制造業企業成本管理精選(九篇)

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第1篇：制造業企業成本管理范文

一、制造業企業新型成本管理模式——企業內部市場鏈

制造業企業新型成本管理模式將企業機制與市場機制進行整合，建立企業內部市場鏈。將企業外部市場目標轉化為企業內部經營目標，將企業內部經營目標轉化為員工利益目標。這種內部市場鏈的建立是通過業務流程再造實現的。即，通過將過去的職能管理轉變為流程管理，建立企業由定單開始一切活動的新業務流程。 企業內部市場鏈是以客戶定單信息為起點和終點，由定單客戶、營銷部門、產品組裝部門、產品部件生產部門、原料采購部門、部門、研發部門、原料供應商等所構成的閉環結構。

二、客戶定單信息在企業內部市場鏈中的流動

學家科斯認為：企業內部無法按市場競爭機制來運作，因為交易成本太高[1]。但是科斯的時代并沒有信息化，信息化手段完全可以降低交易成本。制造業企業新型成本管理模式下，定單信息的取得、整合、傳遞、分解、實現完全依托強大的平臺，通過Internet 與Intranet的有效銜接得以實現。

2.1客戶定單信息在企業內部市場鏈中的傳遞、整合過程

營銷部門是企業內部市場鏈閉環結構的關鍵節點，起了聯結內外、承前啟后的作用。借助Internet，客戶將定單和與產品設計相關的客戶需求信息傳遞給營銷部門。營銷部門借助Intranet，將與產品設計相關的客戶需求信息傳達給產品研發部門，將定單信息傳遞給會計部門和產品組裝部門。研發部門進行相應的研發工作，并將其研發過程中的創新、研發結果及時與營銷部門、產品組裝部門和部件生產部門協調、溝通。會計部門需要核定客戶的信用額度，通過Internet向客戶傳遞信用信息和收取銷售款信息。產品組裝部門將收到的定單信息傳遞給產品生產部門，產品生產部門將收到的定單信息傳遞給原料采購部門。采購部門借助Internet向有長期往來的原料供應商采購，并通過Intranet將采購信息傳遞給會計部門，由會計部門負責向供應商付款。通過Internet原料供應商通知采購部門收貨，通過Intranet采購部門驗貨后通知部件生產部門領料、生產，部件生產部門生產后通知產品組裝部門組裝，產品組裝部門組裝完畢后通知營銷部門發貨，營銷部門發貨后借助Internet通知客戶驗收貨品。

對于大型制造業企業，由于每分每秒都會有新定單信息注入企業，為了提高企業處理定單信息的效率，可以視企業接收定單頻率設定定單信息整合時長，比如說將20秒設定為一個定單信息整合時長，即每20秒將定單整合一次。定單信息整合的過程就是將同類產品定單進行合并，并將該整合后定單信息在市場鏈閉環中傳遞、分解并實施。

2.2客戶定單信息在企業內部市場鏈節中的分解過程

在制造業企業新型成本管理模式下，任何定單信息都需要在各個控制點分解為由專門人員負責其履行的子定單信息，也就是說定單與員工之間存在一一對應關系。即，每位員工都有自己的定單，并且要對自己的定單負責，而每份定單都有員工對其負責。這樣，每位員工都成為創造市場價值的戰略事業單位(Strategic Business Unit， SBU)，每位員工都參與市場營銷，具體的分解過程在Intranet中實現。

三、制造業企業新型成本管理模式的優點

3.1降低資金成本，提高應收賬款回收率和收款速度。

實行制造業新型成本管理模式，由于定單信息要在內部市場鏈節中分解為由專門的人員負責其履行的子定單信息，那么應收賬款子定單在部門也無例外的有專門人員負責，即有專人負責應收賬款的收回。當任務直接落實給具體員工，并且對任務的完成與否設置有效激勵機制時，任務的完成就有保障，所以這種直接與員工利益聯動的應收賬款管理可以提高應收賬款的回收率和收款速度。這樣就可以有效防范企業資金鏈斷裂導致的破產。

另外，某些制造業企業完全有條件實現應收賬款管理的極致——杜絕應收賬款。當制造業企業成功地樹立了企業形象，建立了自己的品牌和信譽，完全可以在實現銷售的同時收回貨款。杜絕應收賬款的存在，企業也就再無應收賬款回收率和收款速度等的困繞。

當然，少數制造業企業可以達到經營的最高境界——“負營運成本”。企業可以在取得定單的同時就取得貨款，即取得預收賬款。利用預收賬款購買原料，可以最大限度的降低企業的資金成本。

3.2 降低生產成本，利用“企業內部模擬市場”創造生產成本優勢。

實行制造業新型成本管理模式，企業部件生產部門可以實行“企業內部模擬市場”這一成本控制模式[2]。即在部件生產部門，以市場為導向，以國內先進水平本單位最好水平為依據，將原材料和出廠產品的市場價格作為核算參數，進而核算出產品的內部價格和內部成本。部件生產部門各生產環節之間構成內部“買賣”關系，按內部價格和內部成本核算出內部利潤，并實行“成本否決”。

第2篇：制造業企業成本管理范文

關鍵詞：ERP 制造業 企業 成本管理

ERP也就是企業資源計劃，主要指建立在一定信息技術基礎之上，用系統化的管理思想，為企業相應的決策層和員工提供一個決策運行手段的管理平臺。它能夠對相應企業內部供應鏈上的各個環節進行有效的管理，如訂單、庫存、采購、生產制造、計劃、運輸、質量控制、決策支持等等，能夠更加廣泛和深入地對企業進行管理，確保相應會計信息的實時性、準確性和一致性，能夠有效提升現代企業的管理水平。近年來，我國大部分的制造業企業都采用了ERP管理系統，有效推動了企業的發展。

一、目前制造業企業的ERP管理模式存在的問題

（一）不能細化的管理企業成本

目前制造業企業使用的ERP管理系統中，通常采用的都是標準的生產成本管理體系，對相應企業的數據及運營情況進行比較全面的數據收集，而且必須保證相應信息及數據的準確性及完整性。可是現在我國大部分的制造業企業在管理上都采用比較粗放的形式，因而在短時間內很難達到ERP管理系統的要求，因而也就不能很好的提高企業的經濟效益，在最大限度內實現資源的優化配置，很難提升制造業企業的核心競爭力。

（二）企業管理者沒有積極的主動性

制造業企業采用ERP管理系統進行管理，不僅動作大、規模大，而且難度也非常大，所以從企業的管理者到員工都必須進行一定的整合。可是很多制造業企業的管理人員通常都認為，對企業最重要的就是生產效益的最大化，如果對內部結構及組織結構做出過大的調整，那么就會面臨較大的風險，遠水解不了近渴，所以積極性不高。

（三）沒有系統性的系統運行

ERP系統在誕生之日起就是一個科學化、系統化、規范化的管理機制，可是在具體實施的過程當中，制造業企業經常會忽視對目標的量化，缺少有效的激勵機制。如果目標不實行一定的量化，那么考核上就沒有明確的標準，很多運用ERP系統進行管理的企業都會忽視這個重要問題，所以企業相應的管理者在運用該系統提高管理水平方面，不僅沒有方向，更沒有壓力，所以無法實施系統性的運行。

