統的配置和程序的開發。對于汽車行業，經過多年的經驗總結，已經形成了一條完整的行業解決方案。在供應鏈方面，一般采用SAP公司的R3平臺；在產品研發方面，ENOVIA公司的PLM系統是市場主流。通過系統對藍圖階段設計的藍圖進行固化，對系統標準程序無法實現的功能和程序間接口進行二次開發。

（四）上線準備及上線支持

該階段主要工作是進行數據導入和上線切換。IT項目上線切換通常采用“一刀切”或者新舊系統并行2-3個月的方式。在執行力強的公司通常采用前一種方式，即在上線前一天，將所有舊系統的業務數據導入新系統，在上線當天啟用新系統并停止舊系統所有業務輸入（只保留查詢功能）。這種方式對業務要求比較高，所有業務數據不能有任何差錯。在上線前要對所有數據進行導入和檢查，并做好用戶的培訓。在上線后需要進行一般兩個月左右的上線支持，對系統運行出現的問題進行解決和跟蹤。

三、IT項目管理

（一）質量管理

質量控制是對于項目質量實施情況的監督和管理，這種項目質量管理活動貫穿整個項目，所有的項目管理手段都是質量控制的保證。根據項目質量控制策略，質量管理需定義項目階段質量計劃，確定質量控制的關鍵節點以進行重點控制。

（二）風險管理

風險管理是在項目整個生命周期內，循環執行風險識別、風險分析、風險減緩與消除和風險跟蹤，在風險發生之前識別風險，并采取風險防范措施，有計劃的消除或降低風險，將風險對項目的影響降到最低。風險識別包括確定可能對項目造成影響的風險，并且把每一風險的特性編制成文檔，同時對風險進行等級分類，并針對不同的風險等級制定不同的解決方案。

（三）變更管理

任何軟件開發都是迭代過程，變更既是必要的，又是不可避免的。對于管理人員來說，預先計劃控制變更的機制，建立評價變動的影響和把發生的變更記入文檔的過程是非常重要的。當項目過程中需要進行變更時，變更申請人需識別變更類型、變更等級，提報負責人審核后，才能進行變更。

綜上所述，汽車行業的IT項目的實施是一項復雜的系統工程，一個成功的IT項目實施是一項艱巨的工作。在現在汽車工業正飛速發展的時代，汽車廠商更應該順應經濟發展的潮流，積極應戰，讓企業的信息化戰略早日實現。

參考文獻：

[1]肖躍輝.IT項目管理中的風險研究[J].經濟研究導刊，2011，（31）.

第2篇：汽車行業財務總結范文

關鍵詞：4S店；汽車銷售；資金管理；問題

在新的世界經濟與國家經濟形勢下，我國汽車行業迎來了新的發展前景，在世界經濟一體化的推動下，我國汽車行業與國際接軌，作為目前汽車行業經營模式主體的汽車4S店，也越來越多的引入了國外品牌。4S店的數量與服務質量都在以很快的速度發展中，由于其數量與業務的不斷擴張，4S店也開始暴露出一些問題，業務擴張帶來的大量資金流轉使傳統的資金管理模式顯出其局限性，如何更好的實現資金集中管理成為越來越多的4S店關注的主要問題。

一、目前汽車4S店資金管理存在的主要問題

目前，我國汽車4S店的財務管理主要包括財務部的核心管理、整車銷售財務管理和售后財務管理三個部分，這是在4S店十幾年來的發展歷史和國外4S店的成功經驗中總結而來的，它能適應我國4S店的基本發展需求，但仍存在著一些問題。

（一）銷售模式不利于資金管理

目前我國汽車4S店大多采取三方協議貸款銷售模式，即汽車經銷商先支付給供應商一定金額的資金，剩余資金由銀行貸款支付，但經銷商要將汽車合格證壓給銀行，汽車銷售后，經銷商歸還銀行借款和利息，銀行歸還汽車合格證。這一方面，由于汽車銷售所需時間的不確定性，可能導致4S店還款壓力大；另一方面；在對銀行進行還款和取回合格證的過程中，由于手續問題，合格證可能不能及時轉移給客戶，而造成4S店的信譽問題。此外，4S店的資金管理主要由財務部門負責，與銷售等其他部門缺失溝通，會導致資金預算不合理。

（二）庫存管理效率低下

汽車4S店的庫存管理效率低下主要是由于采購計劃的不合理。4S店的庫存內容一般包括整車及各種零配件，部分4S店由于成本核算方式不合理，對庫存的盤點不及時，而導致預測的銷售數據失真。進一步導致采購計劃的失敗，采購數量估量過高時，導致管理成本和難度加大，采購過少則影響了正常的銷售。在汽車的產銷過程中，經銷商本就處于下游的位置，不能參與價格的制定，更進一步加大了采購的成本。

（三）利潤管理不合理，獲利途徑單一

目前我國汽車4S店的獲利途徑主要是產品銷售差價、返利收入、保險收入和售后維修幾個方面。由于獲利渠道單一，4S店之間沒有明顯的競爭優勢。但實際上，近年來，汽車裝飾、汽車置換和租賃等業務都展現出了新的發展前景與獲利空間，卻沒有引起4S店的關注。與此同時，在4S店成本管理方面，員工工資支付方式也存在很大的問題，不合理的提成比例設置降低了銷售人員的工作積極性，加大了工作壓力，，并不利于成本費用的降低。另一方面，目前4S店的融資理財渠道都比較單一，資金的利用率較低。不合理的利潤管理使4S店獲取利潤的途徑單一，難以應對市場的發展與變化。

二、加強汽車4S店資金集中管理的措施

資金集中管理是指將4S店資金集中起來，統一進行調度、管理與運用，通過資金的集中管理，能夠對4S店的資金運作各個過程進行監控，從而降低成本，減少不必要的開支；能夠合理調配資金，有利于資金的管理；同時，通過資金使用情況的反饋，能夠對4S店業務的運作及經營情況進行監控與評估，從而降低或減少4S店的財務風險和經濟損失。

