商業模式底層邏輯精選(九篇)
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第1篇：商業模式底層邏輯范文
三大業務包的調整方向比較明確,就是順應網絡資費不斷下調,互動、關聯、定制服務不斷強化的大趨勢,增加公益服務、充實基礎收費頻道,并跟隨新媒體腳步不斷開發擴展業務。單向與雙向結合,各取所長CMMB手機電視在發射點建設完畢之后,具有良好的視音頻信號下傳能力,能夠保障流暢的收視效果,而雙向互動才是新媒體的本質特征,與電信運營商深度合作、發展雙向傳播、培育增值服務,是應對流媒體手機電視競爭的重點,也代表了手機電視發展的大趨勢。但就目前的帶寬和流媒體技術而言,最能體現電視特質的視頻直播還無法以流媒體普遍實現,根據體驗和調查,無論是在桌面網站如中國網絡電視臺、悠視網還是家庭平板網絡電視上播放流媒體電視直播都還比較困難。在筆者所做的用戶深度訪談中得出這樣結論:單向手機電視具有傳統電視長期培育形成的較為牢固的收視習慣,頻道資源雖不及流媒體豐富、選擇性好,但操作簡捷、視聽效果好,而且原有頻道和欄目具有較強的用戶粘性。一言蔽之,單向和雙向分別代表了被動和主動兩種傳播需求,各有所長,因此CMMB手機電視發展更應揚長不避短,把握市場節奏,做好直播,以直播積累用戶規模,同時積極與電信運營商合作探索雙向傳播業務。
營銷(1)營銷契機經典營銷理論將營銷概括為4Ps(product,price,place,promotion),即以有競爭力的價格、方便的渠道、良好的傳播,將優質的產品送達顧客,但營銷契機不容忽視,它是營銷活動發起的時間、地點、事件、社會心理等因素的最佳啟動點。2006年國家手機電視CMMB標準公布,經過兩年時間的籌備,2008年北京奧運CMMB手機電視正式亮相,并借奧運事件契機,引爆營銷。2009年是中國3G標準正式元年,2009年“中廣集團”與“中國移動”簽訂聯合推廣協定,2010年5月18日,河南“晴彩”TD-CMMB手機電視開通,借電信日時間契機以及廣電與電信戰略合作契機,引爆河南手機電視營銷。2010-2012年間,以上利用營銷契機的手法在延續中日臻成熟,在南非世界杯、倫敦奧運會等重大體育事件及新學期、電信日等時間節點,CMMB手機電視都會進入城市廣場、禮堂、校園等開展營銷活動。(2)廣告投放:傳統媒體與手機媒體相得益彰營銷4Ps中的promotion(促銷)亦稱營銷傳播(marketingcommunication),即將產品的品牌形象、品質、性價比、銷售渠道等信息傳遞給潛在顧客。廣告作為營銷傳播最常規手法,隨著新媒體的發展已發生了很大變化,傳統媒體廣告造聲勢、樹品牌,新媒體廣告做精準、重反饋,二者結合相得益彰。借歐洲杯和倫敦奧運契機,2012年7、8月間“中廣”在河南電視臺、《東方今報》等傳統媒體集中進行廣告投放,在新媒體與精準廣告投放方面,河南移動對全省持機但未訂購用戶發送抽獎促銷活動短信,總計102萬用戶,并在CMMB“晴彩中原”手機電視頻道播發宣傳片。(3)價格與商業模式價格是傳統經濟最為敏感的商業要素。新經濟的價格大戰仍在延續,如2012年8月京東商城、蘇寧易購的電商大戰,但從本質上講,電商價格大戰并非簡單地薄利多銷,而是為了吸引眼球、積累用戶規模、培育使用習慣,最終以差別定價、廣告、(延伸)增值服務收入來支撐電商的運營成本。目前的電商業戰類似當年商業門戶網站的“跑馬圈地”,因為勝者通吃的網絡經濟規律正強烈地刺激著電商的神經,應該說這是一種新商業模式基礎上的價格戰。商業模式(businessmodel),其一般性含義早有使用,但在上個世紀90年代末,它在電子商務、Web經濟崛起之際成為網絡界頻繁使用的詞匯,通常認為以蒂莫爾(P.Timmer,1998)為最早,切撒布魯夫(HenryChesbrough,2002)、喬納斯(JonasHedman,2003)、莫里斯(M.Morris,2005)等都提出了商業模式的理論框架,國內管理學界也對商業模式進行了專項研究。目前,學術界關于商業模式的觀點不一,或者不做商業模式的概念界定而直接使用,實務界則常常直接提出盈利的、具體的商業模式類型,如2011年4月新浪總裁曹國偉就提出,新浪微博未來可能的6種商業模式類型———互動精準廣告、社交游戲、實時搜索、無線增值服務、電子商務平臺以及數字內容收費。2在大量的文獻梳理與現實觀察之后筆者認為,商業模式(businessmodel)理論產生的底層原因在于新經濟產業組織方式與盈利方式的改變,即以合作為主流的產業組織方式和以間接性為特征的盈利方式。商業模式理論作為新經濟的經營管理理論與傳統營銷理論,在研究對象、視角以及產生的年代上各有不同,因此理論的邏輯架構也有所不同,而商業模式理論對傳統營銷理論最大的突破就在于4Ps中的價格(price),它常常免費提供基礎服務,積累用戶規模,以廣告和增值服務來支撐整個運營成本并獲得盈利。
扼要地講,新經濟商業模式突破了傳統經濟一買一賣的簡單性和直接性,具有間接性和復雜性。商業模式的復雜性與間接性,決定了商業模式理論框架與現實中具體的商業模式并無定式。概括地講,目前新媒體商業模式的主流形式就是免費+廣告+增值服務,具體而言,廣告是展示型、內容嵌入型、互動型還是精確投放,以及增值服務的具體內容、數量、種類、價格、收費契機等等,要因具體業務進行設計考量,免費啟動,規模用戶和粘性用戶為王,富于創造性的間接盈利模式是主流商業模式的基本邏輯。CMMB手機電視沒有采取新浪、騰訊當初免費提供、跑馬圈地的桌面互聯網商業模式,而是繼承了傳統電視商業模式,即購買中國移動G3手機,免費收視央視新聞頻道,每月6元收視其他6-7個頻道,由于收視付費與流量付費相抵,仍較易接受。CMMB手機電視由于雙向互動功能的限制,增值業務短期還難以形成,目前這種傳統的直接收費的商業模式算是一種權宜之計,該商業模式實質上直接把競爭的焦點指向內容和流暢體驗,這就要求傳統電視頻道和CMMB自辦“晴彩”頻道要有精品意識,增加用戶的必看性。據資料顯示,2012年CMMB已覆蓋人口8億,成為世界上最大的移動廣播網絡,而其手機用戶僅有1000多萬,3如果按這個數字測算,經過4年發展的CMMB手機電視的滲透率還很低,用戶規模增長爆發力明顯不足,目前收費雖然不高,但在免費網絡消費盛行的今天,價格仍是一個非常敏感的要素,加上CMMB手機電視本身有設備終端門檻,二者可能是阻礙用戶爆發增長的主要原因。解決終端門檻,依靠與電信運營商、終端制造商的合作,而解決價格敏感要素,則需要傳統商業模式向新媒體商業模式的轉軌。目前CMMB正在加緊與電信運營商合作,完善上行通路、開發增值業務,屆時將實現廣播網與電信網的深度融合。是等待還是放手一搏?廣電系量入而出的傳統經營理念占據了主導,而現在放手免費,迅速實現用戶規模爆發,待增值業務技術條件具備時,直接進入收入黃金期,這種節約時間成本的方法也許不失為一種選擇。在全國一盤棋的推廣格局下,地方手機電視在經營上受到了一定的限制,但也不排除地方充分發揮自身能動性,在自辦手機頻道上及與地方電信運營商合作上有所突破,沿著合作、第三方支付、間接盈利的思路,大膽進行商業模式的創新。(4)渠道渠道(place)在網絡經濟中已經不局限于具體的地理概念,而是商品或服務呈現到用戶面前的方式。CMMB手機電視的渠道是CMMB芯片———手機———電信網絡———商店———用戶,詳細分解,這一線性渠道中仍有精耕細作的余地。目前中興、華為等國產手機是主要的終端供貨商,中國移動網絡是排他性的合作網絡(根據雙方協議),有實體和網店銷售,學生是主要營銷對象,如2011年8、9月間,河南中廣在新學期之際在8所高校舉辦主題為“暢享無流量收視樂趣”大型促銷活動。未來的渠道拓展中,CMMB芯片及插件供應商、手機終端供應商、電信網絡仍有深度合作的余地,比如目前銷量最大的蘋果手機、三星手機都沒有成為CMMB手機的主要供應商,中國電信、中國聯通被排斥在外(2012年3月中廣與中移動協議期滿之前),這就在很大程度上限制了CMMB手機電視的目標用戶選擇,目前情形(國產低價手機較多)實際上使CMMB手機電視更多地面向于中低收入群體以及重實用輕時尚群體,對他(她)們的營銷仍需發力。
第2篇：商業模式底層邏輯范文
關鍵詞：商業模式創新；零售診所；醫療保障