二、增強制造業企業ERP系統的措施

（一）建立起系統化的成本管理體系

系統化的成本管理體系一般包含信息資源、人力資源、知識資源、資金資源等等各種企業的軟件資源及硬件資源的有效整合及控制。一個企業要想建立起比較活躍的、有生命的成本控制系統，就必須樹立起全局觀念，從而建立起符合企業自身發展特點的系統化管理體制。系統化的成本管理體系不管要為相應的企業節約大量的成本，而且在相應企業整個生產的過程當中，還應科學的分析相應的數據，從而有效了解市場的情況和企業自身的運行情況，對企業各種資源進行有效的整合。要想做到這點，那么相應制造業企業的管理者和員工就必須齊心協力，對成本進行全面的控制，最終使企業的資源能夠得到最大化的利用。

（二）提高管理者的積極性，建立有效的激勵機制

ERP管理模式通過對相應目標成本的量化考核，提升企業各責任中心的利益實現企業經濟效益的提升。所以，企業在進行成本控制的時候，各個部門及整個企業都要進行積極的配合和有效的調整，使企業所有員工的利益都同整個企業的效益及成本相關聯。因而相應的制造業企業必須建立科學的激勵機制，然后通過相應的考核來增進員工間的配合。科學的激勵機制能夠有效激發員工的工作積極性，在ERP系統運用程度不斷深化的條件下，提升企業的管理水平，降低企業的生產成本將會成為必然。

（三）深化創新機制

不斷創新ERP系統在制造業企業當中的運用，是我國現階段制造業企業發展的必然選擇。制造業企業一直是勞動密集型的企業，必須把國際市場上先進的市場機制引入到內部，從而建立起適應市場體制的現代化管理系統，細化目標，并將其分解到相應企業內部的各個部門和環節，將責任落實到具體的個人，這樣就會形成各個成本中心對總的企業目標的成本進行負責，為了有效達到這個目標，相應的管理人員和員工都會積極的應用ERP系統的管理方法、思想和工具，從而不斷創新管理方法和工作方法。

（四）增強各個階段的成本控制

1、加強在設計階段成本管理的控制。不同的設計方案在工藝路線、性能指標、產品結構等方面都會不同，從而在成本上產生一定的差異。所以相應人員要利用ERP系統的成本模擬功能，有效模擬并運算出不同方案的身纏成本，從而科學的選出最優的設計方案。

2、采購階段的成本控制。利用ERP系統提前為所有的物料制定出入庫計劃價格，也就是標準的采購成本，從而有效控制采購成本，提高工作效率，簡化相應材料費用的核算程序。

3、生產制造階段的成本控制。相應的技術人員應利用ERP系統制定出標準的作業成本，產品的成本要用成本清單表示。按照科學的方法計算出作業的成本，從而保證生產環節的成本控制。

三、結論

ERP系統是一個先進的管理系統，建立在相應的科學及信息基礎之上，最終目標是有效控制企業的生產成本。現階段，我國的制造業企業廣泛的應用該系統對企業進行管理，但還存在一定的問題，相應的管理人員必須針對這些問題改進管理方法，最終實現對企業生產成本的有效控制。

參考文獻：

[1]張浩，馬少輝．基于ERP／MES的鋼鐵企業成本管理系統研究[J]．中國制造業信息化,2008(15)

第3篇：制造業企業成本管理范文

物流成本管理是制造企業物流管理的核心。制造企業物流成本是指為配合企業生產而完成的物流活動占用、耗費的各種活勞動和物化勞動的貨幣表現,包括從原材料供應開始直到商品送達消費者的運輸成本、庫存成本(指商品占壓流動資金所花的利息)、儲存(含入庫、在庫保管、出庫作業)成本、裝卸成本、商品加工成本、物流信息處理成本、商品殘損成本、顧客退貨的處理成本,以及物資回收、廢棄物處理等方面的全部物流費用。與流通企業相比,制造企業的物流成本大都體現在所生產的產品成本之中,具有與產品成本的不可分割性。

一、制造企業物流成本管理的現狀

近年來，隨著社會物流需求的不斷增大，我國物流業已從起步階段進入快速發展階段。與此同時，一些典型的管理問題逐漸暴露出來，企業物流成本管理就是其中一個重要內容。

根據中國物流與采購聯合會《中國物流年鑒（2005）》報道，我國自1992年以來，物流成本均占到整個GDP的20%以上，而國外物流發達國家的水平是8%～10%左右。從庫存情況來看，中國企業產品的周轉周期為35天～45天，而國外一些企業的產品庫存時間不超過10天。中國企業更愿用自己的車隊，但貨物空載率達37%以上，同時因包裝問題而造成的貨物損失每年達150億元，貨物運輸每年損失500億元人民幣。當前，國內企業在物流成本的控制上，還處于一種探索階段，感性的成份居多。中國倉儲協會的一項調查顯示，中國有45.3％的企業面臨物流成本過高的壓力。

西方發達國家的物流成本管理研發經歷了了解物流成本實際狀況、物流成本核算、物流成本管理、物流收益評估、物流盈虧分析五個階段。在制造企業的物流成本管理實踐中,達到物流成本管理第四階段水平的企業不多,多數企業的物流成本管理水平還都處于第三階段。

在我國,制造企業對物流成本的構成已經有了一定的理解,并確認了最需要展開的功能成本分析和動態的成本計算能力。但是由于我國工業化總體水平較低,許多會計核算方法成為解決物流成本問題的障礙,對物流過程進行有效的成本管理仍然存在著困難,嚴重影響了工業企業物流合理化及管理水平的提高。貨物卸貨、搬運、暫存、包裝、資訊、準時配送等方面失控,企業物流專業化技術水平不高,物流不合理,物流運作能力低下。

物流管理水平的低下決定了物流成本管理水平較低,組織間交易成本高,物流成本水平居高不下。從物流成本管理經歷的五個階段看,我國企業的物流成本管理大多還處于了解物流成本的實際狀況,即對物流活動的重要性提高了認識的第一階段,只有少部分企業達到了物流成本核算,即了解并解決物流活動中存在的問題的第二階段(但核算水平很低、了解和解決問題的層次也不深),物流部門落后于生產部門,物流成本管理遠遠落后于生產管理。

二、制造企業物流成本管理的原因分析

企業物流成本管理關系到企業成本競爭優勢的建立。在我國絕大多數生產制造企業管理實踐中,很多企業的物流管理采用的是分散管理物流的體制：物流系統的規劃設計、能力建設、合理化改進、物流運作、信息系統建設與維護分別由若干部門完成，物流系統涉及成本方面的基礎數據很難進行完整有效的統計。能明確本企業物流成本在銷售額中所占比例的企業少之又少,報表上所反映出來的物流成本僅是向企業外部支付的物流費用,只不過是物流成本的“冰山一角”,因而無法真正了解物流的全部費用,實現物流成本削減也變得十分困難。

1.企業缺乏“第三利潤源”的理念

20世紀六七十年代，發達國家的企業大都把競爭焦點放在生產領域，千方百計地降低物質資源消耗，獲取企業的“第一利潤源泉”，千方百計提高勞動生產率獲取企業的“第二利潤源泉”。進入20世紀70年代以后，生產企業把提高經濟效益、增強競爭力的焦點從生產領域開始轉向非生產領域，包括采購、運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、分銷、售后服務等物資流通活動以及有關的信息活動。但中國企業缺乏現代物流是“第三利潤源”的理念，沒有將物流看成為優化生產過程、強化市場經營的關鍵，而將物流活動置于附屬地位，大多數企業將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理。