（一）增強4S店管理者和員工資金集中管理的意識

要實現4S店資金集中管理制度，首先要從根本上加強其管理者和員工的資金集中管理意識。相關管理者要結合4S店的實際情況，設置專門的小組或部門對店內的財務狀況和資金管理情況進行清查，明確店內的財務數據，為資金集中管理制度的制定提供數據依據，而后制定科學、合理的資金集中管理制度，并通過培訓、講座等活動，對員工進行針對性的培訓，尤其是財務和I銷部門的與員工，要從思想意識方面加強管理者與員工對資金集中管理制度的認識，從而從整體上推動資金集中管理制度的實施。

（二）加強資金預算管理

資金預算管理是資金集中管理的關鍵，汽車4S店要建立起以財務部門為主，采購、銷售、售后等各個部門廣泛參與的預算管理機制，從整體上提高資金預算管理水平，各個部門在申報預算時，要充分考慮自身需求和實際情況，結合上一階段的數據對本階段的業務進行預測，從而得出合理的預算需求。財務部門對各部門上報的預算進行審核，并統一調配資金。在預算下發后，要對各部門的預算執行情況和資金流向進行監控，與預算出現較大偏差時，要及時處理。在第三方協議貸款事宜中，必須要明確資金的數額、具體動向，并對已完結的業務及時清查，歸檔，要嚴格執行預算管理制度，保證資金的安全。

第3篇：汽車行業財務總結范文

（一） 生產線轉移概述

生產線轉移是一次性的、綜合的、復雜的過程活動，具有明顯的時間起點和終點，在資源約束條件下可以通過項目策劃和運作，充分地識別，兼顧時間、成本、質量和客戶滿意等輸入因素，將生產和技術區域的裝備和技術進行轉移，從而實現滿足客戶要求的相應成熟產品的制造。

（二）質量管理體系的靈魂和精神實質

目前在全球汽車行業，言“質量管理體系”則必稱“TSl6949”，原因正是這份由國際汽車特別工作組（IATF）以及ISO/TS176質量管理和質量保證委員會及其代表在ISO9000族標準基礎上結合（QS9000、VDA6.1、EAQF）等要求制定了ISO/TS16949技術規范并進而成為全球汽車行業通用的質量管理體系標準的“代名詞”。根據ISO/TS16949要求建立的質量管理體系的靈魂是以顧客為中心，以最終達到顧客滿意。也通過質量管理體系表現出來以下的實質內容：預防為主是精髓，效果展示通過文件和記錄的內容，管理的系統是整個管理體系的實體，產品實現、支持和管理過程這些過程能力決定了質量管理體系的成果質量。

（三）汽車行業生產線轉移

有時可能會為了成本或項目的進度的平穩而犧牲質量，也可能受到不同地區標準和檢測方法的差異性限制，以引起產品的接收程序出現不統一，但是理想的生產線轉移過程是需要通過對客觀條件的輸入進行策劃、實施、檢驗和總結后，以最終實現滿足顧客要求的目標，這與質量管理體系的宗旨相吻合，只有通過健全的質量管理體系的貫徹和應用、才能更好地確保生產線轉移項目順利完成，而且在汽車行業無數成功的質量管理實踐也使得我們有理由相信其可行性和必要性。

二、生產線轉移中應用質量管理體系的實施過程和方法

利用質量管理體系的核心PDCA和TS16949標準的過程方法，總體上將此次生產線轉移項目分為四個階段，10個步驟。

（一）P階段——概念和計劃階段

1. 建立核心團隊研究可行性

建立以制造部為核心的，包括轉入方和轉出方全部相關職能部門負責人及接口人在內的核心團隊，針對這個項目是否可行，從轉入方和轉出方的內外部環境分析、產品組合戰略，生產線轉移標準、財務分析、風險評估五大方面著手進行分析和調研。

2.擬定初始的項目計劃

由核心團隊負責編制項目總體時間節點計劃，生產線各涉及模塊負責編制二級項目計劃進行逐級分解，明確重點任務內容。

3. 識別出長期的事項以及困難、疑問項匯總

明確內部溝通范圍、頻次、問題匯報層級及解決方式、路徑。

（二） D階段——轉移項目實施和進度控制階段

1.具體項目的實施

由設計、財務、制造、質量、設備設施、售后、物流、采購、環保安全等部門的轉入/出方的負責人和接口工程師，開始按各級計劃進行工作，并按時進行內部溝通。

2.生產線轉移項目進度控制

在項目的進度控制方面主要采取以下三個方面來進行，第一時間將困難（計劃耗時延長等）、疑問項提報的跟蹤，工作計劃的細致分解以及甘特圖和項目節點里程碑計劃。

3.員工培訓

通過生產線轉移的前期調研活動，可以安排部分有培養潛力的員工到轉出方進行調研和學習，重點驗證作業指導文件的有效性和適宜性。

（三）C階段——階段驗證及轉移籌備

階段驗證在生產線轉出方停止前l-2周進行，目的是審核評價轉出方生產線和轉入方的接收準備工作就緒情況，轉入方的總體負責人在這次評審中應扮演十分重要的角色，包括核心團隊也參與其中，并依據驗收檢查表一一確認，如果有嚴重事項尚未完成并且會給項目帶來風險的，項目經理必須讓管理層知道，以便決定進一步對策。

（四）D階段——生產線轉移的驗收和總結工作

生產線轉移項目驗收工作在轉出方生產線停線后6個月時進行，目的是由核心小組匯報成績，正式宣布生產線轉移階段進入持續改進階段，同時總結經驗和教訓。

評審涵蓋如下內容：

1.生產線安裝/調試/產品驗證

分別在生產線轉移前-轉移后-量產階段前，三個階段來開展產品驗證工作

2.試生產/批量生產情況

試生產/批量生產階段的人員、設備、材料、方法和測量方面的工藝驗證情況及分析報告

3.產品的基線目標確認

根據轉入方的產品業績變現和轉出方進行比較，并對其進行分析評價，以驗證其結果。

三、小結

第4篇：汽車行業財務總結范文

論文提要：在新的競爭環境下，傳統汽車營銷模式已經不能滿足企業的發展需要，因此根據汽車市場需求和競爭，分析汽車營銷模式，就能對汽車制造廠家和經銷商帶來新的銷售業績和利潤。筆者根據目前汽車市場營銷現狀，總結當前汽車營銷渠道模式中存在的不足，對汽車營銷模式未來發展趨勢進行預測。

