價值鏈和商業(yè)模式精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的價值鏈和商業(yè)模式主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：價值鏈和商業(yè)模式范文
Abstract: This paper has analyzed the path and the evolution of the mechanism of the Business Model Innovation based on the Value Chain. The first,it has described the concept of Business Model Innovation and the reason to study about it;and then explore the role that the Value Chain has played in the Business Model Innovation;then the third part acquired an evolution of the mechanism of the Business Model Innovation;finally,the significance and the limitation of the research on the topic has been discussed.
關鍵詞: 商業(yè)模式創(chuàng)新;價值鏈;演進機理
Key words: business model Innovation;value chain;evolution of the mechanism
中圖分類號:F270?7 文獻標識碼:A 文章編號:1006-4311(2009)10-0071-03
0引言
自20世紀90年代以來,商業(yè)模式得到廣大企業(yè)界和學術界的廣泛關注,對其的定義也眾說紛紜。Petrovic等學者(2001)認為商業(yè)模式描述了隱含在實際業(yè)務流程背后的商業(yè)系統創(chuàng)造價值的邏輯。羅珉(2006)則將商業(yè)模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下,用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合[1]。Rappa(2004)認為,商業(yè)模式就其最基本的意義而言,是指做生意的方法,是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業(yè)帶來收益的模式[2]。商業(yè)模式規(guī)定了公司在價值鏈中的位置,并指導其如何賺錢。Dubosson等(2002)認為,商業(yè)模式是企業(yè)為了進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供所形成的企業(yè)結構及其合作伙伴網絡,以及產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。
在有關這些論述中,創(chuàng)造價值是商業(yè)模式的一個核心詞匯。而價值蘊含在價值鏈中,因此要研究商業(yè)模式創(chuàng)新,通過價值鏈來研究具有現實意義。已有學者,如Rappa明確指出,商業(yè)模式規(guī)定了公司在價值鏈中的位置;曾楚宏、高闖等也對商業(yè)模式價值鏈進行過研究。因此基于價值鏈研究商業(yè)模式創(chuàng)新具有理論基礎。
1價值鏈在商業(yè)模式創(chuàng)新中的作用
價值鏈最先是由哈佛管理學院的Michael E. Porter教授提出的。他認為企業(yè)各種生產經營活動都是圍繞企業(yè)創(chuàng)造價值的最大化為目標展開的。每項價值活動根據其在企業(yè)生產經營活動中的不同位置被劃分到一個個生產環(huán)節(jié)中,企業(yè)所有的生產環(huán)節(jié)共同構成企業(yè)的價值鏈,因此價值鏈包括企業(yè)內部生產經營活動的整個過程(又稱作業(yè)價值鏈);Porter教授進一步指出,在企業(yè)眾多的價值活動中,并非每個環(huán)節(jié)都在創(chuàng)造價值。按照波特的“價值鏈分析法”,企業(yè)的價值活動可以分為基本活動(Primary Activities)和輔助活動(Support Activities)兩類。其中基本活動包括內部后勤、生產作業(yè)、外部后勤、市場營銷和銷售、服務五部分,輔助活動包括企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)和采購四部分[3]。
從廣義來講,上述九種活動基本包含了可以為企業(yè)創(chuàng)造價值的所有活動和因素。在這九種活動中,按其創(chuàng)造價值的大小可分為:核心活動,亞核心活動和基礎活動。能為企業(yè)提供最大價值的活動成為核心活動;能為企業(yè)提供較大價值的活動成為亞核心活動,以機械電子行業(yè)為例,如果研發(fā)、生產是企業(yè)的核心活動,營銷、售后服務就可能是企業(yè)的亞核心活動,它們都是價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié),但企業(yè)經營的重心并不在此,這類活動一般在企業(yè)價值鏈上只處于相對重要的地位,介于戰(zhàn)略環(huán)節(jié)和一般環(huán)節(jié)之間;除此以外的其他活動,均屬于為以上兩種活動提供的輔活動,如材料或產品運輸、采購、庫存管理等,因此稱為基礎活動。