2.現行財會制度和核算方法不利于物流成本管理

日本早稻田大學西澤修教授在研究物流成本時指出,現行的財務會計制度和會計核算方法不適合現代物流的費用管理,不能掌握物流費用的實際情況,導致人們對物流費用的了解甚少,存在很大的虛假性。目前,我國企業現有的會計核算制度主要是按照勞動力和產品來分攤企業成本的,企業現行的財務會計制度中沒有單獨的科目來核算物流成本,企業的“損益表”中沒有物流成本的直接記錄,因而較難對企業發生的各種物流費用做出準確的計算與分析,無法完整統計物流成本,使企業物流成本管理無從下手。

3.物流量規模小制約物流成本的降低

我國第三方物流還處于發展初期,第三方物流市場還相當分散,第三方物流企業規模小,多數第三方物流企業重基礎設施建設,輕物流信息平臺建設,缺乏標準化的運作程序,無法提供整體解決方案,難以大幅度降低物流成本。沒有物流業務外包的生產企業多為中小型企業,物流量小,達不到規模經濟,并且物流設施和技術落后,在倉儲、運輸、配送各個環節仍然以手工作業為主,使企業物流成本管理難以開展,物流成本較高。

4.物流成本橫向比較困難

各企業通常是分別對物流成本進行計算和控制的,即各企業是根據各自不同的理解和認識來把握物流成本,沒有統一的標準,因此各企業間無法在物流成本方面進行比較分析,也無法得出確切的行業平均物流成本值,難以建立物流成本比較優勢。

三、提升制造企業物流成本管理水平的對策

物流成本管理是制造企業物流管理的重要手段。通過對物流成本的有效管理,能推動企業物流的合理化進程,提高企業的經濟效益。既然物流管理是“第三利潤源”，那么，如何提升我國制造企業物流成本管理水平？筆者認為，關鍵是要用現代物流理念做指導，再造物流程序，建立現代物流企業，組建專業物流機構，培養物流管理骨干，將經營意識、雙贏意識灌輸到物流全過程管理中去。同時，在物流成本的控制過程中運用系統理論和系統方法,將與物流相互聯系的各項業務環節組合成統一的整體,并將計算機運用到企業物流成本的綜合控制中,從系統整體出發,互相協調,為客戶、本企業內各部門提供最佳服務,最大限度地降低企業物流成本。

1.增強企業成本管理意識

隨著市場竟爭的不斷加劇，制造企業建立竟爭優勢的關鍵已由節約原材料的第一源泉，提高勞動生產率的第二源泉，轉向高效的物流系統的第三源泉，即通過有效地控制和降低物流成本來提高企業的經濟效益，獲得利潤。要把降低成本的工作從物流管理部門擴展到企業的各個部門，并從產品開發、生產、銷售全生命周期中，進行物流成本管理，使企業員工具有長期發展的“戰略性成本意識”。

2.優化物流流程

企業降低物流成本應從優化物流流程,改善物流管理入手,從企業組織上保證物流管理的有效進行。應組建專門的物流管理部，將原來分散管理的產、供、銷、運等環節的物流統一管理。重新規劃，重建物流程序,實現物流管理的專門化。樹立現代物流理念,重新審視企業的物流系統和物流運作方式,吸收先進的物流管理方法,結合企業自身實際,尋找改善物流管理方法,有效管理企業物流成本。

3.完善物流途徑

傳統的狹義的物資成本概念僅限于物資本身的購進價款,物資的質量成本及延期交貨成本對企業成本的影響往往沒有得到計算、考核和控制。在物流成本構成中,倉儲成本比重僅次于運輸成本,因此企業應注重倉儲成本的管理,采用JIT(JustInTime)方法,完善物流途徑,縮短物流運程,減少庫存量和周轉環節,合理庫存,提高保管效率,這是降低物流成本最重要的方法。

4.再造業務流程

為適應當前的競爭態勢,制造企業物流管理部門必須進行以市場、客戶為導向的流程再造,變職能管理為流程管理,通過流程再造,建立以市場為導向、面向客戶、以客戶評判作為服務考核結果、體現運作效率和效果的流程,更好地滿足客戶需求。首先，企業應從資金實力、管理能力、物流在企業發展中的戰略地位以及物流市場的交易成本四個方面進行綜合權衡,選擇恰當的物流模式。其次，根據物流活動之間存在著效益背反,管理人員必須研究總體效益,以成本為核心,用系統論觀點,按照總成本最低的要求,調整各個分系統之間的矛盾,把它們有機地聯系起來,成為一個整體,從而達到物流總成本最小化,實現企業的最佳效益。再次，加強物流成本的核算。要做好運輸費用的控制、裝卸搬運費用的控制、儲存費用的控制、包裝費用的控制。

5.借助第三方物流公司降低企業物流成本

在控制物流成本方面，歐美國家采用較多的是物流的外包，或稱第三方物流或合同制物流。它是利用企業外部的分銷公司、儲運公司或第三方貨運人執行本企業的物流管理或產品分銷職能的全部或部分。第三方物流服務提供者可以使一個公司從規模經濟、更多地門到門運輸等方面實現運輸費用的節約，并體現出利用物流專業人員與技術。物流業務外包不僅可以降低企業物流成本，還可以提高企業的服務水平和作業效率等。

6.構筑現代物流信息網絡系統

第4篇：制造業企業成本管理范文

摘 要 現代經濟環境的變化對制造企業的傳統經營模式造成了一定的沖擊。戰略成本管理與傳統成本管理相比更注重企業生產環節的全面性和目標的長期性。本文對傳統成本管理與戰略成本管理的比較來分析我國制造業在生產經營中面臨的問題及對其建立相應的戰略成本管理體系提出了建議與見解。

關鍵詞 制造企業 戰略成本管理 傳統成本管理 戰略定位分析

一、傳統成本管理與戰略成本管理的比較

（一）傳統成本管理在企業中的弊端

外部經濟環境的變化使企業的成本管理也發生了變化，傳統成本管理已遠不能滿足制造企業對成本管理的需要。主要原因如下：（1）傳統的成本管理偏重企業短期利潤目標，忽略了企業長期戰略目標。（2）傳統成本管理法產品的相關成本內容不完整，只注重對制造成本的核算，不能區分企業的增值和非增值作業。（3）傳統成本法忽視戰略成本動因，如：產品開發、市場開拓、售后服務等活動對產品成本的影響。

（二）企業戰略成本管理概述

戰略成本管理以企業提品或勞務的作業為核心，以成本動因為本，以產品研發、適時生產和質量管理等基本環節為重，強化企業“作業鏈――價值鏈”，培育和構建企業核心競爭能力，通過分析市場、自身和對手的財務與非財務信息來制定實施企業戰略，創造企業的競爭優勢，實現企業價值。

二、戰略管理成本在制造企業的實施

（一）我國制造業的主要特點

我國制造業依照生產的特征大體分：離散制造和流程制造。離散制造主要是單件、小批量的生產方式，典型行業：零件生產、汽車、服裝、醫療設備等。流程制造的特點是重復生產、流水線生產，典型行業：家電產品、化工、食品、制藥等。我國制造業日益成為工業的中堅力量，因而我國制造企業的經濟增長對我國工業的拉動作用將會加強。