中圖分類號：F724；F713 文獻標志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）05—0046—06
早在2000年，美國零售企業就開始建立零售診所，引起了醫療服務體系和結構的創新。零售診所是位于雜貨店、藥店或大型超市內，病人無需預約，由護士執業者或者助理醫生提供基本醫療保障服務的經濟便捷型診所。零售診所一經產生，就成為美國醫療保健體系的一種強勁力量。然而，它的發展并不順利。從2000年誕生至今，美國零售診所努力適應市場環境的變化，經歷了各種商業模式的探索、演變、擯棄和創新，一直在尋找可持續的商業模式。更多內容，請參看筆者的《美國零售診所的發展和啟示》一文。
在對美國零售診所的歷史和發展歷程有了全面系統的了解之后，本文認為美國零售診所有兩次重大創新：第一次是2000年5月首個零售診所的設立。零售診所是一種全新的業態，被認為是“破壞式創新”。這種商業模式發展到2008年，由于無法實現盈利，不得不尋求創新，開始了第二次商業模式創新。與美國相比，中國消費者醫療保障不足，價格敏感性更高；零售診所的費用相對低廉，位置便利。因此，零售診所在中國可能存在很大的發展空間。目前，我國的零售業還沒有像美國大零售商一樣涉足零售診所，這個話題對于零售企業和學者都是全新的課題。美國零售診所為我們提供了一個很好的研究素材。
一、相關文獻回顧
（一）商業模式的定義
目前，商業模式的研究已經成為學術界的熱點。然而，對于商業模式的定義還沒有一個權威的版本。Alexander Osterwalder等認為，商業模式描述了企業所能為客戶提供的價值，以及實現價值并產生可持續盈利收入的要素。包括九個要素：價值主張、目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作網絡、成本結構、收入模型。從創業者的視角，Richard G.Hamermesh等將商業模式決策分為四類：收入來源、成本驅動力、投資規模和關鍵成功因素。Johnson等則指出：商業模式由四種相互關聯的因素來傳遞價值，即：顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵過程。魏江等認為商業模式五要素是：價值主張、價值創造、價值獲取、價值網和戰略抉擇。張敬偉等則指出，價值主張、經營系統和盈利模式是商業模式最為重要的三個要素，它們構成商業模式的基本內涵。雖然以上定義各有不同，但都認為商業模式與企業合作網絡密切相關，是企業價值鏈互相協調、共同盈利的商業邏輯。
（二）零售業商業模式創新的研究
商業模式創新是指商業模式本身的重新構建和改造，商業模式研究的根本目的。與具體產品或服務的創新相比，商業模式創新涉及不同要素的改變，當然，這些改變不一定同時發生，而可能是逐漸發生的。目前對零售業商業模式創新的研究非常有限。Xavier等認為，商業世界正在經歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，這項研究為通過技術構建合作價值網絡的戰略創新提供了基礎。Kaufman—Scarborough等認為零售業創新的機會在于與各種利益相關者的關系，合作網絡的創新將會極大地促進零售業競爭力的提升。李飛等認為，優化價值鏈、降低費用、建立新型合作關系是未來我國零售業盈利模式的創新性選擇。芮明杰等強調，流通企業要實現從傳統贏利模式向現代贏利模式的轉變，必須加強戰略聯盟與協作，創建具有廣泛資源支撐的經營網絡。然而，原磊分析指出，目前商業模式變革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都還很不成熟，尚未形成一種能夠得到普遍認可的權威理論。隨著商業模式創新在零售業中的比重和作用日益增大，必須加強對零售業商業模式創新的研究。
（三）零售診所的相關研究
一類是由媒體、公司和相關組織的新聞報道，以及由咨詢公司和行業協會發表的行業報告。它們從整個行業的角度，分析了零售診所的行業動態，及時提供了零售診所的各種信息。例如，Rand咨詢公司、Merchant Medicine咨詢公司、Harris互動調查公司和德勤醫療保健方案中心、加州醫療保健基金會等，此類文獻占到全部文獻的90%以上。第一類是學術研究，主要有兩項：（1）Clayton等認為零售診所是對現有醫療保健市場的“破壞式創新”，提出了針對美國醫改各利益相關方的解決方案，但并沒有對零售診所進行深入的討論和研究。（2）Myron等認為在過去的40多年中，美國政府總是通過增加稅收和赤字來解決醫保問題，而企業總是通過不斷創新來提高效率。零售診所不僅有助于解決勞動力短缺、超支和先進技術采納等問題；而且還迫使傳統醫療機構進行創新。然而，這項研究也沒有全面地揭示零售診所的發展歷程。總體上，學術研究比較有限，這反映出零售診所是一個新現象，還處于引入期，這為本文提供了一個研究空缺。
綜上，一方面，目前大多數商業模式創新研究都是文獻綜述或理論構建，缺乏基于行業或企業案例的實證分析，對于商業模式創新的影響因素、具體路徑、相互關系還沒有令人信服的理論解釋，針對零售業商業模式創新的研究更為缺乏。另一方面，美國零售診所是一項商業模式創新，是零售業和醫療保健業的交叉領域，不僅反映了“破壞式”創新的特性，而且也反映了零售業復合化和融合的發展趨勢，應該引起大家的關注和研究。本文旨在探討美國零售診所2008年前后的商業模式創新活動。Johnson等的定義簡單直觀，涵蓋了商業模式的所有內涵，它描述了商業模式各要素之間的結構，因此，本文以其作為研究框架，見圖1。
商業模式的出發點是顧客價值主張，它是滿足目標顧客的一項重要需要，具體反映為目標市場、定位和企業使命。只有在明確的顧客價值主張指導下，組織才可以通過盈利模式、關鍵過程和關鍵資源來實現組織目標。盈利模式包括收益來源、成本結構，以及與成本緊密關聯的投資規模。關鍵資源包括人員、技術、產品、設施、設備和品牌等，以及它們的交互作用。關鍵過程包括培訓、研發、制造、預算、規劃、銷售和服務，以及公司章程和規范的制訂與測量等。以上四個要素中，圍繞著顧客價值主張，盈利模式是實現可持續商業模式的核心，而關鍵資源和關鍵過程是具體支持盈利模式的重要因素。下面，將對美國零售診所2008年前后商業模式的四個要素進行比較，以揭示美國零售診所商業模式創新的實質。
二、2008年以前美國零售診所的商業模式
2000年5月，Rick Krieger設立了美國第一家零售診所QuickMedx，即后來的MinuteClinics。第一家零售診所的出現是由消費者驅動的創新，顧客因為自身需求難以滿足，轉而自己成為創新者，為市場提供服務。2005年，沃爾瑪采取租賃模式進入了零售診所市場。2006年，CVS收購了MinuteClinies。2000—2006年，零售診所處于迅速擴張的階段，從2008年開始，零售診所進入到一個緩慢增長的階段，零售診所的商業模式也隨之發生了重大的轉變。以下分析2008年以前美國零售診所商業模式的四個要素。
（一）顧客價值主張
零售診所設立的初衷是為了向患者提供一種更為便捷、經濟的醫療保健解決方案。然而，在2008年以前，由于美國沒有實行全民醫保，而是通過企業為雇員購買保險來承擔主要的醫療保險責任。作為一種從基層產生的“草根式”的基本醫療服務提供者，零售診所沒有與相關的保險公司建立關系，不屬于醫療保險涵蓋的范圍。因此，在起步階段，很少有具備完善醫療保險的患者到零售診所就診。大部分零售診所的目標市場是那些沒有醫療保險，或者難以獲得和支付醫療服務的患者。這些患者屬于整個社會階層的最底層，他們或者沒有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意為他們提供完備的醫療保險。因此，通過較低的明碼標價，這些患者全額支付自己的醫療保健費用。在這個階段，零售診所被視為是“低端”的、為金字塔底座服務的基本醫療提供者。
（二）盈利模式