隨著汽車工業的逐漸發展和經濟的增長，汽車市場需求也在不斷更新，在市場競爭機制的調節下，汽車營銷的模式也將隨之更新。本文從我國目前汽車營銷模式的現狀來分析，中國汽車營銷模式的發展趨勢。

一、我國汽車營銷渠道模式現狀

改革開放30年以來，我國的汽車營銷模式得到了較快的發展，由單一化逐漸地演變為多級化。每一個市場階段的需求都是在引導整個汽車行業的變動。目前，我國汽車行業的營銷渠道模式主要有：特許經營專賣店、普通經銷商、汽車園區和車展。

（一）特許經營專賣店營銷渠道模式。這種模式是廠家極力推行的一種營銷模式，因為專賣店一般是實行單一品牌營銷的4S店，即：整車銷售、售后服務、配件供應和信息反饋。這種特許專賣店的營銷隊伍一般都是素質良好、文化水平較高、接待禮儀非常規范、身份表示醒目、講究營銷人員的外在形象等。對于這種特許經營的4S店來說，生產廠家除了考慮銷量外，還希望樹立品牌的形象，以牟取更加長遠的利益。

（二）普通經銷商營銷渠道模式。普通經銷商一般都是多種品牌汽車的銷售，價格就便宜，價格便宜銷售量就大，然而銷售量大，就會迫使廠家為其提供價格更加優惠的貨源。而其他營銷模式的經銷商會因為普通經銷商的價格優勢，在銷量上受到很大打擊。由于銷售業績不斷下滑，就會導致其他模式的經銷商退出當地市場，然而這種情況更會促使普通經銷商在制造商處得到更加物美價廉的汽車。

（三）汽車園區營銷渠道模式。汽車園區是最能吸引廣大汽車消費群體，因為汽車園區的功能齊全，在汽車銷售、維修、配件等方面，汽車園區更能顯示汽車文化、科技、交流、旅游和娛樂等功能，各項功能汽車園區基本全部具備，對于客戶購車來說非常方便。

二、汽車行業營銷渠道存在的不足

我國在加入WTO以后，汽車行業方面的競爭加劇，原來的營銷渠道的不足也被逐漸地暴露了出來，其主要表現在以下方面：

（一）缺乏戰略營銷的理念與管理。盡管中國汽車業界已經認識到規模經濟的重要性，并把規模經濟看成是優先于財務的企業關鍵目標，但是以競爭優勢與競爭能力為導向的管理體系的建立上，至今還沒有形成分析未來市場需求、判斷產品定位走勢、建立滾動開發設計的汽車需求戰略管理與開發體系，這一問題將會導致一部分優勢企業的市場占有率開始下滑。

（二）汽車營銷渠道的管控體系不完善。渠道商務政策的完善性、返利制度的合理性以及激勵制度的有效性，都會直接影響渠道的管控能力。目前，汽車廠家都是通過對產品的控制，特別是對產品利潤的控制來實現對經銷商的管理，廠家處于絕對控制地位。然而，一旦產品滯銷，廠商關系就會出現惡化。經銷商為了完成廠家的任務指標和獲得利潤，就降價、竄貨、甚至低于進價銷售，這不僅亂了廠家的價格體系，還嚴重影響了品牌形象。

（三）汽車營銷渠道服務能力不足。目前，國內汽車企業普遍存在重營銷、輕服務現象，營銷渠道服務能力不足主要體現在以下幾個方面：①備件供應不及時、備件供貨率不能滿足備件缺貨；②對于一些高檔車的進口部件，普遍缺貨，且供應不及時；③維修技術，對于專營店無法解決的技術難題，經銷商迫切需要廠家提供支持，而目前一切廠家的技術支持還不能滿足經銷商的需要；④商家不僅需要產品的營銷廣告，也需要增加服務營銷廣告的投入。

（四）汽車營銷渠道忠誠度降低。無論是國內還是國外汽車廠家的銷售體系一般都是以自己為中心，強調對渠道的控制。以前汽車市場的快速發展，都是汽車廠家靠經銷商獲得高額利潤來維持其忠誠度。目前，隨著我國加入WTO時間的延續，國外汽車大量進入中國，汽車市場競爭日趨激烈，經銷商的利潤不斷降低，導致經銷商對廠家的忠誠度也降低。

三、我國汽車營銷渠道發展趨勢

由于我國的特殊國情和汽車工業的發展的限制，以及各種不同形式的汽車營銷渠道都具有不同的優缺點，都具有特定的使用范圍和消費群體，這就決定了我國新一輪的汽車營銷渠道不能建立單一的汽車營銷模式，要依據市場規律和變化，結合企業的特征和消費者的個性需求建立多種形式的汽車營銷渠道模式。筆者認為，中國的汽車營銷渠道的發展主要表現為以下幾個方面：

（一）汽車營銷渠道的發展趨于扁平化。扁平化是指營銷渠道的層次要盡可能地少，廠商與消費者的距離要盡可能地拉近，降低渠道的經營成本。扁平化的營銷渠道不僅能大大降低運營成本，而且在信息反饋上也有著十分獨到的優勢，汽車廠家在終端能與用戶直接溝通，做好售前、售中和售后的銜接服務，更加滿足客戶的要求。這一點是企業在進行渠道變革時考慮的因素，以避免營銷渠道的變革風險。

（二）汽車營銷渠道的發展趨于信息化和一體化。信息化是指對營銷渠道的信息化建設，用于提高企業營銷渠道的信息反饋速度。比如，訂貨、車型選擇、訂單處理、資金往來、物流配送等都可以在網上實現或通過網絡提供信息支持。一體化是指整合服務資源，實現營銷渠道建設的一體化，即整車銷售、維修服務、配件供應的全面整合。