企業管理方法應隨外部經濟環境的變化做出適時改變，尤其是生產加工流程較固定、工序繁多、批量生產的制造企業。企業只有通過戰略成本管理才能全面分析制造企業在產品設計、生產制造、市場營銷、質量管理、售后跟蹤等環節的現狀，才能提出具有針對性的經營手段和運營機制，才會提高企業的技術創新和經營管理能力。

（二）我國制造業經營中出現的問題

從企業營\和行業特點分析，制造企業的主要問題表現在以下幾個方面：（1）計劃管理。外部環境導致需求處在變化和浮動之中，制造業中人工、機器、原料等變化都會對生產策略的實施引起影響，所以計劃管理對資源的合理配置、未來經營的預測比較重要；（2）成本管理。 制造行業產品成本的核算涉及很多數據，這些數據的時效性、準確性對企業財務核算和生產經營顯得尤為重要；（3） 庫存管理。生產策略的不確定、缺少對庫存商品的把握，經常造成生產所需原料短缺、不匹配的情況；（4）物料供應。制造業的采購成本比重大，所以加強對原材料的采購、資金的預算使用和采購過程透程化能在一定程度上規避采購風險；（5） 銷售管理。制造企業銷售管理中突出問題是客戶、價格信息散亂，預測準確率低，信用管理風險高。6. 缺乏有用信息。企業信息分散在不同的部門，收集信息工作量大，難以共享，不能及時查詢各部門中的相關信息，無法做出正確的決策。

三、制造企業實施戰略成本管理的方法

（一）預測產品成本，制定目標成本

制造企業應把成本預測的角度放寬、注重生產的全部環節，通過市場調研、購原材料、新產品研發、生產、銷售、售后等不同環節利用科學數據制定目標成本，對不同環節的成本費用進行有針對性的控制，從而實現產品成本控制。

（二）加強與上、下游企業之間價值鏈紐帶的聯系

制造企業不僅要注重自身內部的價值鏈，區分增值作業，盡量消除非增值作業；更重要是了解企業在整個行業價值鏈中的位置，加強與上、下游價值鏈的聯系，更好地做好供應、銷售過程的成本管理。

（三）運用現代信息化管理，完善戰略成本管理

企業應對信息化、電子化進行普及應用，對業務集成和整合工作要數據化處理，強化不同地域、層級、部門之間的信息交流，實現成本控制中的信息共享，不斷降低成本管理決策的失誤。

（四）企業成本管理人員定期培訓，學習先進管理理念和方法

企業的成本管理人員不僅要熟悉生產過程，而且需要掌握全面的質量管理、作業成本管理等方法。管理人員定期進行培訓，學習最新的管理方法，與其它企業管理人員進行交流發現不足，努力探尋出降低企業成本的最優途徑。

四、結語

戰略成本管理可以克服傳統成本管理的局限性，有效區分制造企業中的增值和非增值作業，注重制造企業經營過程中的全面性。在制造行業的成本控制中，應將戰略成本思想進行合理應用，以有效降低企業成本、不斷提高企業核心競爭力。

參考文獻：

[1] 郭旭梅.制造企業戰略成本管理的思路探究[J].財經界（學術版），2015（10）.

[2] 劉志祥.戰略成本管理在我國制造企業中的應用[J].沿海企業與科技，2012（7）.

[3] 吳瑋莎.戰略成本管理在工程機械制造企業中的應用[J].中國鄉鎮企業會計，2014（11）.

第5篇：制造業企業成本管理范文

一、機械制造企業的特點

1、按計劃生產,向柔性化發展。機械制造企業大多數是面向訂單生產,企業很難預測訂單何時到來,而且企業一般從事單件小批量生產,工藝過程變化較為頻繁,需要良好的計劃作保障,對于材料采購和生產部門都需要良好的計劃系統,這時就需要計算機輔助完成,為了適應產品結構的不斷變化,企業要以數控機床代替普通機床,以加工中心代替專用工種機床,企業柔性化的生產趨勢不斷加強。

2、產品設計能力要求高,信息化水平提高。機械制造企業產品的研發和設計是主要的環節,在企業的發展中還要對老產品進行優化,其中需要大量的變型設計和工藝改進,制造企業需要具備較強的研發能力和設計水平。隨著計算機技術水平的發展,機械制造企業的信息化程度大大提高,向智能化發展的趨勢越來越明顯,數控機床,柔性制造單元等先進的技術設備不斷增加。

二、機械制造企業成本管理的問題

1、成本管理理念落后。機械制造企業由于多數是面向訂單生產,形成了重經營訂貨,重生產任務的完成,輕成本管理的思想觀念。很多管理者對成本管理的范圍,手段等方面存在認識上的偏差,缺少對先進管理理念的研究,未做到與時俱進,成本管理流于形式,不能將戰略成本管理、價值鏈成本管理的理論運用到實踐中去。企業各生產部門之間缺少內部考核機制,還有些企業將成本管理局限在企業內部,未能考慮到更大的市場范圍,導致價值鏈脫節,成本管理的效果大打折扣。有的企業將成本的管理僅看作是成本的降低,將管理的范圍局限于生產的過程中,忽視對其他相關領域成本的控制。

2、成本管理方法陳舊。計算機技術在成本管理中的作用是毋庸置疑的,但很多制造企業電算化的程度很低,缺少既懂成本控制,又懂計算機數控知識的專業人才,數控機床的研制和開發不能適應時代的需求。雖然一些機械制造企業進行了先進成本方法的試點,也取得了一定的成果,但總體上成本管理方法陳舊。當前世界上制造業生產發展的趨勢是小批量多品種的生產方式,而我國制造業企業采用分批法計算成本的方法的很少,生產組織粗放,對市場的多元化需求不夠重視,成本核算方法也就相應的變得簡單化,標準成本法、成本企畫法等先進的成本管理方法沒有應用到業企業中來。

3、成本管理主體定位不準確。很多企業認為成本控制只是財務部門的職責,但財務部門不可能對企業各項成本項目的合理性做出準確的判斷。其實,成本的控制是復雜的系統工程,需要各部門之間的通力合作,各部門都要站在全局的高度,既滿足生產的需要,又要平衡成本與工藝要求的關系。企業又要從生產經營的各個環節入手,讓每個職工都參與到成本控制中來,企業的每個職工都能認真對待,處理好整體與局部、與個人的利益關系,共同為降低成本出謀劃策。

4、成本管理的信息化水平落后。很多機械制造企業通過信息化取得了較好的經濟效益,但很多企業對信息化的復雜性和長期性思想準備不足,計劃性不強,雖然投入了大量的人力物力,但收效甚微。有些企業在實施信息化的過程中,缺乏分析和可行性研究,信息技術沒能與企業的工藝流程整合到一起,沒能真正發揮降低成本的作用。此外,我國缺乏具有自主知識產權的機械設計與制造軟件,自主開發的軟件的成熟度也有待于提高,我國對制造企業信息化的支持力度也不夠,缺少正確的引導和扶持。