2008年以前，零售診所的主要收益是單一來源，即從為病人治療中獲取收益。因為零售診所的客流量遠低于運營者的預期，這個階段商業模式的最大問題就是無法盈利。一般而言，每個病人光顧零售診所一次的費用在55～65美元之間，是醫生提供服務的費用的1/3。根據MechantMedicine的報告，零售診所每小時必須接待2個病人才能實現盈虧平衡。然而，即使是零售診所排名第一的MinuteClinic平均每小時也只有1.1個病人來訪。因此，較低的病人數量與價格，使得零售診所的收益非常有限。而零售診所是典型的高固定成本行業，主要是租金、人員薪酬和其他設施的投入，這些費用大約占總成本的85%。而變動成本很少，包括檢測成本和易耗品等。平均一個450平方英尺的零售診所的固定成本是60萬美元。很顯然，單一收益無法承受高昂固定成本。因此，零售診所需要不斷融資以滿足資金需求。因此，早期由創業者創立的零售診所，無法維持下去，必須尋求資金支持。風險資本和大型零售企業開始進入，這導致了下列關鍵過程和關鍵資源的形成。
（三）關鍵過程
2008年以前，零售診所的運營主要有兩種形式，一是以CVS、Walgreens、Target為代表，藥店零售商擁有零售診所，但其作為獨立子公司運營；二是以沃爾瑪為代表的租賃模式，即零售商不直接擁有和經營零售診所，而是由承租人全權負責診所運營的所有責任和風險。作為工會、社會組織和其他公眾經常攻擊的目標，租賃模式可以使沃爾瑪有效規避零售診所可能帶來的醫療訴訟風險。在這個階段，零售診所是由護士執業者或助理醫生提供診斷，這導致了人們對其質量、后續跟進和轉院服務的擔心。這是病人選擇零售診所的主要障礙。在此期間，醫院系統和醫生對零售診所都持有非常強硬的反對態度，總體的外部環境對零售診所的發展都不太有利。
（四）關鍵資源
2008年以前，零售診所發展的關鍵在于資本。2005年以后，由于私人投資者難以獲得充足的資金，很多診所被大型連鎖藥店收購或退出市場，一些風險資本也開始進入這個市場。然而，即使是實力雄厚的藥店連鎖企業和風險資本主導的零售診所市場，如何盈利問題也沒有解決。而商業模式能否存續下去，核心是必須找到盈利模式，并且圍繞盈利模式進行其他要素的創新。這是2008年后美國零售診所商業模式創新的根本原因。
三、2008年至今美國零售診所的商業模式
經過2006—2008年的迅速擴張后，大型零售商難以贏利，它們開始調低對零售診所的期望。很多零售商不得不關閉診所或者放棄開設新診所，早期進入的一些風險資本也退出了市場。但與此同時，更多的公立醫院進入了零售診所市場。2008年后，零售診所進入緩慢發展期，零售診所增長速度的放慢預示著新商業模式的演化，零售商和其合作者在努力適應市場環境。具體而言，商業模式四個要素的變化如表1所示。
（一）顧客價值主張
無論數量還是單價，早期的低端消費人群都不足以支持零售診所存續下去，零售診所必須發現或挖掘新的市場。作為與終端消費者最為緊密的零售企業，它們發現，慢性病治療費用日益高漲且飽受詬病，而且這個市場的醫療保健服務非常有限，于是，零售診所果斷地進入了這個市場。2010年4月1日，MinuteClinic宣布將引入一種新服務——輕松檢測，幫助糖尿病、哮喘、高膽固醇和高血壓的病人改變生活方式。此后，其他零售診所紛紛開展其他的類似服務。這是一個非常龐大和穩定的市場。零售診所為所有將便利作為首要考慮因素的消費者提供服務；其業務也從“低端”向“上游”擴展，提供從基本醫療保健服務到更復雜的慢性病治療以及整形手術等。
（二）盈利模式
由于單一收益來源無法彌補高昂的固定成本，零售診所面臨兩種選擇：增加收益或降低成本。零售診所的性質決定了不能通過提價，只能通過增加服務或顧客數量來增加收益。因此，保持合理規模，利用現有資源就成為零售診所的戰略考慮。具體體現為從2007年開始，零售診所與醫院的廣泛合作。與此同時，面臨患者的不斷抱怨和零售診所體現出來的勃勃生機，醫院、協會和醫生都逐漸改變了對零售診所的敵對態度，這充分體現了“不能打敗它，就加入它”的戰略思想。一些醫院開始與零售企業合作，或者直接開設零售診所。例如，2008年，MinuteClinics開始與Cleveland Clinic合作開設零售診所；沃爾瑪與各地醫院合作，創立了聯合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名醫院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分別開設了兩家零售診所。此后，越來越多的醫院與零售診所合作，或直接開設零售診所，這將成為零售診所的主要的商業模式。
醫院與零售診所合作有兩個原因：第一，零售診所代表了新的顧客來源；第二，通過跟進或輔助治療服務，醫院可以增加其下游的業務。與醫院合作后，零售診所成為一個分流病人的網點。病人到零售診所看病，當需要進一步醫療服務時，零售診所可以提供相應的轉院和后續服務。在流感高峰期，這也可以分流當地醫院急診處擁擠的人群。因此，零售診所與醫院合作可以獲取信譽，而醫院也因此獲得了更多的客流量，這是一個雙贏的戰略。2008年以后，零售診所的收益來源開始從單一來源變為損失性收益來源，雖然零售診所無法直接獲取理想的收益，但是它們能夠幫助醫院獲取更多的客源，提高病人滿意度，從而增加整體的市場份額和收益。
（三）關鍵過程
根據各種研究，阻礙患者到零售診所就診的最重要原因就是對其質量和“以藥養醫”的擔心。隨著醫院越來越多地與零售診所合作或直接開設零售診所，零售診所的治療過程和質量得到了更多的保障。其中，美國醫療協會了指導零售診所運營的原則，該原則對零售診所的服務范圍進行了界定，并且強調治療的連續性和質量。它們還幫助大型藥店下屬的零售診所建立了全國質量建議委員會，該委員會由全國知名的醫生組成，幫助零售診所提高質量，并對其績效進行評價。這些服務過程的改進使得人們逐漸打消了對零售診所質量的質疑，增加了零售診所的病人數量。
同時，零售診所的運營過程開始使用遠程醫療模式和電子醫療系統等先進技術。例如，MinuteClinics投資1500萬美元，購置了醫療協議軟件。沃爾瑪也開始嘗試遠程醫療商業模式，與戴爾等公司合作，推出整套電子醫療系統。利用信息通信技術，該模式將診所與當地家庭醫生和急診中心聯系起來，醫生通過觀看視頻，指導零售診所的護士進行診斷。這些質量原則、標準協議、電子醫療記錄系統在零售診所的應用，會減少人們對零售診所質量的質疑，促進更多人使用零售診所。
（四）關鍵資源
醫療服務的購買與其他購買行為的最大差異是病人是基于對醫生的信任來消費的。早期零售診所病人數量遠遠低于預期就是源于病人缺乏對零售診所質量、安全和服務的信任。因此，如何取得病人的信任就成為零售診所能否成功的關鍵。2008年后，與醫院的聯合品牌、醫療協議和標準、醫療規程的建立都使得零售診所具有了一定的信譽和保障，成為重要的核心資源。截至2012年6月29日，美國共有1351個零售診所，這些診所分布在39個州，由107個運營商經營。其中，40個運營商是零售企業，有89個醫院和零售診所建立了合作關系。
四、主要結論
（一）美國零售診所兩次商業模式創新新的驅動力不同
第一次商業模式創新是顧客驅動的，第二次商業模式創新是零售企業、醫院、私人零售診所運營商共同驅動的，出現了多種組合形式。美國零售診所商業模式的創新先是業態創新，即零售商店鋪內出現了診所，然后在信息技術（電子病歷、遠程醫療模式）的推動下，體現為技術創新，最終商業模式的各個要素都發生了相應的改變，體現為商業模式的創新。
（二）美國零售診所商業模式創新的實質是合作網絡創新
從2000年至今，零售診所經歷了從早期的創業者發起的企業，到零售商擁有的診所，醫院擁有的診所，或者這些類型的組合過程，這是零售診所逐漸構建合作網絡的過程。與醫院合作的零售診所成為當前主要的商業模式，這種模式反映出利益相關者管理的原則，即將競爭者變為合作者，這會極大地促進零售業競爭力的提升，這種趨勢將會持續下去。目前，商業世界正在經歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，合作網絡的創新將會極大地促進零售業競爭力的提升。因此，如何構建合作網絡關系是商業模式創新的關鍵，而這也是零售企業創新的機會和來源。
（三）美國零售診所商業模式創新的關鍵資源和關鍵過程發生了重要的變化
2008年前后，零售診所從運營獨立的業務，變成醫院醫療服務的一個分支，形成了一個更加完整的產業鏈。零售診所是該產業鏈較低端的環節，與整個醫院一起，提供連續、完整的服務。質量原則、標準協議和電子醫療記錄系統對零售診所發展至關重要，它們是零售診所商業模式創新的技術促進器。今后，零售診所將會更多投資于這些設施，遠程醫療商業模式將會更加可行和普及，這在某種程度上符合Barras的逆向產品周期理論，即信息技術是服務創新的巨大推動力。