（三）汽車售后服務趨于完善化。售后服務在汽車銷售中所起到的作用越來越大，這幾乎成為中國汽車企業的共識。根據中國質量協會、全國用戶委員會的一項調查顯示，汽車售后服務的受關注程度高達95.5%。事實上，汽車售后服務市場是汽車產業鏈中最穩定的利潤來源，可占據總利潤的60%～70%左右。

（四）汽車營銷渠道的網絡化。這種新的營銷渠道模式正在逐漸地改變汽車銷售方式，對汽車的營銷將會產生很大影響：首先，汽車網絡營銷改變了汽車的銷售模式，只要進入汽車制造企業的網址，用戶便可以便捷的了解這個品牌4S店的銷售網絡，進行查詢、網上下訂單等活動；其次，網絡營銷為用戶提供了方便。只要輕輕點擊手中的鼠標，就可以在互聯網中任意選擇和直接訂購，并且在計算機屏幕上會即刻地呈現出，客戶所選的車型、顏色和車的立體模型，為用戶提供直接的感受。客戶還可以在各大汽車公司的網站之間任意轉換，對同類型汽車性能進行比較；再次，每個汽車企業網站上都有客戶評論，瀏覽的客戶直接點擊就能了解大家對這個企業或者某個車型的評論，比如誠信度、性能、售后服務等。

總之，只有把握好市場需求和經濟發展的方向，才能做好汽車市場營銷渠道的改進和應用。新的、適合市場的營銷渠道必然取代舊模式，這為汽車制造企業、經銷商和汽車消費者之間的聯系和利益起著決定性的作用。

參考文獻

[1]胡大志，姚喜貴，薛偉，《現代汽車營銷》[M]，中山大學出版社，2004.

[2]伯特·羅森布羅斯，《營銷渠道管理》，機械工業出版社，2003.

[3]張國芳，《汽車營銷》，北京，人民交通出版社，2003.

[4]紹海忠，《WTO與汽車營銷》[M]，武漢，湖北人民出版社，2001.

第5篇：汽車行業財務總結范文

【關鍵詞】汽車零部件行業 海外并購 中鼎股份

一、前言

經過半個多世紀的發展，我國汽車零部件行業取得了長足的進步。特別是改革開放以來，我國汽車零部件行業逐漸由最初的分散布局轉為數量少、規模大、質量高的格局，并全面形成了為國內整車廠配套的完整體系。如今的汽車零部件產業集群粗具雛形，創新能力不斷提升，兼并重組步伐加快。汽車行業在全球金融危機之后，出現了一輪并購的浪潮，整車企業并購活動的加劇帶動了汽車零部件行業的重組。為協調市場這只“無形的手”，2013年初，工信部聯合其他十一部位了《關于加快推進重點行業企業兼并重組的指導意見》（工信部聯產業[2013]16號），為汽車行業制定了主要目標和重點任務，其中提到“推動零部件企業兼并重組。支持零部件骨干企業通過兼并重組擴大規模，與整車生產企業建立長期戰略合作關系，發展戰略聯盟，實現專業化分工和協作化生產”以及“支持參與全球資源整合與經營”。鼓勵汽車企業“走出去”，把握時機開展跨國并購，在全球范圍內優化資源配置，發展并完善全球生產和服務網絡，提升國際化經營能力，增強國際競爭力。由此看來，我國汽車零部件行業企業并購，特別是海外并購，已成為大勢所趨。

二、海外并購相關理論

企業并購是資本運作的主要方式，是企業實現快速擴張的重要途徑。在全球經濟一體化的格局下，為產生協同效應，實現資源的優化配置，增強產業核心競爭力，產業整合與發展已成為全球并購的主題。海外并購即我國大陸企業并購外國企業或中國港澳臺資企業，其主要原因可以概括為三點：首先是獲取核心技術，通常來講我國企業技術力量相對薄弱，并購具有先進技術的外國企業可以使國內企業突破技術瓶頸；其次是規避貿易壁壘，并購外國企業，在東道國生產產品可以規避貿易壁壘，在一定程度上降低交易成本；最后是拓展國際市場，隨著經濟全球化，企業要做大做強，必須有效實施“走出去”戰略，并購有優勢的國外企業，可以加快拓展國際市場，促進企業在更大范圍內開展結構調整和產業升級，實現持續快速增長。

三、汽車零部件行業企業海外并購案例

以中鼎股份（000887.SZ）收購美國COOPER為例。中鼎股份是國內密封件和特種橡膠制品行業中的龍頭企業，其產品已進入上海通用、長安福特、廣州本田等國內各大著名整車企業的直接配套范圍，并實現了產品與上述企業部分新車型的同步研發。中鼎股份在研發、生產、銷售等各方面綜合實力均位居國內同行業首位。美國COOPER成立于1984年，是一家有著先進技術水平的高性能橡膠密封件制品生產企業，其主導產品為各類高端油封制品，廣泛應用與汽車、工程機械、軸承等領域。主要客戶為美國Timken、日本NSK、瑞典SKF等著名軸承制造商，并為通用、福特、寶馬、豐田等汽車廠商配套。中鼎股份擁有豐富的海外收購經驗，包括2008年收購美國AB，2009年收購BRP和MRP等，這些都為中鼎股份成功收購COOPER奠定了基礎。

2011年7月，中鼎股份董事會審議通過了《關于收購美國COOPER100%股權的議案》，投資總額為980萬美元，其中包括補充營運資金180萬美元。股權轉讓價格的確認采用收益法，根據COOPER的2011年度財務預算，該公司的息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）為88萬美元，股權轉讓款為7倍EBITDA加賬面約190萬美元的現金及銀行存款。海外并購中最常見的導致并購失敗的原因是文化差異，為避免相應風險，中鼎股份在收購完成后繼續聘任COOPER原總裁擔任總裁，負責日常經營管理以及技術人員的培養，同時派駐相關人員參與生產運營，并組織技術及管理人員赴美學習，以充分消化吸收其先進生產工藝及技術，以帶動公司油封產品的生產工藝水平和生產效率的全面提升，進而提高公司的盈利能力和經濟效益。中鼎股份于2011年12月投資設立了安徽庫伯油封有限公司，作為7月份收購美國COOPER的延續，經營范圍包括油封制品、密封件的研發生產、銷售、出口的業務，爭取從外資與進口產品手中逐漸搶奪市場份額。