三、提升機械制造企業成本管理水平的對策

第6篇：制造業企業成本管理范文

摘 要 受全球金融危機的影響，我國的造船業進入到持續低迷期，供求矛盾突顯，新船訂單不斷減少，而造船成本卻日益高漲，造船形勢相當嚴峻，正遭受著前所未有的影響。但目前的市場環境對于造船企業來說，既是挑戰，又是機遇。我國造船企業必須更加積極的吸收國際先進技術，應用新材料、新設備、新工藝，加強人才的培養和吸納，在生產方式、技術標準和管理方面不斷有所突破和創新，并在進行全面的成本和費用預算管理的基礎上，充分運用科學的管理方法和先進的管理手段，踏實狠抓目標成本管理工作，降低成本，從而提高企業經濟效益，增強市場競爭能力。本文旨在分析我國造船企業成本管理現狀的基礎上，試圖運用先進的管理方法結合全面預算管理工作，并通過信息化技術將成本和費用的預算、控制、核算、分析和考核五個環節的工作有機的統一協調起來，在此基礎上探討目標成本管理在我國造船企業中的應用，以期節約產品成本、提高經濟效益，為我國造船企業在激烈的市場競爭中取得更加廣闊的生存和發展空間。

關鍵詞 船舶制造 成本管理 目標成本

一、引言

一場肇始于美國房地產市場的金融危機自2008年起席卷全球，即便是經濟穩健快速發展的中國，也未能獨善其身。在全球經濟遭受重創的同時，對于我國船舶制造企業影響也在逐步加深，船舶制造企業的發展不可避免的遭受著巨大的影響。在此背景下，該如何加強企業的成本管理成為每個船企為提高經濟效益而要積極面對并解決的首要問題。

二、船舶制造企業成本管理方式及其局限性

在我國船舶制造業市場不斷擴大的同時，企業為提升產品在市場上的優勢地位都不同程度的加強了成本管理。船企成本管理的基本任務是，通過預算、控制、核算、分析和考核，反映企業生產經營成果，挖掘潛力，降低成本，節約費用。

（一）船舶制造企業的成本管理方式

船舶企業成本控制主要采取目標成本管理的方式進行。我國船舶制造業于20世紀80年代推行目標成本管理，每個企業在經營計劃下設目標成本對船舶制造過程進行有效的成本控制。

（二）船舶制造企業與其他生產企業的差異性

大型船舶制造業屬于訂單式生產，與批量生產的重復式生產企業相比有較大差異：工程結構復雜、生產周期長、重復作業比例低；產品是根據船東要求進行設計，目標成本及構成需要在完成工藝設計，形成物資清單、人工定額后才能確定；目前各船企分散采購，供應商數目繁多，因為時間和空間上的差異，對采購設備和材料的成本控制難以實現。

（三）船舶制造企業目標成本管理面臨的問題

在船舶企業目標成本管理中經常面臨以下問題：各種船型千差萬異，由于技術、工藝差別，目標利潤確定較難，目標成本訂制較困難，目標成本較難分解成責任成本，將壓力傳遞給全體員工及外包勞務公司；由于建造周期長，成本信息歸集滯后，常常只能事后分析，不能事中進行有效的控制；采購材料時基本處于被動狀態，原材料隨市場價格起伏較大，較難有效控制。

三、建立健全目標成本管理體系

不同的船舶制造項目，成本的管理和核算方式都不盡相同，但有一點是肯定的，成本管理是一項整體的、全員的、全過程的戰略性、系統性的工程，建立完善成本管理體系是保證企業效益最大化的基本前提。

目標成本是指在產品開發設計過程中，為實現目標利潤必須達成的成本目標值。目標成本有兩個特性：必達目標特性、生產周期成本特性。根據企業自身產品復雜多變的特點，并基于以上種種原因，目標成本管理仍是目前我國船舶制造企業進行成本管理的首要選擇。

目標成本法在核算上遵循成本組成要素，控制上根據成本組成要素以全生產周期成本為基礎，以市場為導向制定目標成本，在產品設計階段進行成本擠壓。開展前饋控制，在產品生產制造階段進行成本分解和壓力傳遞，事后進行分析、考核、激勵等。

（一）建立健全目標成本管理體系的基本思路

目標成本法，以確定目標成本為核心 ，根據市場調查，結合企業中長期發展戰略以及近期經營計劃，確定產品市場定價和企業目標利潤，進而確定目標成本，通過橫向的分割進行細化，將成本壓力傳遞給各個不同的責任部門，各個不同的責任部門又將所分得的成本目標進行進一步的縱向細化，將成本控制責任分解給下一級責任科室承擔，直到將成本壓力部分傳遞給原材料和設備的供應商。

（二）建立健全目標成本管理體系結構

根據上述目標成本法的基本思路，可以構造目標成本法的結構體系。

目標成本主要包括了設計目標成本，采購目標成本以及制造目標成本目標的管理工作。這幾個目標成本管理工作小組組成了目標成本管理機構體系。成本結構體系的設定和分解必須充分利用目標成本法的市場導向性，把成本的分析范圍從生產制造的環節擴大到產品的設計、采購和制造階段。從而對目標成本進行計算分析，為企業提供客觀、真實、全面和準確的成本信息，進行有效的控制。通過控制逐步調整各責任部門的成本數據使之趨于極限，并實行嚴格的獎懲制度，從而激勵各責任部門、責任人為實現目標成本而努力。

為了保證這樣一個成本控制體系的實現，在產品的整個生產周期中實行作業目標成本控制，需成立包括企業負責人為第一責任人的，營銷部門、設計部門、采購部門、財務部門、造船部門以及生產車間、物資倉庫和項目經理在內的跨部門組織結構體系來進行責任聯動。通過產品在整個生產周期內的協同工作來最大限度地降低成本，以期達到市場調研確定的目標成本，挖掘企業的成本潛力，使全員參與成本控制成為可能。

（三）目標成本控制的具體實踐

1、根據前文所述對產品進行設計，作業工藝成本的計算建立在企業較為先進合理的材料消耗定額、材料定價、工時定額及相關費用的基礎上，并且需要齊全的產品技術工藝資料，通過計算得到產品的目標成本。

2、實行采購目標成本控制的辦法管理物資采購。制訂出合理可執行的作業設計目標成本后，進入采購目標控制環節。將從工藝路線生成的材料采購清單經審批后送到采購部門。物資采購部門對物資采購進行目標成本控制，對于產品消耗的各種物資的數量及價格進行控制。通過編制單船成本的采購計劃對原材料、設備、外協件、進口件進行金額、數量和時間上的控制。由專門的采購小組負責分解到最小的成本落實到個人。

3、生產目標成本主要是在采購成本的基礎上對生產過程中的直接材料、直接人工、專項費用及間接費用進行測算估價，得出生產環節的各項目標成本。生產環節的目標成本主要靠生產一線預算來完成，各個生產車間進行目標成本預算匯總得出生產目標成本提交給上級，目標成本管理小組進行匯總提交成本管理委員會審批，將審批下來的目標成本分發給各個部門進行嚴格控制。

4、完工交船后，從生產效率、建造水平、成本效益等方面進行分析。得出該產品建造的結論，通過分析，得出成本控制存在的問題，提出以后的工作建議，并將該數據保存，形成成本控制體系。

四、進一步加強船舶制造企業成本管理的思考

船舶生產成本管理體系的建立是一項系統的，長期的工程。

隨著社會的發展和科技的進步，新工藝技術的應用和新材料、新設備的使用，以及會計電算化的應用，成本管理的方式將會推陳出新，但核算的基礎不會變。相信只有在完善成本和費用管理的各項基本工作的基礎上，將成本和費用的預算、控制、核算、分析和考核五個環節的工作有機的統一協調起來，進行全面的成本和費用的預算管理，并加強人才的培養和吸納，充分運用科學管理方法和先進的管理手段，在激烈的市場競爭中依靠成本的優勢擊敗競爭對手，為企業取得更加廣闊的生存和發展空間。