波特同時指出,供應商價值鏈、企業(yè)價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈構成了整個價值體系,即一個完整的產業(yè)價值鏈,見圖1。
波特的作業(yè)價值鏈是圖1產業(yè)價值鏈中的一環(huán),即企業(yè)基本價值鏈,根據企業(yè)性質不同企業(yè)也可囊括上下游的價值鏈,但我們按照一般分類將產業(yè)價值鏈分類如圖1所示。
商業(yè)模式創(chuàng)新涉及的所有活動均包含在產業(yè)價值鏈中。企業(yè)如果要進行商業(yè)模式創(chuàng)新,可以通過延長自身基礎價值鏈(如前向一體化和后向一體化)形成企業(yè)商業(yè)模式;又可以通過對自身基礎價值鏈分拆、職能外包來縮短價值鏈,進而形成企業(yè)商業(yè)模式;也可以通過對自身基礎價值鏈延展和分拆同時進行而形成企業(yè)商業(yè)模式;還可以通過對企業(yè)價值鏈上的一項或多項基礎價值活動進行創(chuàng)新來形成企業(yè)商業(yè)模式。此外,企業(yè)可以通過前三種方式中的一種與價值活動進行創(chuàng)新相結合來實現企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。企業(yè)通過價值鏈創(chuàng)新改變某些原有的價值活動,并將創(chuàng)新后的價值活動組合成高效的價值模塊,最后再把這些價值模塊鏈接成有效的價值系統。概括來講,這些對價值鏈優(yōu)化與整合的活動可分為企業(yè)業(yè)務分解與業(yè)務創(chuàng)新活動(也即企業(yè)解綁),構建新型戰(zhàn)略集團(也即企業(yè)集群)。這都是針對價值鏈上企業(yè)活動來展現的商業(yè)模式創(chuàng)新,而具體到企業(yè)活動的實施又可劃分為三種商業(yè)模式創(chuàng)新類型:顧客價值創(chuàng)新,成本結構創(chuàng)新,利潤保護模式創(chuàng)新[4]。這三個方面均可通過價值鏈優(yōu)化得以體現。
2商業(yè)模式創(chuàng)新演進機理
2.1 商業(yè)模式創(chuàng)新內外部因素分析
商業(yè)模式創(chuàng)新的過程是一個企業(yè)綜合考慮內外部環(huán)境,資源與能力,機遇與挑戰(zhàn)的過程[3]。企業(yè)商業(yè)模式可能在一段時間內保持相對穩(wěn)定,但在經濟租金的驅動下,在外部經濟、政治、文化和技術環(huán)境的影響下,企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新會不斷地演進。①由產業(yè)結構、產業(yè)吸引力和產業(yè)的進入、退出壁壘等因素構成的企業(yè)外部競爭環(huán)境(經濟環(huán)境)發(fā)生對企業(yè)不利的變化,企業(yè)將會面臨更大的競爭壓力。許多企業(yè)都希望通過商業(yè)模式的創(chuàng)新將其市場競爭的相對劣勢轉化為相對優(yōu)勢,以重新取得有利的競爭地位。②技術環(huán)境的變化對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新也有著重大影響。科技的進步,特別是信息技術革命,為企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新提供了強大的技術支持。③企業(yè)外部的政治環(huán)境、文化環(huán)境的變化也會對企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新產生一定影響。例如,一國政策的改變,一個地區(qū)或民族的文化、風俗習慣、觀念等的沖突,都會制約企業(yè)固有的商業(yè)模式,特別是那些進行跨國經營的企業(yè)。因此,企業(yè)必須根據政治、文化環(huán)境的改變進行適當的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。
企業(yè)當外部環(huán)境(經濟、技術、政治、文化環(huán)境)發(fā)生新的對企業(yè)有影響(正、負兩種影響)的變化時,在顧客價值的強力驅動下,企業(yè)開始尋求商業(yè)模式創(chuàng)新。企業(yè)首先對自身現狀和能力進行科學、全面、客觀地分析,在權衡內外因素的基礎上對競爭策略(短期戰(zhàn)略)進行調整,而這種策略調整又恰好體現在價值鏈創(chuàng)新上,如企業(yè)的并購或剝離、目標市場的再細分和產品的核心多元化等。企業(yè)再對其價值活動進行優(yōu)化整合[5],努力尋求一種最優(yōu)的組合方式,這就促成了有效的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(這是一個不斷進行評價和調整的復雜過程)。
2.2 商業(yè)模式創(chuàng)新演進機理
通過分析價值鏈及其對商業(yè)模式的作用,我們大致可了解其對商業(yè)模式創(chuàng)新的作用機制,其演進機理也就比較容易得出。