中鼎股份對COOPER的并購十分成功，這也為2012年中鼎股份全資孫公司中鼎美國控股有限公司收購ACUSHNET提供了經驗。

四、總結

目前我國汽車零部件行業處于并購高峰期，國家對此大力支持，各企業理應抓住機遇，擴大規模，實現產業整合。海外并購作為并購的一種，可以幫助企業獲取核心技術，規避貿易壁壘，開拓國際市場；但與此同時企業也應該看到海外并購的風險，并采取措施應對風險，以成功實現海外并購。

參考文獻

[1]工業和信息化部.關于加快推進重點行業企業兼并重組的指導意見.

[2]王艷艷，袁鑫.汽車行業重組案例分析[J].汽車工業研究，2009，9：008.

第6篇：汽車行業財務總結范文

20世紀80年代初著名學者邁克爾?波特(MichaelPorter)提出了波特競爭五力模型五力分析模型，此模型是用來分析有效的客戶和競爭環境的，該理論對公司戰略的制定起到深遠影響。五力分別是:供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。和市場份額主要也取決于這五種因素的綜合作用。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商的議價能力，購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。在制定企業戰略時，波特五力是必須要考慮的因素，針對不同行業，波特五種因素的屬性和重要性權重也不同。

1、供應商、購買者的討價還價能力———基于預收賬款周轉率的分析供應商的討價還價能力若強，則收款能力較強，也就是預收賬款和銷售現金流較多。從表3－1中可以看出中國北車預收款占營業收入的比例介于0．1和0．6之間，也就是說其銷售收入中預收賬款的比例是0．1到0．6。銷售現金流占營業收入的比介于0．74和0．99之間，也就是其銷售收入主要以銷售現金流回流企業，可見中國北車預收賬款和銷售現金流較多，則收款能力較強，從而供應商的討價還價能力若強，對應的便是購買者的討價還價能力較弱。

2、新進入者的威脅———基于無形資產占總資產比率分析在車輛行業，品牌是其他新進入者的高門檻。2013年中國北車的商標和商譽價值總和占該公司資產總額的28%。從2006年開始，商標和商譽價值都維持在30%左右，這就給新進入者制造了難以逾越的障礙。

3、替代品威脅中國北車的替代品威脅較弱，中國北車公司的高鐵都具有較高的技術含量，并且其設計和研發十分難，故替代品威脅不強。

4、行業內現有競爭者的競爭———基于償債能力，資產管理能力，盈利能力的比較分析中國北車的主要競爭對手是中國南車，都是國務院國資委管理的中央直屬企業，由中國機車車輛工業總公司分化為中國北車和中國南車。其主營業務十分相似，近幾年都憑借高鐵的發展而業績顯赫;并且在新能源汽車方面研究開發力度相當。接下來本文就中國北車與中國南車在償債能力、資產管理能力、盈利能力方面進行比較分析。

首先，在短期償債能力方面，中國北車的流動比率一直在1左右，說明中國北車的短期償債能力較弱，特別是與中國南車相對比的情況下，其短期償債能力的弱勢十分明顯。在去掉存貨后的速動比率方面也是如此。其次，在資產管理能力方面，中國北車自2011－2013年的資產負債率整體趨勢是下降走勢，也就是其負債比例較低，股東投資增加，也就是說中國北車的長期償債能力得到提高，企業的財務風險降低，財務杠桿降低，中國北車在提高長期償債能力的同時提高了企業經營的穩健性。總體來講，中國北車的資產負債率較中國南車資產負債率高，這說明企業的負債比例較高，財務杠桿運用較多，財務風險相對也較大。最后，在盈利能力方面，中國北車每股收益高于中國南車，說明中國北車的盈利能力較好，并且從圖2－3和表2－3可知，中國北車的利潤逐年提高，從而可見中國北車自2010－2013年的盈利能力逐年提高。

二、結束語

第7篇：汽車行業財務總結范文

15年前，福田汽車的前身還是山東諸城的一家小廠，1996年8月成立北汽福田汽車股份有限公司，1998年成功上市。

15年后的今天，它已是與北京現代、奔馳并列的北京汽車行業的三駕馬車。從最早單一的農用車、卡車，到現在的全系列商用車，北汽福田在很短的時間內造就了汽車行業的神話。

接下來的15年，福田汽車將駛向何方？

福田汽車給出的答案是：全球化。

2010年6月，福田汽車俄羅斯公司暨歐洲汽車事業部成立，標志著“福田汽車2020”戰略正式拉開帷幕；而福田汽車印度投資意向書的簽訂，則標志著福田汽車全球化戰略向縱深發展。

“福田汽車的發展，財務在其中發揮了很重要的作用，財務團隊在福田汽車常務副總經理、黨委副書記張夕勇的領導下，建立和實施了一系列適合公司發展的先進的財務管理模式, 為公司財務管理水平的提高和經濟效益的持續增長做出很大貢獻”，2011年5月17日，福田汽車財務總監楊鞏社在接受《新理財》采訪時表示。

實際上，福田汽車的財務管理是在實踐中通過不斷“省悟”來實現的，這與福田汽車財務團隊的領軍人物張夕勇的財務思想一脈相承，張夕勇在其著作《管理的省悟》中指出，管理者的實踐是一筆寶貴的財富，成功與失敗，應該很好地總結和積累，也應該認真地反思和省悟。