五、結論

目前的市場環境對于企業來說，既是挑戰，又是機遇。企業必須更加積極的吸收國際先進技術，在生產方式、技術標準和管理方面不斷有所突破和創新，踏實狠抓目標成本管理工作，降低成本，從而提高企業經濟效益，增強市場競爭能力，在生存中求發展，在發展中求生存，使我們的造船工業永遠保持競爭力，屹立于世界造船強國之林。

參考文獻：

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第7篇：制造業企業成本管理范文

    一、制造企業物流成本管理現狀

    (一)現行財會制度與核算方法不利于物流成本管理 日本早稻田大學的西澤修教授早在1970年提出的“第三利潤源”理論指出,在制造成本降低空間不大的情況下,降低物流成本成為企業的“第三利潤源”。而現行的財務會計制度和會計核算方法對物流費用缺乏了解和細分,并不能掌握物流費用的實際情況,因而難以管理和控制物流費用。

    首先,現行的會計報表分類方法將物流成本與銷售成本混在一起。到目前為止,我國制造企業成本仍分為生產成本、銷售成本和管理費用等,物流成本是銷售成本的一部分。然而根據我國2001年制定的《物流術語標準》,制造企業物流活動貫穿從原材料采購到銷售的整個過程,物流成本不僅發生在銷售環節,還發生在供應、生產、售后等環節,物流成本的各個項目實際分散在企業成本核算的不同會計賬戶中。顯然,這樣簡單的歸并并不科學,直接導致難以了解和控制企業物流成本。

    其次,現有會計報表中所能體現的“物流成本”并不全面。在我國大多企業財務報表中,物流成本為可視成本開支,屬顯性成本。但物流環節中實際還存在很多隱形成本,如庫存積壓降價處理、庫存呆滯產品、回程空載缺貨損失等。

    綜上所述,由于制造企業財務報表都必須遵循現行會計準則的要求,直接導致物流成本的“被隱含”和“不完全”缺陷,因此難以按照其內涵完整地計算出來,使企業物流成本管理無從下手。

    (二)效益背反規律增加了物流成本管理難度 物流管理是一項系統工程。由于在物流系統中存在明顯的效益背反規律,增加了物流成本管理難度。一方面,物流活動中各個環節存在效益背反規律,各環節成本往往形成矛盾,此消彼長,某一環節成本的降低,會引起另一環節成本的增加。如運輸成本與包裝成本、包裝成本與裝卸成本、庫存管理成本與失銷成本等都構成二律背反的關系。因此,在進行物流成本管理與控制時若不全面地、綜合地、系統地考慮,必然會造成整體物流成本的增大。另一方面,物流成本與服務水平之間也是一對矛盾,存在類似的效益背反關系,必須正確處理和協調它們之間的關系。高水平、高標準的物流服務要求必須有大量的庫存、較高的費用和較多的服務內容,這勢必產生較高的物流服務成本。而較低的物流服務成本要求有少量的庫存、低廉的運費和較少的服務項目,必然會降低物流服務水平和標準。因此,在物流系統管理中,既不能片面強調服務水平而不計成本和經濟效益,也不能單純地追求低成本而忽視服務質量。企業必須在服務與成本之間取得一個平衡。

    二、制造企業物流成本管理存在的問題

    (一)企業重視不夠 目前,我國大多數企業對物流成本管理的認識不足,甚至存在誤解。重生產輕流通在我國是一種普遍現象,很多生產制造企業重視對新產品的研發、生產工藝的改進以及生產設備的更新,但對與此相關的生產物流路線優化、供應鏈的設計與優化以及商品與物料的庫存控制等方面,卻關注甚少,降低成本的視角很少落在物流環節,更不會投資建設與改進物流系統,導致生產中產生過多的車間物流費用、采購費用以及銷售物流費用,增加了企業生產成本。受輿論影響,當前雖然有一些大中型制造企業逐步建立了企業內部的物流系統,但也還處于摸索階段,從企業領導到員工對物流管理的理論和方法的認識還不十分清楚,從而也影響了物流管理對生產總成本的降低作用。

    (二)管理模式不當 物流管理模式直接影響制造企業物流成本管理的效果。根據對物流設施的所有權,物流管理模式一般分為自營物流模式、物流聯盟模式和第三方物流模式。制造企業在選擇物流管理模式時,應該以物流總成本最小化為最終目標,從企業的戰略定位、管理能力、資金實力、交易成本等四個方面進行綜合權衡,選擇合理物流模式。除此之外,還須慎重考慮不同物流模式的互補性,應用兩種或兩種以上合適的物流管理模式來提高物流管理的效益和服務水平,從而提高企業競爭力。但是,由于多種原因,我國很多制造企業對物流模式的選擇存在問題,如過于相信自營物流,或物流模式過于單一,或選擇的物流模式過于超前等,導致物流成本居高不下。

    (三)管理手段落后 我國物流各個環節勞動力和設備成本都遠遠低于發達國家,而綜合成本卻大大高于發達國家,主要原因之一就是物流各環節信息化、自動化程度低,管理手段落后,造成運力浪費、庫存大,物流費用高。長期以來,由于我國制造企業缺乏現代物流觀念,一些現代化的物流手段如計算機網絡技術、電子標簽揀貨系統、無線射頻技術、GPS、管理信息系統(MIS)等的使用還不是很廣泛。特別是與發達國家相比,我國很多中小企業物流信息化建設剛剛起步,大多企業對物流信息化建設認識不清、重視不夠,發展緩慢。雖有一些制造企業已經在了解的基礎上有了一定投入,但因為人才缺乏或沒有合適的信息管理軟件系統,使用效果欠佳。與國外大型制造企業先進的物流管理系統相比,管理手段差距很大。

    三、制造企業物流成本管理水平提升對策

    (一)建立物流成本核算體系,加強物流成本考核管理 應根據國家頒布的最新物流標準和現代會計準則,將企業物流成本核算與企業現有會計制度有機結合,確定核算物流成本應遵循的基本原則,統一物流成本核算口徑與方法,建立科學合理的現代物流成本核算體系,從會計手段上突破物流成本管理難題。首先,要統一物流成本內涵,界定物流成本的范圍,建立統一的物流成本計算標準,完善物流成本的分類。其次,要以成本會計為基礎,在企業的成本核算體系中專門設立“物流成本”的核算科目。并將物流成本內容從現行的成本會計及財務會計賬戶中分離出去,實現物流成本的單獨、全面核算。最后,要加強物流成本考核管理,通過建立物流成本數據庫,對物流成本進行系統分析,將有關費用分解到相關不同的活動、環節和部門,以正確評價物流績效,明確物流成本上升的原因與責任,發現問題并加以改進。

    (二)改進物流管理手段,提高物流成本管理效率 在傳統管理模式下,制造企業的各環節物流成本不可能實現最優控制。現代物流的特征就是信息化、自動化、網絡化、智能化,通過借助現代化的物流手段是改進物流成本管理的一個重要措施。一方面可使各種物流作業或業務處理更準確、迅速;另一方面,通過物流信息系統的數據匯總、分析與預測,可提前控制不必要的物流費用發生。例如,通過現代物流信息管理系統,可以將企業的采購、生產、銷售等環節的物流信息在網絡上進行傳輸,使相關企業或部門得以共享,從而共同、充分應對市場變化,實現物流成本的供應鏈管理。