跨國零售商的一個主要特點就是不斷進行商業模式創新，總是以較低的價格推出新的產品或服務，從而獲得持續的競爭優勢。與它們相比，我國零售商缺乏競爭力，一個主要原因就是缺乏商業模式創新。我國零售商應該密切關注國際零售企業的動態，重視商業模式創新，提高風險承擔度，盡快制定發展零售診所的戰略。
第3篇：商業模式底層邏輯范文
我問他：你知道你做的這個生意的本質到底是在買賣什么嗎？他說：當然是商品。我說：其實并不是，你買賣的是一種虛擬商品―風險。
這種叫做風險的商品到底是什么？以航空業為例。航空業對燃油的價格極為敏感，所以受原油市場影響頗大。當油價上漲，除非提高機票價格，否則利潤一定會隨之下跌；但是如果機票漲價，乘客減少，利潤同樣會下跌。
怎么辦呢？航空公司有一個非常有效的商業手段來解決這個問題――到原油市場買進期貨。美國西南航空公司已經這樣做了好多年。所以，當油價從25美元漲到60美元的時候，它85%的用油，仍然能夠以26美元的價格拿到。
但是，你千萬不能把這當成穩賺不賠的生意。萬一油價下跌呢？假設油價從25美元跌到10美元，你卻依然要為購買10美元的石油而付出25美元的成本。
所以用今天的價格去買未來的商品，漲跌都有可能。航空公司是一個提供運輸服務而不是石油買賣的公司，它們的經營是受不了這種價格漲跌的。
于是有家公司站出來說：這樣吧，我給你提供一個確定的油價，如果以后油價漲了，我還是以今天的價格給你供貨，差價我來貼；如果油價跌了，那是運氣好，我也能從中賺一筆小錢。
其實這家公司試圖從西南航空公司買走的并不是運輸服務，也不是石油，而是價格風險。
再回到我朋友的那個案例上，他買賣的其實是庫存風險。對品牌商來說，生產多少商品一直是個難題：如果市場需求大而自己生產少了，那就虧了；如果市場需求小而自己卻生產多了，那就變成了庫存。
我這個朋友所做的生意，很多人稱之為“總代”，其本質就是告訴品牌商：你把你的庫存風險賣給我。就算最后賣不出去，這個錢我照付給你，風險我來承擔；但是作為交換，需要給我更大的差價空間。
這種用庫存博差價的商業模式，其實就是在買賣庫存風險。
我對他說：當你意識到，你的商業模式的本質不是買賣商品，而是買賣風險的時候，你就會盡快建立風險管控機制。比如說，全周期庫存管理―只要銷量下滑到一定程度，就啟動大規模的促銷來對沖風險；降到另外一個什么程度，就啟動和合作伙伴之間的交叉銷售；再降到什么時候，就把這批貨作為禮品搭送給其他的商品……這個所謂全周期的庫存管理，其實就是一套風險管控機制。
沒有金剛鉆，攬不來瓷器活。在沒有這套機制前，千萬不要隨便去玩風險買賣。
也許你會覺得很有意思，原來風險也是可以買賣的。那么，能不能創業做買賣風險的生意呢？當然可以。但前提是：你必須有一雙風險之眼，能看透別人看不透的風險，并有一套獨特的機制來解決這個風險。
比如，你能夠準確地判斷誰會借錢不還。那么，你就可以成立一家小貸公司，把不還錢的風險從那些有錢人的身上買過來，并從中獲得利潤。之所以有很多P2P公司倒閉跑路，就是因為沒有這雙風險之眼，卻還想做這個生意。
第4篇：商業模式底層邏輯范文
微軟的失敗很大程度緣于智能手機的普及。手機功能的完善讓SPOT十年前依靠FM 廣播信號向終端推送信息的做法變成雞肋，但接踵而來的卻是可穿戴設備的又一個高峰。2012年4月，谷歌眼鏡（Google Glass），它將虛擬信息疊加到真實場景中（即增強現實），讓人們有了前所未有的體驗。大眾對可穿戴設備的期待真正被調了起來。
有人認為，可穿戴設備是中國人的機會，因為我們的硬件制造能力很強。但不要忽視，谷歌雖然做了眼鏡，但它依然是互聯網公司—眼鏡只是搜索框的延伸；更不要忘記喬布斯對iPod的定義：“它裝在一個漂亮的殼子里，但它就是個軟件”。硬件發展到今天，與軟件的整合已經是大勢所趨，而“軟件”也是具有互聯網內涵的軟件。這種軟硬結合實際是對創業者提高了要求。
咕咚手環的創始人申波上學時讀的是硬件，畢業后曾做過軟件開發；inWatch創始人王小彬曾參與創辦三家公司，涉及軟件、硬件和工業設計。較早接觸這個領域的創業影院創始人楊海濤表示，好項目的創始人都在相關領域積累了很久，沒做過三五年的很少。除了技術的積累，還要有錢，“開個模具就要上百萬，要么能拿到投資，要么就自個兒豁出錢去做”，有創業者苦笑著說。
除了創始人的背景外，軟硬件團隊的整合也很重要。inWatch聯合創始人陳默介紹，他們的整合由兩個產品總監級別的人來負責，管硬件的總監來自CECT，有硬件經驗；管軟件的總監出身華為，之前也是做軟件，“他們都很有能力，沒有這種強力是整合不到一起的”。PreAngel創始合伙人王利杰認為軟硬雖然結合，但也要有一方為主，他的觀點是“軟”的一方：“其思路和邏輯更接近互聯網的方式”。
今年4月，美國可穿戴技術及音頻設備開發商Jawbone以一億美元收購另一家可穿戴保健電子產品廠商Body Media，讓“健康”成為這一行業變現程度最高的領域。在國內，做手環、計步器的創業者也是可穿戴行業中最多的。這是人們關注健康、量化自我的體現，同時也與其技術門檻較低有關。一位從業者告訴《創業家》，這類產品借以獲取運動狀態的三維運動傳感器其實很普通，只不過加入了社交、聯網功能。
不過，進入容易領先難，步數統計是否精確？卡路里換算是否得當？都要考察創業者的算法和建模的功夫。而Jawbone對Body Media的收購也是為了掌握多種傳感器技術以讓產品獲得更多的體征數據。
這么多種可穿戴設備里，誰最有可能成為未來的標配？從產品形態、兼容能力、易用性，以及巨頭的動作來看，智能手表的可能性最大，因為手表可以整合手環的功能，同時還會有更多用處。不過，智能手表要成為標配，還需要在功能和外觀方面不斷進化。SWATCH的CEO Nick Hayek說，消費者喜歡佩戴精美的手表，并不斷更換款式，而智能手表的屏幕太大，很難看。
此外，也有不少人看好眼鏡。東方匯富副總裁馬謙表示，若想成為標配一定要如iPhone那樣在視覺和功能上給人以沖擊，而這只有眼鏡，“習慣都是需要引導的，手機剛出來的時候人們也不認為它會代替座機”。
對于手表的爭議還可以引申出的一個話題就是可穿戴設備能否代替手機。王小彬認為，未來的生活場景中會存在很多屏幕供人連接，只要隨身帶一個手表般的數據處理器就可以了，不過在當下手表仍然是手機的配件。他的一款手表裝配了GSM模塊，但主要是為了獨立上網。王利杰認為，可穿戴設備的設計應該輕量化，不應該配備太復雜的智能系統，“手機作為前端數據收集和預處理的一個中轉站必不可少”。
爭議還將繼續，但沒人否認可穿戴設備的未來。其實創業者不必考慮它能否成為手機那樣的標配，只要抓住一個垂直領域就能大賺，楊海濤甚至表示這一領域的宿命就是垂直化。康諾365的創始人郭輝想得很清楚，他將自己的產品定位為子女為父母買的禮物，父母通過設備監測體征變化，對疾病進行預警，而子女利用自己的手機就可以掌握情況。腦電波頭箍BrainLink也將兒童教育作為主要應用場景。小而美對創業者來說很實用。
有人認為，硬件的商業模式很簡單，無非是一買一賣，但難度也正在于此。可穿戴設備上市后，如果用戶沒任何反應就意味著徹底失敗。硬件發展到現在已經具有了新的商業模式，比如蘋果，軟件是硬件的增值手段；再比如Kindle，硬件不賺錢，是入口。無論怎樣，硬件均已成為底層，后端由軟件搭建的平臺在等待用戶消費。能不能掌握后端的服務，是可穿戴設備能否持續發展的關鍵，而這也是判定軟硬件結合企業真偽的標準。
第5篇：商業模式底層邏輯范文
如果一定要名詞解釋一下，網紅就是網絡紅人的簡稱。這一群體具有的特征是：借助互聯網平臺積聚人氣，進而走紅獲得大眾關注。
網紅并不是一個新鮮的詞匯，她幾乎是伴隨著互聯網的發展而誕生的，分為下面幾個階段：
1.0文字時代：代表人物有痞子蔡、安妮寶貝等
2.0圖片時代：代表人物有芙蓉姐姐、獸獸、干露露等
3.0大V時代：代表人物有犀利哥、留幾手、陳坤等
4.0視頻時代：代表人物有張予曦、張大奕、papi醬等
其實萬變不離其宗，網絡紅人的本質，就是以人格化網生內容塑造，具有較強傳播力與影響力的調性網絡形象。其背后的底層邏輯是基于網絡平臺的內容生產、傳播、消費的全新運轉模式。
《2016中國電商紅人大數據報告》顯示，目前23到28歲的“職場新人類”是網紅店鋪最主要的消費人群，占到消費人數的49%，此外95后、00后約占消費群總人數的17%.