更難能可貴的是，福田汽車的財務管理總能與企業發展戰略密切配合，并在戰略決策中扮演重要角色。用北京汽車集團有限公司總會計師馬傳騏的話說，“在國內是一流的”。

角色

在福田汽車，財務“班子”很強大，常務副總張夕勇和財務總監楊鞏社組成了公司財務核心團隊，同時公司總經理王金玉也相當重視財務。

此外，其財務部內專設管理會計科，這在國內企業中非常少見，足見其非同一般。

北京諾亞舟咨詢總經理韓向東就此評論，常務副總直接負責財務工作，保證了企業財務管理的系統性，與國外許多先進財務管理體制一樣起到很好的效果。

1996年，公司成立伊始，建立健全的財務管理體系迫在眉睫。在張夕勇的領導下, 財務團隊對國內外汽車廠的財務管理體制進行了深入研究并廣泛征求有關財務專家的意見，最終確立了適應福田公司跨地區跨行業跨所有制的財務管理體制。為福田的發展奠定了堅實的基礎。

財務控制管理工作是保證公司發展的基石。具體到財務操作層面，福田在以下幾個方面格外重視：

1在成本管理方面，力主低成本戰略。

2注重現金流管理。從財務結構上看，相對于銷售收入規模來說，股東投入的資本較少，而債務市場的融資存在一定限度，為支持企業的發展，福田汽車必須重視現金流的管理。

“收支兩條線，資金回籠速度快。閑散資金也可以做些理財產品。但主要投資以汽車產業為主，基本不做證券投資。這樣集中管理，既降低了風險，又提高了資金的利用率。”楊鞏社認為資金集中管理對于資源長期跟不上業務擴張的福田汽車來說絕對是生命線。

3以“現金流和利潤”為核心的業務管理體系。財務管理必須以業務管理為基礎，不可能離開業務活動而單獨存在。福田汽車的財務管理是深入到價值鏈各個環節中的，財務管理節點與業務流程相結合，在管理手段上要重視管理會計的使用，建立了以創造“現金流和利潤”為核心的適應公司“產業集團+S B U”管理模式的財務管理體系。

4創新財務管理架構。福田汽車的財務管理架構，按模塊分為管理會計系統、財務會計系統、資金管理系統、稅收管理系統等幾個方面。管理會計系統根據內部管理控制的需要，為公司反映業務活動的各項信息，為公司決策提供依據；財務會計系統主要是對外滿足企業外部人員的信息需要；資金管理系統是福田汽車集中資金管理的平臺；稅收管理系統主要進行稅收籌劃工作。

作用

張夕勇認為，財務管理工作是一項復雜的系統工作，它貫穿于企業的各個方面和環節，要把財務管理融入公司的價值鏈運行全過程，而不是財務與運營“兩張皮”。在企業的業務活動開展的整個過程，都需要有財務管理發揮作用，都要開展財務控制、財務評價工作。

福田公司在低成本擴張、內部控制、頂級合作等方面，財務都發揮了重要的作用。以對外合作為例。福田汽車主導多項頂級合作，財務在其中發揮了重要的作用。

與康明斯和奔馳這兩個全球老大的頂級合作就是一個典型的例子。其中，王金玉主導企業戰略，財務團隊為執行提前做好財務準備，財務對戰略的支撐無疑是第一位的，充分體現了財務與戰略的融合特征。

另一個例子就是，福田財務對研發的支持和投入，不亞于對戰略的支持，福田在研發的資金投入上走在了同行前列。因為，在楊鞏社的眼中，研發投入不是一種普通的成本，更是一種投資。

福田汽車的財務導向非常突出，財務與業務有機融合，財務又對業務起著導向作用。比如，一個產品上不上，不是由業務部門說了算，而是財務部門綜合各方意見，做出價值判斷之后再來最終確定，如果達不到財務目標，產品寧愿先儲備著。這顯然是一種財務王道的體現。

福田汽車的一位資深員工，對業務戰略與財務緊密融合作了另一種解讀：這主要得益于，福田汽車總經理王金玉與張夕勇的親密關系。兩人都來自山東諸城，共同創業近20年，合作的默契也是福田實現財務導向的重要原因。

整合

“福田汽車2020”是福田汽車向全球化發展的宣言書，這一戰略的核心是“5+3+1”。根據這項全球化發展戰略，福田汽車將在2015年前完成在印度、俄羅斯、巴西、墨西哥和印尼等5個新興國家建設海外工廠；并通過生產高端整車和發動機，實現北美、歐盟和日韓3個發達國家和地區市場的突破。

圍繞公司總的戰略目標，各個業務部門建立各自的發展戰略。張夕勇雖然分管財務，但他仍謙虛地認為財務工作并不是“最重要”。他說：“各個部門都很重要，以業務為中心，相互配合。一切部門的工作應該圍繞公司戰略和業務發展來開展。”

按照規劃，到2020年，福田汽車全球銷量將突破400萬輛。屆時，福田汽車將完成全球化市場產業布局，海外銷量占總銷量30%，擁有世界級業務規模和世界級的企業發展能力，成為世界知名汽車品牌，并進入世界汽車企業前十強。為實現這一目標，能否提供相應的財務資源是關鍵。

在張夕勇看來，通常意義的財務資源包括除了技術和人力資源以外的全部資源。對于福田公司來講，財務建設的首要任務是整合公司發展所需要的財務資源，以提供公司經營和發展的財務保證。這里包括資本、資金、盈利業務選擇，包括并購工廠在內的存量整合、信息化建設等。

二是要有全球化的視野，要建立滿足公司全球化發展的財務、會計管理體系。首先，要熟悉全球化的法律法規，了解全球運作的規則和慣例，以及合作方的文化、習慣等；其次，要學習和提高管理全球化的財務會計能力和素養；再次要有適應全球化集團公司的財務業務管理模板和流程，以及管理細則；同時還要做好風險控制。

三是財務會計信息建設方面，要從兩個方面來做。首先，通過以價值管理為目標，實現資金流、物流、信息流的暢通；其次，以E R P為契機推進財務管理的信息化建設。

第8篇：汽車行業財務總結范文

（一）福特公司面臨債務危機，出售沃爾沃是其發展戰略一部分。

2008年，全球金融危機給世界汽車行業造成了巨大損失，福特汽車公司作為世界汽龍頭企業同樣未能幸免。福特當年業務債務達258億美元，即使減債成功，仍然有100多億美元的缺口。賣掉沃爾沃能迅速回籠資金，避免進一步陷入困局。這是福特汽車降低成本、減少債務、改善財務狀況、重新實現盈利的重大戰略決策之一。這也暗合了福特品牌專一化路線：“一個福特，一個團隊”。