第8篇：制造業企業成本管理范文

1開展全方位、全過程成本管理。

在市場經濟體制下，企業必須更新成本管理思想，從全局著眼，從細處著手，加強全過程管控，全面剖析成本管理的對象、內容，探究適合煤炭機械制造企業的成本管理策略。深入剖析各種成本控制方法的特點和適用范圍，打造全面成本管理體系，從材料采購到產品設計與開發，到機械制造和銷售，針對全過程的成本消耗嚴加管控，徹底轉變以往只注重機械制造成本的單一的管理模式，提高成本管理效率。①降低采購成本。加強材料采購管理，降低采購成本。規范采購流程和內控制度，比質比價，最低價中標，選擇供貨及時、信譽度高的廠家，實行批量采購，部分主材實行代儲代銷，規范庫存管理，降低庫存，把采購成本降到最低。②嚴格定額消耗管理。技術部門應對生產的每種產品提供圖紙清單，同時應對圖紙清單上每一種材料制定材料消耗定額，車間使用材料時要嚴格按照材料消耗定額發料，實行限額發料制度，降低材料消耗。③降低人工成本。通過事前制定指標標準值，詳盡記錄事中過程，并且強化事后總結和控制。按照現代企業制度定員、定編，提高工時利用率，按照單位人工成本標準嚴格落實責任成本，優化人力配置，減少人力資源浪費，非生產工時和臨時用工適當精簡，用最少的勞動投入控制工資總額，減少工時費用支出。④有效控制間接費用。對車間的低值易耗品、非生產性費用等管理費用下達定額指標和明確開支標準，廠部可控費用分解下達到職能管控單位，并與分管領導掛鉤考核，嚴格執行預算審批，加強環節管控，降低期間費用，減少產品攤銷成本。⑤加強生產現場成本管控。降低成本的重點要放在生產現場管理。加強質量管理，每道工序把好質量關，減少不合格品和重復修復次數，縮短交貨時間，降低質量成本。降低產成品和半成品庫存，減少資金占用，減少由于設備更新換代造成庫存產品報廢損失。提高機器利用率，加強設備維護保養，以最優的技術性能來保證設備安全高效運行，提高操作工人技能，減少停機時間，合理安排班次生產，充分發揮機器效率，提高效率降低成本。實行標準化生產，按照國家通用標準生產產品，提高工作效率。⑥優化設計、改進工藝降低成本。應大力開展技術革新，改進產品設計，調整工藝流程，實現技術上的先進性和經濟上的合理性的科學統一。高度重視產品的開發、設計階段，科學設計是最大的成本節約，充分發揮技術人員積極性，減少產品設計缺陷，結合實際積極創新，向科技要效益。改進生產工藝，重組生產流程避免不必要的生產環節，降低工序成本，縮短工作線，減少不必要的環節。⑦合理安排資金，降低資金占用。資金安排上要分清輕重緩急，優先保證正常生產資金，減少材料、半產品、產成品庫存資金占用，及時收回銷售欠款，減少資金占用，降低財務費用，保證資金安全平穩運行。

2全員參與成本管控。

面向員工定期開展成本知識講座，宣傳成本管理理念，端正員工的成本觀，引導其正確認識成本管理的作用，在企業內部努力促成全員關心成本管理的良好格局，變少數人的成本管理為全員參與管理。讓每名職工都懂得當家理財的重要性，鼓勵員工立足本職，充分發揮主觀能動性，上至管理層，下至機械制造車間，調動全員共同參與成本管控。

3提高自動化水平降低成本。

提高裝備自動化水平，降低制造成本和人工成本。通過分析制約生產效率的關鍵工序和人工成本高的瓶頸點，選用自動程度高的數控設備和柔性生產資源，使用多技能員工和通用性設備，提高工效。結合成本管理情況對工藝流程進行合理調整，優化資源配置，實現高效運行的制造單元，提高生產效率。

4運用信息化管理系統，提高工作效率。

建立企業資源計劃（REP）現代化信息管理平臺，及時向管理層反饋產品形成過程中的資源、客戶、原材料、人工成本、其他費用、銷售、庫存等信息，集合資金流、信息流、工作流、物流構建以ERP為管理中心的制造系統，這樣可以極大的優化生產計劃，及時準確的核算成本，提高工作效率，及時反饋信息，為決策提供依據，降低成本投入。

5完善成本管控體系，嚴格落實確保實效。

健全成本管控機制，明確各部門、各崗位和專兼職成本核算員的具體成本管理職責，形成了專門性的成本管理手冊，圍繞人工成本，提出人工成本管控及對標管理相關制度和辦法，嚴格定員定編，組織勞動用工整頓，精簡機構，整組提效，堅持人數與人工效率掛鉤、人工效率與工資水平掛鉤、工資總額與企業效益掛鉤的原則控制工資成本，嚴格落實制度，降低成本提高效益。

第9篇：制造業企業成本管理范文

關鍵詞：制造企業；成本核算；管理問題

一、成本核算對制造業企業經濟管理的重要性

1.準確的成本核算有助于市場合理報價，贏取市場份額要想在客戶對產品進行咨詢時能夠給出一個科學合理的價格，這不僅僅要求銷售人員對產品的結構要非常的熟悉，而且還必須要有產品的成本歷史數據。筆者所在的企業產品以軌道交通接觸網配件為主，在對客戶提供報價時，銷售人員都會結合市場實際情況來給出合理的報價，由此才能更加充分的體現出銷售人員的專業素養，從而提高客戶對企業以及產品的信用度，最終有效的贏得更加多的市場份額。2.有效的成本核算及信息化有助于提升成本管理，降低存貨資金占用通過在成本核算過程中使用信息化技術，能夠有利于把生產計劃單進行電子化，通過這種形式能夠對生產過程中每筆訂單需要的鋼板數量、管子以及配件的數量都能有一定的預測，由此能夠有效的對庫存進行有效的控制，并且避免隨意采購或者下錯單的情況出現。此外還需要制定科學合理的解決方案，對庫存進行科學的消化，由此來對資金占用的成本進行降低。3.清晰的成本核算有助于降低產品成本在成本核算的過程當中，為了能夠清楚的對生產成本進行計算，必須要采用科學合理的計算方式，只有這樣才能對生產出來的產品成本數據進行匯總，得出一個時期內產品的平均成本，分析成本構成各要素的合理性并進行調整，得出產品基準成本。如實際生產中產品成本較大幅度高于基準成本，分析原因，并對癥下藥，采取一定的方法，例如對生產工藝進行改進或加強制度管理等，從而可以合理節約生產成本，達到降低產品成本的作用。

二、ERP系統環境下，制造業成本管理的特點

1.通過ERP系統，企業的信息可以實現高度共享ERP成本管理系統的出現在很大程度上解決了傳統成本管理方式中存在的溝通不暢，信息共享不足以及缺少信任的諸多問題，通過該系統充分實現了諸多部門在同一平臺上的一個源頭，并且共享一套數據信息，，并且有效的實現了各個部門例如采購、生產還是在財務、銷售等諸多部門在整個生產活動以及成本管理流程中都能夠有效的實現各盡其職。此外在成本計算中ERP系統包括了很多基礎數據，而且不同的數據在不同的物料清單以及物料的主文件和工作中心等相關文件上進行了分別的存儲，而成本計算的是否科學合理與這些數據的精確性以及及時性都有著非常緊密的關系。2.通過ERP系統，企業的資源得到合理精細化的配置通過高度的信息共享功能，ERP系統充分實現了依據預設的計劃指標，而且每個部門的任務信息也都能夠通過ERP系統進行有效的生成，并且更好的幫助各個部門對各項工作進行有效的安排，從而實現采購、物資以及庫存等資源得到更加科學的優化和配置。此外ERP系統還有效的實現了自生產成本發生開始到生產的整個過程中的同步進行，而且信息的共享也為成本的精細化管理奠定了更加可靠的保障，使制造企業的內部資源能夠得到更加精細、合理的配置，更加利于制造企業的成本管理。