地域分配上，北京、上海、杭州成為了對網紅最買帳的前三城市，像二線城市的粉絲們買下網紅店鋪一半的商品，像四川、湖北等內陸省份，對于網紅的追捧也是名列前茅。
那么網紅現象為什么會在這個時代變成異常的火熱呢？筆者認為有以下幾個因素：
(一)日趨激烈的競爭提供了生存土壤。
對于淘寶賣家來說，傳統的營銷途徑是打折促銷、投重金去做SEO搜索優化，但這顯然已經不能滿足當下中小賣家的需求了。電商紅利期已過、流量越來越貴，賣家面對的不僅是數千萬商家的競爭、產品的同質化，還有越來越挑剔的用戶。
(二)從消費性價比到消費認同。
淘寶為代表的電商平臺本質上是一種比價消費，性價比最高的銷售量大，性價比低的淹沒在十億級的SKU里。網紅的主要變現渠道是電商，通過展示消費者所認同的生活方式，生活場景，引起粉絲的認同獲得訂單。網紅經濟本質上就是一種社交導購、內容導購，通過內容的展示獲得喜歡這些內容和喜歡這個人的受眾的購買。
(三)處在大眾消費到個性消費時代的風口。
消費者不再喜歡趨同的產品，更傾向購買能夠體現自己心情，表達自己的情緒，滿足自己內心追求，特別是滿足夢想探求的產品，而不再只是滿足基本需求的大眾化產品。用戶遷移背后是產品需求被普遍滿足(大眾消費)后的更高層次消費追求(個性消費)的進化。產品當今已經足夠豐盈，隨處可以購買到，在基本的使用需求得到滿足后，消費者的需求進化成追求，進化成探求，更喜歡的是能夠和自己的個性，和自己的審美，和自己的向往，和自己的所處場景，和自己的追求匹配的產品。
(四)網紅本身的天賦以及努力。
Papi醬的犀利幽默，中戲演藝出身的表演功底，幾十秒精彩短視頻背后付出的視頻拍攝剪輯、絞盡腦汁的臺詞修改、劇本策劃毫無疑問是喜歡她的粉絲們所看不到也不知道的艱辛。
(五)娛樂上的多元化與視頻直播技術發展。
視頻直播技術的發展，以及這種視頻直播技術被廣泛應用在各個領域，是直播間或者視頻網紅能夠立足的基礎。包括當下被網紅們使用較多的秒拍等短視頻應用，也是技術迭代升級的結果，讓用戶可以隨時隨地進行視頻展示。
淘寶官方的數據統計：2015年，淘寶排名前十的女裝店鋪中，有六家是網紅店鋪！這背后的邏輯是什么呢？在淘寶上開店終于可以不買它的流量就能把產品賣火了！可以說網紅當道的背后，是新內容生態下內容生產者對于舊有傳播與影響力形成與交易機制的全面奪權。這對電商的中心化流量是一次徹底的顛覆！
不過從“網紅”跨越至“網紅經濟”需要具備兩個前提：一是高質量的社交資產，二是恰當的商業模式。高質量的社交資產是指粉絲群體可持續、活躍、轉化率高，靠迎合獵奇心理或低級趣味而爆紅的網紅，其粉絲群體通常難以維持。恰當的商業模式是指精準分析粉絲群體屬性后匹配適銷對路的產品，結合自身資源和能力所選擇變現途徑。
最后，簡單說一下網紅發展的幾個趨勢：
1、視頻化并不是說文字圖片變得不重要了，而是年輕的用戶更樂意接受視頻的方式，尤其是直播這種即時互動的參與感提供了非常好的體驗。
2、專業化靠臉蛋就能成網紅的時代已經過去了，是否有才華、是否是某一領域的達人將成為必要的條件。
第6篇：商業模式底層邏輯范文
在青島有這樣一家服裝制造企業，張瑞敏曾率高管7次前往“取經”，他還特別要求所有集團中高層都必須分批前往學習。在舉國都在談制造業的互聯網轉型時，這家企業已在這條路上前行了12年。如今在業內已成為樣本，甚至行業外的前瞻企業，如阿里巴巴等也在研究它，但它自身卻異常低調，很多人沒聽過它的名字。
這家企業就是紅領集團，低調的董事長張用12年時間開創了大規模定制的新模式，讓工業化流水線和私人定制不再矛盾。
C2M商業生態搭建者
在張看來，這是一次顛覆性的革命，這次革命的核心部分是：工業化的效率制造個性化的產品，而讓張站在“潮頭”的則是他歷經12年打造的基于C2M模式的工廠。
紅領的C2M平臺實際上是Customer（消費者）直接面對Manufactory（制造商）的一種商業模式，在這樣的模式中，徹底取消了中間環節。與傳統商業模式相比，它是一個完整的價值鏈再造，無論是研發、制造、物流還是服務都發生了根本性的轉變。在這樣的模式中，消費者與制造商直接對接，消費者在平臺上表達自己的要求，而制造商來滿足訴求。
傳統的西裝定制可能要消費者等候近一個月甚至更長的時間，但在紅領，從下單到定制完成只要七天。目前，消費者只要前往所在城市的紅領門店量尺寸后，尺寸的數據即刻傳輸到總廠。總廠的智能化流水線能完成基于個性化身材數據的自動制版、裁剪等工序，傳統上最耗時的這兩道工序僅耗時兩天，后續的縫制、熨燙、包裝到進入物流必須依靠人工，整個過程僅歷時七天。工業化定制的質量也絲毫不遜于手工，目前紅領的定制顧客竟有三成以上是海外中高端客戶。
在張看來，C2M其實是一種商業生態，而所謂生態，應該是生生不息充滿活力的。目前一些大平臺的商家大多數是賠錢的，張認為這不叫生態。紅領已經進入良性循環，進入高利潤軌道。某種意義上說，它已經不是傳統企業了，而是高附加值的互聯網企業、科技企業。
紅領做到今天用了12年的時間，12年前紅領只不過是一個普通的家族企業，張和弟弟兩個人做。后來弟弟不甘心一輩子做服裝，就去做地產，而張留下來堅守陣地。
原來張管生產和技術，弟弟管銷售和供應，弟弟做地產以后整個銷售和生產的任務就都集中到他一人身上了。那個時候張不會做銷售，就到處去市場上轉轉、看看，轉完、看完后有一個感想，就是產品進商場太費勁。樓層經理、分管經理都是要又請客又送禮，張不想走這條受制于人的路。而且之前做代工時，紅領廠就掙一點吃飯錢，而且掙的時候少，賠的時候多，處于掙錢賠錢掙錢賠錢打轉的狀態。張就笑談，這哪叫做企業，哪叫企業家，這叫開玩笑！
這個時候張想起了1989年德國考察期間，給他留下深刻印象的寶馬定制模式，于是開始研究大規模定制。之后，張毅然決然走自己的路，決定不再低三下四到處求人。走這條路已經12年，用張的話說：“這條路非常艱辛，非常艱難。”
張的“指導思想”
私人定制如果想用工業化來做，就是一種革命和顛覆，張的這場革命從對工人的“啟蒙”開始。紅領的工人幾乎全部來自農村，張的第一步是轉變觀念，不會用電腦的要學會用電腦，不會用系統的要學會用系統，很多工人起步時學的是怎么開關電腦。
后來張回憶道，難的不是學習，最大的難，難在不被理解。在這個時代講互聯網，現在看起來很輕松，很平常，但在那個時代是非常難的，大家不理解，認為不可能。
“跟他們講得很美好，他們不理解，說董事長在做夢，是神經病。實際這12年當中，有9年大家都認為我是神經病，說我異想天開。”
紅領轉型的整體統籌，以及全流程的改造和流水線，都是張一個人改造的。他一年當中最多年三十晚上和初一上午休息，其他時間都在工作。而且他在車間和所有的工人一樣，有一個固定工位，近10年天天研究這個事兒。“這個過程非常艱難、非常復雜，要用工業化手段來將這個過程打通，但是打通以后就覺得有非常美好的未來。”張說。
這十年投入數億資金，用三千人的工廠做實驗室，獲得的東西很多，但張最看重的是他本人乃至整個紅領形成了一個指導思想，他稱之為“互聯網之下的源點論思想”。在張看來，互聯網時代最缺的不是所謂互聯網思維和燒錢所需的資本，而是缺指導思想。張認為搭建C2M平臺，已經不是很難的事情，但是要繼續往前走，要一點一點摸索，因為沒有先驅，所有的一切都是自己探路。最近幾年，他發現光有方法遠遠不夠，必須要有指導思想來貫穿。漸漸地，張形成了一個叫“源點論”的指導思想。