（二）吉利集團發展遇瓶頸，收購沃爾沃是其長期戰略一部分。

1、改變品牌形象，提升品牌價值。吉利汽車集團自1986年成立以來，秉持著“汔車就是兩個沙發加四個輪子”的造車理念，以其低廉價格打開了中國市場，同時也樹立了低端廉價車的品牌形象，這對其高端豪華車市場的開拓無疑是一巨大阻礙。沃爾沃汽車以“世界上最安全的汽車”品牌著稱，并以其質量和優異性能在北歐享有很高聲譽。吉利收購沃爾沃之后其品牌形象將注入“安全車、高端車”等概念，促使其消費認可度會大幅提升。

2、提升整車制造技術，積累管理經驗。吉利目前的汽車零部件制造水平雖然已經達到世界一流，其整車制造技術還很薄弱，甚至還不能獨立制造發動機；同時，吉利缺乏一套完備的國內外管理系統以支撐其長遠發展。此次收購包括沃爾沃的全部技術資源，且保持與福特的同步發展，這對吉利培養人才和提升技術的意義重大。另外，沃爾沃作為福特旗下一個子公司，擁有一套成熟的汽車生產線和管理研發團隊，此次收購將給吉利帶來一套可資借鑒的海外管理經驗。

3、開拓國外市場，加速國際化進程。吉利汽車的市場范圍主要限于國內，在全國共109個4S汽車專賣店、489家品牌經銷商、569家服務站，在海外卻僅有10余家銷售服務網點，其出口數量較其他國內品牌明顯要低。此次收購使吉利可以直接利用沃爾沃已有的國外市場與分銷渠道，增加其出口數量。

二、投資銀行在企業并購中的作用

隨著現代化企業的不斷建立與擴張，兼并與收購作為企業擴大生產規模、開拓國際市場與更新生產技術的快捷手段，已被越來越多的企業所采用。在此次并購中，吉利汽車聘請英國著名投資銀行洛希爾公司擔任其顧問，并借助了美國著名投資銀行高盛的資本力量，使并購得以順利完成。從這一并購案例中可以總結出，投資銀行在并購中的作用主要有以下幾個方面：

（一）幫助委托方尋找目標企業，確定并購戰略。一般來說，投資銀行接受企業委托之后，會根據委托方要求，在全球范圍內選擇符合委托方要求的企業，并對這些候選企業的相關條件進行對比，確定目標企業，然后對其進行更深入的調查，以對其做出盡可能真實的估值。隨后，投資銀行將圍繞法律、財務等多方面制定出交易費用和收購成本最小化的并購戰略。此次并購，吉利的總顧問——洛希爾公司是一家成熟的國際投資銀行，以私人銀行和資產管理為主要業務。

第9篇：汽車行業財務總結范文

最年輕的美國汽車制造商特斯拉汽車公司（Tesla Motors）是科技圈和汽車圈最炙手可熱的一家生產和銷售電動汽車以及汽車零件的公司。特斯拉于2010年6月成功在納斯達克證券交易市場掛牌，成為唯一一家在美國上市的純電動汽車獨立制造商。特斯拉目前的市值為200多億美元，不僅超過了日本汽車制造商三菱、鈴木、五十鈴，還超過了意大利汽車制造商菲亞特。

2003年7月1日，馬丁?艾伯哈德（Martin Eberhard）與長期商業伙伴馬克?塔彭寧（Marc Tarpenning）合伙在美國加州的硅谷成立特斯拉汽車公司。特斯拉取名于頗具爭議的天才人物、美國著名電磁物理學家、交流電動機發明者尼古拉?特斯拉（Nikola Tesla）的塞爾維亞姓。2004年被譽為汽車界的“喬布斯”的斯坦福大學碩士輟學生埃隆?馬斯克（Elon Musk）加入特斯拉并成為公司董事長。2006年7月特斯拉推出第一輛開山之作――以英國蓮花跑車Elise為基礎的純電動跑車特斯拉Roadster。Roadster雖然很受歡迎，但實際上特斯拉是在做賠本生意，因為這款車的成本遠超預期，即便提高了售價也沒辦法攤平成本，這給特斯拉造成了財務危機。2012年特斯拉開始量產Model S，同年9月推出Model X。特斯拉汽車集獨特的造型、高效的加速、良好的操控性能與先進的技術為一身，高科技含量使其成為最快且最為節省燃料的汽車，受到了眾多明星大腕和投資者的追捧，并被媒體稱作汽車業的“蘋果”。除純電動車外，特斯拉也銷售純電動車的零件。

特斯拉電動汽車帶著硅谷的基因，以革命者的姿態顛覆了傳統汽車制造業，帶給人們全新的駕駛理念。雖然業界關于特斯拉的爭論從未停止過，但這并不能阻礙該公司的崛起。本文以特斯拉公司2010―2013年四份財報的數據為基礎來解讀特斯拉這個如日中天的汽車新秀公司的傳奇財務故事。

二、特斯拉公司的財務報表分析

（一）核心業務暫不賺錢

從資產負債表上看，特斯拉公司2010―2013年四份年報上，其賬面資產分別為3.86、7.13、11.14和24.16億美元。其中，2013年度公司的資產規模增長速度超過了100%。資產規模的快速擴張源于公司對市場的開拓。特斯拉公司加速在亞洲和歐洲市場擴張，并積極推進銷售網絡和充電系統的興建工作。特斯拉規模擴張帶來的規模效應將有助于企業降低電動車電池組成本，以實現特斯拉電動車相比于內燃機汽車具有顯著的成本優勢，這對特斯拉和整體汽車業都具有深遠意義。為滿足市場對特斯拉的需求，特斯拉不僅加快了對Model S產能擴張，還在積極推進Model X車型的上市進程。