三、制造企業成本核算管理工作中存在的問題

1.成本核算人員綜合能力有待提高目前很多制造企業中成本核算人員的綜合素質都不是很高，所以導致工程效率非常低。此外因為成本核算人員的專業技術水平不是很高，所以在企業的生產管理過程中，經常會出現不按照企業的實際生產情況采取與之相對應的成本計算方法的情況出現。再有就是核算人員對核算的流程不是非常清楚，所以也會使得成本核算出現不準確的情況，而且再加上容易受到上級領導的指使，所以會出現人為調節成本問題，最終導致成本核算信息出現失真的情況。2.成本核算基礎工作準備不充分（1）成本的三要素①因為在制造企業中的生產過程中，其不管是原材料的種類還是產品的數量都是非常的多，如果監管不嚴的話經常會出現材料物資計量、收發以及領退和盤點制度等經常會出現不健全以及執行不到位，同時對于物資的出入庫的數量也都沒有進行精確的計算，再加上管理方面還存在很多不足，最終導致材料成本核算出現很多的問題。②通常制造企業都是勞動密集型的企業，因此其人工成本是非常高的，而且當前很多制造企業其工作形式大多都是采用的固定工資形式，所以使得成本核算時，人工成本不能精確到產品當中去，而且對于提高工人的積極性也沒有非常顯著的效果，因此對企業的長遠利益也是很不利的。而科學的人工成本核算方式則是以財務核算年度單做人工成本的統計年度，并且以財務和專業的統計核算數據作為基礎對其進行核算，再加上由工資核算統計部門對其獨立的進行統計和結算。而且這個過程中，人工成本的統計結果與財務核算以及其他專業的核算結果必須要確保一致。③制造費用沒有進行合理的攤銷。目前，多數企業對制造費用沒有按科學的方法進行分攤，而是作為當期費用處理或籠統的分攤至當期銷售成本中。所以怎么樣對制造費用進行有效的攤銷對產品成本核算的精確性影響很大。（2）在成本核算過程中對施工工藝流程以及生產工序控制不嚴格在制造企業中，尤其是軌道交通接觸網的產品中，其配件是非常多的，而且生產的數量也是非常大，時間也比較緊迫，因此從產品的設計直至出產品，每個環節都要進行嚴格的控制，因為每個環節都是緊密相連的，所以一旦其中一個環節出現問題，就會導致出現很嚴重的損耗和浪費，因此對生產工藝流程以及施工工藝進行嚴格的控制是非常重要的，但是很多企業卻沒有關注到這一點，所以導致產品質量經常會出現問題。3.制造企業成本核算得不到相關部門重視在成本核算管理過程中，不管是“算”還是“管理”方面都沒有進行很好的銜接，而且實際的工作中也沒有做好有徐的監督和管理。但是在軌道交通接觸網的配件生產中，其產品的數量是非常大的，但是單個成本卻相對比較低，而且再加上很多部門對成本核算并沒有足夠的重視，所以導致“算”、“管理”兩面在銜接上不夠密切。例如，對于物資采購中，采購部門并沒有嚴格按照實際生產的消耗來進行采購，所以很多時候經常會造成很大的庫存或者物資短缺的情況出現，此外在實際的生產中，生產部門也沒有嚴格按照具體的生產消耗來進行領料，所以在成本核算中，不能嚴格按照實際工序的損耗來對成本進行有效的控制，如此不僅對實際的生產過程產生很多不良的影響，而且也出現了很多的浪費，再有就是在實際的銷售過程中，銷售部門在產品定價時大多忽視了產品的成本核算，而依據市場行情來定價。4.ERP系統應用成熟度還不足在ERP系統中，其要求部門以及人員、施工流程以及單據都必須要以其為基礎才能進行。在制造企業中，很多企業都是找外部軟件公司來開發ERP系統，但是因為外部企業對本企業的具體情況不是非常了解，所以制定的系統很難和企業的生產組織管理相契合，因此導致實際的生產運行過程中經常會出現問題。所以制造企業設計ERP系統中，必須要選擇成熟的，通用性以及功能比較強大的系統，而且要保障總賬和ERP系統充分實現一體化，從而有效的保障通過模塊生成憑證后再有效的傳遞到總賬，從而確保總賬和系統有效的保持。

四、提高制造企業成本核算管理的策略

1.針對ERP系統制定科學合理的管理制度在制造企業中，傳統的成本管理制度都是比較簡單的，ERP系統則必須要具有一套完善的成本管理制度以及精細化的業務管理流程，這樣可以避免因為人為原因對系統產生不良的干擾。所以要想有效的確保ERP系統得以順利有效的開展，就必須要制定與之想配套的成本管理制度，只有這樣才能促使ERP系統為制造企業的長遠發展做出更具價值的貢獻。2.使用科學的成本核算及管理方式通常情況下，制造企業成本核算的方法包括分批發、定額法以及分步法和種類法四種，而且每一種方法都有其獨特的特點和優勢，所以在實際的成本核算過程中，制造企業要選擇與其實際情況相符合的核算方法。而且需要注意的是，在選擇成本核算方法時，制造企業必須要充分考慮企業的總體發展目標，同時還要對成本核算的內容進行不斷的豐富，由此更好的提高成本核算的精確性。所以制造企業只有不斷的條成本核算以及管理方式內容的完整性，才能有效的提高成本核算的精確性以及核算的質量和效率。3.給予成本核算工作的重視成本核算工作對制造企業的經濟效益有著最為直接關系，所以企業管理人員必須要把成本核算的貫穿到企業運行的每個流程和環節中，并且不斷的給員工貫穿成本核算的重要性思想。此外要制定完善的成本核算管理制度，并且嚴格按照制度進行貫徹執行，并且在法律的基礎之上來給企業員工貫穿正確的成本核算概念和意識。4.嚴格遵守企業制度要充分確保成本核算與管理的順利開展，就必須要嚴格的度成本核算和管理制度予以認真有效的落實，同時還要建立嚴格的監督制度，督促工作人員對核算工作進行有效的監督。此外就是要實施責任制，確保責任落實到個人，一旦發現審核人員在實際的成本審核過程中沒有嚴格按照標準進行，必須要嚴格依據規章制度予以嚴格的懲罰。5.加強ERP關鍵操作人員的繼續教育，提高工作人員的綜合素質工作人員的整體綜合素質也直接影響著ERP系統是否能夠得以順利的開展并發揮積極的作用，所以制造企業必須要不斷的提高成本核算人員的綜合素質，還有計算機的培訓工作，由此從整體上不斷的提高核算人員的整體素質和專業技能，從而為ERP系統發揮其最大的作用奠定良好的基礎。

五、結語

綜上所述，完善企業成本核算體系，要提高企業業務管理水平，加強企業信息化建設，提高大數據處理功能，提高職工綜合素質能力。由此才能提高企業成本核算管理水平。

參考文獻

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