所謂源點論，就是把問題邏輯弄清楚，點對點、端到端，把對點端有價值的東西強化，沒有價值的東西去掉，紀律做到最有序，效率做到最高。這個看似抽象的指導思想，張后來通俗的解釋到，商業生態一定要大道至簡，簡單的才是最有效的，但是從繁到簡的過程不能簡化，需要一個個環節去改造去磨合，這個繁與簡的辯證法在張看來是貫穿紅領整套體系的核心。
“紅領模式一定要可復制”
紅領模式創造了互聯網工業獨特的價值觀和新的商業模式。亞馬遜、天貓、京東，都屬于傳統電子商務，他們搭建一個平臺賣產品，把它叫作B2C或者C2B，現在阿里講C2B轉型，但張覺得還是一個B2C的概念，換湯不換藥，因為這一次紅領要徹底打破這個模式，讓C（消費者）驅動M（制造商）直接完成交易，把中間商、渠道商、商徹底剔除在外。
隨著紅領效益的大幅提升，一線員工的工資已經是青島同類企業中最高的，另外工作時間就是八小時，不鼓勵加班，也不允許加班，加一分鐘也不行。在制造業企業中，這樣的規定可謂“奇葩”。但張認為，八個小時工作只要把效率提上來就足夠了，這樣的規定就是要在八小時以內把效率提高到盡可能的高，做企業要向附加值要效益，如果依舊在低端徘徊，加班多做幾件衣服利潤依舊微薄。
臥薪嘗膽十余年的紅領集團近兩年已然聲名鵲起，前來參觀交流的人絡繹不絕。
所有的參觀者，無一例外都會來到紅領的生產車間。在這里，中國制造業關于智能制造一些夢寐以求的場景出現了，這里的電腦比工人還多，每個工位前都有一臺電腦識別終端。客戶的數據通過紅領的自動制版系統，完成了自動計算和版型匹配。
不過，張卻認為，紅領真正的核心價值，并不全在車間的自動化流水線上。事實上，在中國，類似紅領工廠這樣的“樣板車間”并非絕無僅有，在其它地方也有類似試驗田一樣的工業4.0示范工程。如果僅僅是停留在個案的試驗上，張認為紅領模式并沒有發揮它最大的價值。因此，張也在試圖將紅領的模式推廣出去，拿到更廣闊的舞臺去看它的價值。
很多人認為，張之所以能夠打造出紅領模式，是因為紅領逐漸摸索出來一套適合紅領的后臺控制系統。這套系統獨一無二，以至于當天貓來和紅領談合作時，都發現兩者的底層系統無法匹配，合作沒有進行。
第7篇：商業模式底層邏輯范文
IPTV系統與終端互通中間件封裝了特定IPTV應用的核心業務邏輯，屏蔽了系統底層軟硬件資源的復雜性和差異性，并通過更高層的標準API接口支持業務領域應用程序的快速開發，同時保證IPTV系統業務能力的開放性和可擴展性。
當前，雖然IPTV可以提供直播、點播、時移等基本視頻業務和一定數量的增值業務，但整個產業仍在呼喚具備很強競爭優勢的差異化和殺手級業務。IPTV系統的業務能力正在深入發展中，如最新涌現的視頻匯聚、視頻關聯業務等。此外，IPTV系統的商業模式也正在發展探索中。可以預見的是，第三方面業務提供商、業務開發商和應用軟件提供商將在產業鏈中占有越來越重要的角色。
因此，IPTV業務能力和商務模式的不斷發展，對當前機頂盒與系統的互通接口提出明確的需求，即互通接口要和IPTV開放的業務實現技術上的獨立；互通接口要支持新業務的發展；互通接口也要能支持新業務的快速部署。
IPTV系統和終端的互通和標準化
目前業界在機頂盒與系統互通的討論上主要有兩種主流的方案。一種是基于信令協議的互通，另一種是基于中間件的互通。
基于信令互通模式需要事先確定好IPTV所要支持的全部業務，然后對每個業務的實現在終端和系統間約定精確到比特的信令協議來實現。如果增加任何業務或修改某個業務，系統和終端雙方都需要重新定義接口協議，工作量相對繁重而冗長。這種模式對于電話這樣的單一業務是非常適合的，但對于不斷有新業務涌現的IPTV，則不適合新業務的引入和快速部署。對于現有的很多有生命力的互動業務，如視頻關聯，也很難用定義信令的模式來實現互通。此外，考慮到目前國內主要IPTV系統廠家的業務接入方式各有不同，業務方案各有差異，在機頂盒上實現業務的技術手段也各不相同的現狀。即使只互通有限的業務，信令互通模式也會面臨諸多實現上的困難。
從中間件的發展歷程看，中間件產生的原始需求就是為了實現異構系統間的標準化和互通化。比如大家十分熟悉的分布式數據庫中間件ODBC(OpenDatabaseConnectivity)，就是為了屏蔽不同數據庫間的差異、屏蔽客戶端的差異、并實現異構數據庫系統間的標準化互通。另外，JAVA虛擬機也是為了屏蔽操作系統差異性、滿足異構計算機互通標準化的需要。
考慮到本文以系統和終端互通為主題，IPTV領域的中間件可被概括為如下三類：第一類是系統中間件，位于IPTV系統側各模塊間或IPTV系統服務器與第三方服務器之間，與終端不直接發生交互。例如位于IPTV內容引入頭端與第三方業務供應商服務器間的中間件，被用來支持節目和內容的標準化引入。第二類是機頂盒終端內部中間件，位于機頂盒中操作系統和應用程序之間，主要用于協調機頂盒內部模塊間的交互，不涉及終端與系統的交互。例如機頂盒內部的“瀏覽器”和媒體播放器等。當前市場的這類中間件通常是由專門的機頂盒中間件開發商開發。第三類是IPTV系統和終端間互聯互通的中間件，位于IPTV系統服務器和機頂盒終端間，主要用于實現系統與終端間業務的互通，亦可起到屏蔽機頂盒底層資源的作用，保證IPTV系統業務可在多種平臺機頂盒終端上獲得實現。本文主要關注和討論的是第三類中間件，各機頂盒廠家最為關注的也是這類中間件。
IPTV系統和終端互通中間件的目的就是為了實現異構的終端和系統間的標準化和互聯互通。它不僅可將應用程序與底層資源隔離，更重要的是實現系統應用與終端應用之間的交互，保障IPTV具備開放的業務能力。IPTV系統與終端間不僅可以通過該種中間件實現IPTV基本業務，當新業務被引入時，系統平臺只需要下發更新后的中間件模塊就可以實現業務擴展和更新，終端同樣只需要通過下載更新應用程序就可以實現新的業務應用。
基于中間件的IPTV互聯互通商業模式
當前中間件互通商業模式主要是由系統廠商直接提供相應的中間件給機頂盒廠商。終端廠商根據系統廠商中間件接口規范開發相應機頂盒底層接口協議，以便系統廠商中間件可被下載到第三方機頂盒平臺上運行。系統集成廠商與機頂盒廠商合作，依據機頂盒關聯的業務能力模塊集成接口中間件，并各自獲取相應的知識產權權益。
IPTV業務的更新通過中間件的更新得以實現，中間件可被方便地下載升級，這種便利開放的特性，使得中間件互通模式極具生命力。盡管某些機頂盒廠家擔心中間件會被系統廠家壟斷。但實際上，運營商通過制定標準的初始化下載協議，統一配置中間件調度服務器和中間件下載服務器，對新入網的機頂盒進行統一的授權管理和中間件下載。由于系統廠商間在接口中間件開發上的關系是自由競爭，與終端廠商的關系是協同合作，運營商也由于引入更多終端廠家而獲得議價權，各方的利益被有機平衡，中間件被某個系統廠商壟斷的局面不會發生。因此，基于中間件的互通商務模式可以動態平衡產業鏈各方的利益，對當前產業鏈的發展起到了和促進的作用。
更進一步，當IPTV發展得更為成熟后，機頂盒廠商、系統廠商還可以聯合提供SDK(SoftwareDevelopmentKit)給第三方業務開發商，并各自獲得相應知識產權權益。由第三中間件開發商開發專業的中間件軟件，并存放在中間件管理服務器中供下載，每次下載均獲得相應的知識產權權益。同時，也有專業的業務開發商在標準中間件的接口上開發新的IPTV業務，業務提供商在運營商網絡中設置業務注冊和管理服務器，對其提供的IPTV業務進行管理和分發，或由運營商代為分發。業務提供商因開發業務獲得知識產權權益。運營商對機頂盒的業務框架和業務能力進行統一管理，并對中間件開發商和業務開發商提供的產品進行選擇和管理。通過這種模式，產業鏈各個環節都專注于自身最擅長的業務領域，通過IPTV平臺為用戶提供專業化，個性化的業務。