強勁的市場需求所帶來的訂單促使特斯拉公司整體規模效應提升，尤其是北美地區市場大規模擴張，2013全年全球交付量從20 000輛上調至21 000輛。銷售規模的提高帶來了營收的巨幅增長，2010―2013年其營收規模分別為1.16、2.04、4.13和20.14億美元，其中，2013年實現了同比增長387.2%，營收暴增近四倍。然而，特斯拉最主要的問題是公司賣車從未真正實現盈利，即“核心業務不賺錢”。特斯拉公司2010―2013年四個財年的凈利潤分別為-1.54、-2.54、-3.98和-0.74億美元。造成其持續虧損的元兇是研發費用開支。樣本期間，前三年的研發支出甚至超過了營收規模，2013財年5億美元的研發支出占當年營收規模的四分之一。在這樣的資金壓力下，擴大產能以攤薄成本是公司迫在眉睫的任務。

在特斯拉公司2010―2013年四份財報上，現金及現金等價物分別為0.99、2.55、2.02和8.45億美元。四個財年中，企業融資活動產生的現金流入量不僅要滿足投資活動所需要的現金，而且還要彌補運營活動產生的現金不足。2013財年隨著Model S量產之后銷售收入的迅速上升，特斯拉公司的運營活動產生的現金流量才開始轉為正（此前一直為負數）。而且隨著特斯拉擴大Model S轎車產能、開發Model X豪華SUV、興建全球規模最大的鋰電池廠――“千兆工廠”（Gigafactory）等投資方案的實施，投資現金需求將會居高不下，現金流量的壓力還將在未來持續存在，甚至有可能進一步惡化。但從報表上看，特斯拉2013年底擁有8億多美元現金，這足夠支撐Model X的研發計劃（約2億美元）、在北美和歐洲超級充電網的拓展（約1億美元）和換電站計劃（5 000萬―1億美元）。余下的4億美元可以保證第三代電動車計劃得以延續。從這個角度看，即使發生不可抗力事件，特斯拉的現金流也是非常安全的。

（二）政府貸款助力成功

2010―2013年財年，特斯拉公司的流動比率分別為2.8、2.0、1.0和1.9，速動比率分別為2.2、1.7、0.5和1.4。維持如此高的流動比率，是特斯拉對債權人償債流動性的承諾。2010―2013年四個財年特斯拉公司的資產負債率分別為46%、68%、88%和72%，債務/

EBITDA倍數為14倍。由于特斯拉的財務杠桿水平過高，加之自有運營現金流為負，標普將特斯拉公司債券評為B-垃圾級。標普給出的理由包括：特斯拉的財務杠桿水平過高，產品組合范圍較窄，產品“足跡”較為集中，與大型汽車公司相比規模較小，產品長期需求的能見度有限，以及在應對執行風險方面的經驗不足等。在公司高達17億美元之巨的債務中，政府能源部4.65億美元的貸款是一個隱秘卻不能忽視的力量。美國能源部貸款旨在扶持美國國內創新及先進的清潔能源技術的商業化，而這些技術的發展規模可以為美國實現清潔能源目標作出貢獻，包括創造就業機會、減少對外國石油的依賴、改善環境遺產等，提高美國在21世紀全球中的競爭力。拿到美國能源部的補貼并非易事，需要通過申請，并且這些補貼必須基于技術的先進性與創新性。

（三）顛覆式營銷之道

特斯拉創建時把基地設在人力成本高昂的硅谷，最重要的目的是用“硅谷”方式而非“底特律”方式去改變人們的駕駛方式并徹底改變乃至顛覆傳統汽車制造行業。其中“硅谷”的方式中最重要的是營銷策略。特斯拉走了一條完全有別于傳統汽車營銷的道路，其營銷手段都可以寫進營銷界的教科書。其一，取得奧巴馬政策的青睞有加并重金力挺；其二，包裝創始人，把“鋼鐵俠原型”馬斯克包裝成了繼喬布斯之后的又一個“救世主”般的科技巨星；其三，明星營銷，特斯拉的首批用戶名單堪稱“世界財富權利榜”；其四，饑餓營銷，客戶交訂金后慢慢等，車價出來后“多貼少補”――特斯拉這種“線上銷售+線下直營”的模式完全顛覆了傳統汽車行業4S店經銷體系的概念。借用特斯拉的一條聳動性新聞就是“讓硅谷顛覆底特律汽車中心”。營銷手段的獨特，加上規模頗小，造就了特斯拉十分亮眼的周轉速度。樣本期間，其存貨周轉率分別為8.1、8.4、13.3和14.8次，與此同步，總資產周轉率也從0.3上升到0.8。這樣的周轉水平雖然與傳統汽車業不相上下，但其增長勢頭卻是傳統汽車業無法比擬的。

（四）碳排交易拉升毛利

2013年度，特斯拉公司毛利率達到22.7%，高于底特律三大汽車制造商近年來毛利率的最好水平19.8%，接近德國斯圖加特的保時捷公司的毛利率水平。然而高毛利率得益于特斯拉鮮為人知的收入來源――碳排交易。美國地方法律規定銷售的車輛必須低于法定的碳排規定，碳排額度可以在企業間進行交易，超出部分需通過購買獲得。由于特斯拉電動車不產生任何碳排，所以每銷售一輛車，公司不僅獲得銷售帶來的利潤，還可獲得一個可出售的碳排額度。作為一家新型車企，特斯拉的研發開支逐年增加。此外，與傳統汽車企業相比，特斯拉采用直銷模式，要建設獨立的售后服務中心。可見銷售/常規/行政費用和研究開發費用才是特斯拉最重要的費用項目。本文研究的樣本期間，雖然營收規模增長迅猛，但四年的樣本期間特斯拉公司的上兩項費用總和占營收的比例分別為152%、153%、103%和26%?？鄢魻I銷及研發費用后，2010―2013年四年內特斯拉公司的銷售凈利率均為負數。而根據特斯拉目前的渠道拓展計劃和擴張計劃，短期內仍然看不到盈利的可能。