UT斯達康奔流IPTV系統
UT斯達康奔流(RollingStream)IPTV系統是業界領先的、開放的、支持多業務、多服務終端的寬帶多媒體業務平臺，并得到世界范圍的大規模商用。奔流是目前國內IPTV商用部署市場份額最大的方案，也是業界唯一超過百萬用戶商用規模的IPTV整體解決方案。奔流提供目前國內最成熟的基于中間件的互聯互通模式，不僅可以集成諸如DRM系統、內容編碼器等第三方系統，更可以完美地對接基于各種硬件平臺的第三方機頂盒終端。
第8篇：商業模式底層邏輯范文
[關鍵詞]互聯網；“互聯網+”；領導干部
[中圖分類號]C933 [文獻標識碼]A [文章編號]2095-5103（2017）03-0032-03
近年來，互聯網對現代社會生活的巨大改變有目共睹，然而考量互聯網在這個時代的角色地位時，大眾往往缺乏深入的認識和有效的思考工具。2015年初，總理在全國兩會上提出制定“互聯網+”的行動計劃。由此，“互聯網+”就成為理解這個時代最具熱度和深度的概念工具。各級領導干部，作為我國經濟社會發展的關鍵力量，更應主動強化互聯網思維，從而才能有效提升自身工作水平和領導能力。
一、何謂“互聯網+”？
“互聯網+”是一種新型動作模式和管理模式，即把互聯網視為構造社會、市場和行業的基礎，并按照互聯網邏輯和思維重新統合。互聯網把分散的、割裂的、碎片化的各種各樣的社會要素、商業要素以及各類資源和價值連接起來，把內容網絡、人際網絡和物聯網絡建立起來。連接造成了新的社會資源配置、新的社會關聯建立以及在此基礎上新的社會游戲規則生成。過去我們的社會資源是以各種各樣的組織為單位進行創造、分配和流動的，而互聯網實現了人和人之間、人與內容和物質之間隨時隨地，無所不至的連接，蘊含于每個個體身上種種資源、價值和能力在互聯網的連接下被檢索、被發現、被激活、被利用和整合。每個行業、每個領域乃至每個人在理解互聯網帶來的社會變化時，這種個體被激活、連接的改變才是最重要的，這也就是“互聯網+”所強調的邏輯和視角。
1.“互聯網+”的前提條件
（1）國家洞察。自2010年后，隨著世界信息化趨勢的不斷加速，黨和政府清晰洞察到互聯網對于推動國民經濟32/領導科學論壇發展和科學技術進步、提高人民生活質量和國家競爭力的引領性作用。2014年初，指出要把中國從互聯網大國建設成互聯網強國，讓互聯網的發展成果惠及人民。“互聯網+”逐步成為引領我國信息經濟發展，凝聚社會各界共識，促進各領域協同行動的網絡時代新理念。
（2）底層基礎。目前，我國已成為網絡大國。無論是網民數量，還是網絡零售交易額和電子信息產品制造規模均居全球第一；還有一批信息技術企業和互聯網企業已經進入世界前列，逐步形成了較為完善的信息產業體系，信息技術應用不嗌罨；另外，經濟社會網絡化、數字化轉型步伐加快，互聯網對現代化建設的引領作用日益凸顯。
更廣泛、更本土化的互聯網使用和相對薄弱的工業經濟基礎使互聯網在中國的影響力更具有顛覆性；此外，我國互聯網發展瓶頸也相對突出，互聯網“補短板”對于撬動我國實現跨越式發展的作用將非常突出。
2.“互聯網+”的特點
（1）新的基礎設施
在互聯網原有設施的基礎上加入的基礎設施，比如：云――云計算；網――互聯網；端――移動終端。
（2）新的生產要素
一是信息。信息日趨成為重要的生產要素和社會財富。信息流引領技術流、資金流、人才流，提升經濟社會運行效率，信息掌握的多寡成為國家軟實力和競爭力的重要標志。
二是連接。以互聯網、物聯網乃至萬聯網等多種形式建立的連接也成為信息時代的生產要素。連接打破封閉、隔閡，產生感知、溝通，產生協同和共享，創造巨大經濟和社會價值。
（3）新的分工體系
一是共享經濟（分享經濟）。沖擊傳統企業邊界，使資源和服務的使用更高效，更集約。在共享經濟模式下，人們不再是通過購買一種商品或技能的所有權來享受其提供的服務，而是采用租或者借的形式，這使閑置資源的使用率得以提高。云計算、大數據、物聯網、移動互聯網大大降低了租賃交易的信息成本，減少了信息不對稱，從而使原本不可能達成的租賃交易成為可能。隨著交易成本的不斷下降，在各自收益最大化的目標激勵下，勞動者、企業家、消費者等微觀主體自發博弈互動，打破原有商業模式、重構相互關系，最終形成符合新的、低交易成本要求的新商業模式。
二是網絡協同。沖擊傳統生產組織體系，使生產組織更扁平、更緊湊。信息（數據）開放、技術手段改進和流動的提速，以及相應帶來的生產流程和組織變革，促使生產組織從“工業經濟”的典型線性控制，漸漸轉變為“信息經濟”的實時協同。正是這些技術的存在為就業形式的多樣化提供可能。
三是眾包合作。沖擊傳統勞動關系，使智力資源流動更加自由。眾包模式是指將傳統由企業內部員工承擔工作，通過互聯網以自由自愿的形式招募企業外部的大眾群體來完成的一種組織模式。傳統企業勞動關系模式主要是全職雇傭制，強調的是高度專業化，而眾包模式則通過網絡力量實現智力資源募集，使勞動力的組合跳出組織地域甚至實體的限制。改變傳統組織一雇傭關系，促進智力資源更加自由高效流動。
3.“互聯網+”的作用
（1）“互聯網+”保障創新驅動
隨著新常態來臨，我們的經濟發展引擎亟待由資源驅動向創新驅動轉換。“互聯網+”為經濟結構的變化、融合的開展、創新的產生提供了支撐和平臺，這是創新驅動發展的先導力量。
（2）“互聯網+”倒逼深化改革
“互聯網+”改變經濟社會基礎結構，倒逼簡政放權，促進破壟斷、清障礙、倡公平，加速國企改革，為創新社會治理、培育智慧思想提供技術和智力支持，是全面深化改革的強大推力。
第9篇：商業模式底層邏輯范文
但許多生命又都在悄悄萌動。最令人側目的是創新、創業大潮洶涌，企業家精神空前煥發，大批海外人才也被吸引，或進入，或回流。
看似矛盾的景象背后，必有其通暢的邏輯。十余年間，經濟、社會發生了一些基礎性的變化，其中最無法忽視的一點是，互聯網技術應用的突飛猛進，把中國推上了世界的潮頭，以新技術為依托的新金融產業，以其強大的覆蓋能力為創新、創業營造了一個有氧的環境。
這個環境是如何建構起來的？金融科技怎樣惠及創新、創業？作為新金融業態代表的宜信公司，其創始人、CEO唐寧是回答問題的理想人選。
在新與舊之間
3月7日，寒意襲人，但北京的迎春花已經開了好幾天了。
唐寧把門掩好，以便將自己的激情控制在這個小房間里。宜信的第一個10年剛剛過去，金融科技在中國從無到有、從小到大，財富管理、資產配置、長期投資等金融理念也在宜信手上同科技相融合。 “把不可能變成可能這樣一個過程，讓人回憶起來就非常興奮。”
這個過程中最具社會價值的一點是，宜信的商業行為始終貫穿著為中小微企業和底層創業者謀求平等的金融權利的使命感。與之同步的是，市場機會從向特定群體傾斜逐漸轉呈現出一種更加健康、良性的態勢。
尤努斯把金融服務比喻為“經濟的氧氣”，在社會意義上，金融服務就意味著生存與發展的機會。社會環境變得越來越陽光，創業者對規則以外的灰色能力依存度越來越小。“不用再往左看、往右看，都找不到幫助，上游挺給力，下游也挺給力，自己把自己的事情做好，定位就很清晰。”
正因為在一個透明的環境下活動，在社會觀感里，企業家的形象也變得非常積極，他們身上不再背負從轉軌時代走出來的企業家所背負的“商業原罪”壓力，企業家精神得到充分的尊重，在陽光下創造財富者，很容易成為時代榜樣。這樣一種社會心理氛圍，對創新、創業行動的正面激勵效應，怎樣肯定都不為過。
這種現實圖景，正是唐寧10余年前的憧憬。那么，這10年來，唐寧和宜信在環境塑造方面做了什么？
第一件事是，他們基于實體經濟的需求發明了一種"個人對個人"的金融模式，這是金融科技惠及邊緣創業者的邏輯起點，也是世界“普惠金融”理念在中國的最初實踐。由此，“普惠金融”這一詞匯在國內從非常生僻，到快速發展進化至社會廣泛參與、進入官方話語體系，最終在國際上獲得領先地位。
“2006年的時候，金融機構和雙創的載體―小微企業之間，距離真的很遠。"個人對個人"的金融模式幫助普惠金融在中國提前落地，隨后又催生了互聯網金融、金融科技等大趨勢。”
第二件事是，宜信捕捉到一個明確的趨勢，從傳統經濟到新經濟的轉型升級，必然帶來金融領域同樣深刻的轉型升級，于是推動人們擺脫短期投機路徑、形成了長期投資的習慣，理財方式上，在固定收益偏好之外增加了權益類投資這一選項。
對于“雙創”企業而言，這意味著被資金重新評價。唐寧說：“傳統的信用多是基于對企業過去的判斷，但創新、創業企業幾乎沒有過去，這就需要我們對它的未來作出判斷，通過股權投資的方式和它一起走10年，甚至11年，沒有所謂固定收益，甚至有可能是血本無歸。這是一個完全不同的場景，如果按照老思維，投資給企業，要它兩年內把本金還給我，每年還要支付給我11%的利息，那根本談不上對創新、創業企業的支持。”
思維轉變還催生了對“雙創”的升級版支持。有一些傳統經濟的成功者，積累了一定模的財富，但面對新經濟就感到陌生和彷徨，宜信利用旗下財富管理業務，讓這些分散在社會中的資金充分流動起來，通過母基金的方式投入創投基金中去，讓創投基金有更強大的能力去支持創業者。
無論是普惠金融還是財富管理業務，都與從傳統經濟到新經濟的轉型節奏共振，而在這一過程中，宜信完成了對創新、創業環境的，屬于自己的那一部分建構使命。
快樂的小企業
宜信所代表的新金融，始終把自身定位于對以銀行為代表的傳統金融機構的補充，而不是一種挑戰。項羽望著秦始皇輦駕說“彼可取而代也”，而對唐寧而言，“不存在這種邏輯”，未來的宜信將一直是一家和銀行業務錯位發展的金融公司。
這相當于說，宜信、新金融，永遠不會離開創新、創業企業。這或許是來自一種基因上的共同體意識。
“提到雙創，我就很有感情。”早期的企業非常困窘卻心懷遠大的理想抱負，這種場景唐寧可以充分共情。回憶起他投資的第一家企業―達內，唐寧十幾年后依舊動容。在大鐘寺附近一個非常狹窄的辦公室里，他和創始人韓少云吹著電扇，汗流浹背，下面的海鮮批發市場里飄來一陣陣魚的味道。“那時候他需要金融的幫助，我除了帶給他錢之外，還要幫他去找人，幫他理清商業模式，真是一窮二白，什么也沒有。”
11年之后，達內上市。唐寧所經歷的早期創業的艱辛遠不止此一端，這些并不遙遠的過去形塑了他內心里對企業家精神的尊重、對創新精神的熱愛，作為一個金融家，他一直保持著對通過模式、技術的創新去讓客戶更好、讓行業更好的理性沖動。
“如果沒有這種尊重，這種沖動，一些人就會覺得金融可以對實業頤指氣使。完全不是這樣一個邏輯，我們要對創新創業者、創新創業組織有充分的尊重，然后去理解，結合自己的專業性給予他們支持，與他們共成長。”
這一價值觀，決定了唐寧和他的宜信不會歧視任何一個創業者，哪怕這種創業只是在一個社區里開一間小商鋪。他理想中的創業局面，不是幾個爆發性的巨頭獨占春光，而是百花齊放。“我常跟同事們說，如果你去到一個公園，里面只有一朵花，鮮紅色，巨大無比，那不是春天，而且非常嚇人。”
并非只有做大才叫創業成功，在一些“大花”之外，還開滿了各色“小花”，這才一同組合起一個春天的生態，一個健康的經濟體。唐寧把自己青睞的那些“小花”，稱為“千千萬萬快樂的小企業”。
在法國、在日本有很多極具匠人精神的小微企業，幾十年上百年只為做最好的巧克力、最好的壽司、最好的米飯，唐寧認為，這種生存狀態其實正是未來中國很多小微企業所應追求的目標，但在中國，小微企業平均生存周期只有兩三年。他希望，通過共同的努力，能在未來讓小微企業“活得更長一些”。
那么金融就應該在需要的時候向它們輸血―這恰恰是在傳統金融模式背景下很難做到的。“你想要的信用資料，它們拿不出來，它們能拿出來的，你覺得不重要。”
在技術輔助下，宜信建立了一個個數據分析模型，從小微企業能拿出來的資料中找到信用佐證，還從它們自身并未意識到的資料中看到信用痕跡。比如，宜信和ebay合作，其平臺上幾十萬中國商家，憑過往積累的交易記錄就可能獲得宜信的借款；和用友合作，幫使用相關軟件系統的企業實現數據的價值；和大中型超市合作，以發票機上留存的數據為信用判斷依據，向供貨商提供周轉資金。計算機運行的速度，還直接轉化為貸款審核和發放的速度。
宜信財富私募股權母基金、宜天使（股權眾籌平臺）、高成長企業債（滿足高成長初創企業融資需求）、宜農貸（公益助農平臺）、翼啟云服（互聯網企業級金融服務云平臺）、商通貸（小微企業的大數據借款平臺）……一系列產品或服務，構成了宜信向創新、創業企業持續供氧的工具體系。
溫情下的理性
唐寧的話語里，經常提到兩個詞，一個是“溫情”，一個是“六脈神劍”。如果說前者代表了他帶著理想主義色彩的金融價值觀，后者就展現著他理性、冷靜的一面。
一方面，他希望當金融面對創新、創業者的時候，它是有溫度的，這也是他對“新經濟”內涵的一重理解。
“我們作為金融從業人士，終極夢想就是真正做好資源配置，把稀缺的資源匹配到那些有德有才的機構和個人，因為有德有才的機構和個人能夠把這些新的資源用得更好，創造更多的邊際價值，讓百業更好，社會更好。所謂新金融或更好的金融，所要做的事情就是把資源配置的過程變得更加高效，更加有溫情。”
他把宜信文化歸納為“宜人宜己”，通過成就別人來成就自己。“拉姆查蘭說‘企業每5年就要重塑自己一次’，什么意思？5年以后的企業跟現在很不一樣，如果沒有一個非常大的、具有延展性的、使命感驅動的目標，會把自己的組織定位為非常狹義的組織，那就很難改變自己，你就是干這個事的，你跟社會沒什么關系。”
另一方面，唐寧強調宜信的社責任沖動是一種“理性的沖動”。唐寧已經做了13年天使投資人，“天使”青睞的是那些值得被選擇的人。
今天的一部分有大抱負的創業者容易陷入“故事泥淖”，以講故事、談情懷來贏取投資者的眷顧，網絡上甚至流傳著一些“攻略”，專門教創業者如何講一個好故事，這顯然低估了投資者的理性程度。
對于早期投資和風險投資對象的評估，唐寧建立了一套屢試不爽的方法論，這就是他所說的“六脈神劍”（6個M）。“六脈神劍”是金庸小說《天龍八部》里的一種神奇的武功，靠內家修煉提高，可以說是一種“心法”。
第一脈是市場（Market），對象企業所在的，是不是一個巨大而且快速增長的市場；第二脈是模式（Model），對象企業的商業模式能否跟其客戶做持續的、有黏性的和可以不斷增加價值、不斷去獲利的商業模式；第三脈是資金（Money），這個企業是否有能力持續地和資本市場或其它融資方式對接，獲得幫助自身發展的資金；第四脈是團隊（Men），只有個人英雄主義是不行的，還必須有優秀的團隊和團隊精神；第五脈是移動（Mobile），所看好的企業是不是有強大的科技的基因。