首先要對企業(yè)經營活動充分了解,找出可以進行商業(yè)模式創(chuàng)新的關鍵控制點。比如,企業(yè)的營銷渠道存在哪些弊端,根據經驗可如何解決;顧客對產品的意見如何,如何提高顧客滿意度;產品的成本如何減少等等問題,找到這些問題,企業(yè)就可有針對性的進行商業(yè)模式創(chuàng)新。
然后綜合考慮企業(yè)現有資源及能力進行戰(zhàn)略決策,確定企業(yè)在價值鏈上的合理定位。
戰(zhàn)略決策做出之后,企業(yè)要通過拆分價值鏈或價值活動創(chuàng)新達到業(yè)務分解與業(yè)務創(chuàng)新,也即打破企業(yè)邊界,完成企業(yè)解綁;或者是通過延展價值鏈形成新型戰(zhàn)略集團,也即形成企業(yè)集群來進行商業(yè)模式創(chuàng)新。前者既有存量型創(chuàng)新又有增量型創(chuàng)新,表現為基于結構特征的商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑為顧客價值創(chuàng)新和利潤保護模式創(chuàng)新;后者一般為存量型創(chuàng)新,表現在基于結構特征的商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑中,即為成本結構創(chuàng)新企業(yè)進行價值鏈整合與優(yōu)化之后就要進行利益方關系整合,針對企業(yè)價值鏈優(yōu)化過程中內外部利益相關者之間的利益沖突與交叉進行整合優(yōu)化,這部分對于商業(yè)模式創(chuàng)新成敗具有關鍵作用。
接下來企業(yè)就要實施具體的商業(yè)模式創(chuàng)新,實施過程中需要不斷反饋與總結。信息暢通在這一過程中變得尤為重要,只有在創(chuàng)新過程中不斷問為什么,出現了問題不斷及時反饋與解決,創(chuàng)新過程才能順利。
最后環(huán)節(jié)是對商業(yè)模式創(chuàng)新是否成功的評估與檢驗。在這一過程中,是企業(yè)得到經驗與教訓最多的過程,整個商業(yè)模式是否成功要依靠具體的指標來檢測是否達到商業(yè)模式創(chuàng)新預期達到的目標,如市場占有率、利潤率、顧客滿意度等。
具體演進機理圖如圖2所示。
3結束語
本文在價值鏈基礎上對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的作用與演進機理分析,從理論上探討了商業(yè)模式通過價值鏈整合與優(yōu)化進行創(chuàng)新的過程,進一步提出進行商業(yè)模式創(chuàng)新中的企業(yè)經營活動關鍵控制點的發(fā)掘,從微觀角度探討企業(yè)創(chuàng)新能力提高的方法,以及由此帶來的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑,對我國企業(yè)在探討商業(yè)模式創(chuàng)新,重視顧客價值主張,改進盈利模式,發(fā)展利潤保護模式方面提供理論指導。
我國企業(yè)目前處在全球價值鏈低端位置,即微笑曲線底端[6],這種是由我國企業(yè)創(chuàng)新力不足、競爭優(yōu)勢較弱所致。因此,我國企業(yè)目前發(fā)展方向就是提高決策能力,把握經營環(huán)境,通過組織學習強化團隊動態(tài)能力,進行商業(yè)模式創(chuàng)新,提高在全球價值鏈中地位。對于商業(yè)模式創(chuàng)新的評估與檢驗仍是未來研究方向,且商業(yè)模式創(chuàng)新過程中出現問題的反饋與信息快速處理能力的影響因素也是我們需要進行探索與實證的。
參考文獻:
[1]羅珉、曾濤、周思偉:《企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新:基于租金理論的解釋》[J];《中國工業(yè)經濟》2005(7):73-81。
[2]原磊:《國外商業(yè)模式理論研究評介》[J];《外國經濟與管理》2007(10):17-25。
[3]高闖、關鑫:《企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實現方式與演進機理──一種基于價值鏈創(chuàng)新的理論解釋》[J];《中國工業(yè)經濟》2006(11):83-90。
[4]李東:《基于結構特征的商業(yè)模式創(chuàng)新:路徑類型、產業(yè)效應與策略體系》[J];《中國軟科學》2006(11):141-145。
第2篇：價值鏈和商業(yè)模式范文
【關鍵詞】 商業(yè)模式 顧客價值 價值鏈 供應鏈 基本路徑
一、引言
“商業(yè)模式”這個詞逐漸成為人們耳熟能詳的商業(yè)術語,正如著名管理學大師彼得?F?德魯克所說:“當今企業(yè)之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業(yè)模式之間的競爭”。然而,在當今信息化時代,宏微觀環(huán)境瞬息萬變,高科技飛速發(fā)展,給企業(yè)持續(xù)經營和發(fā)展帶來了極大的挑戰(zhàn),原有的商業(yè)模式在經歷了一個相對穩(wěn)定的階段之后,正面臨著質的改變,面臨著“創(chuàng)造性破壞”。在這種機會和挑戰(zhàn)并存的狀況下,企業(yè)要想把握住市場機會,在競爭中立于不敗之地,對商業(yè)模式不斷進行創(chuàng)新就顯的尤為重要。
二、商業(yè)模式的內涵
國外最早研究商業(yè)模式的學者之一的Timmers(1998)認為商業(yè)模式可以看作是由產品流、服務流和信息流構成的一個系統流程,這是關于商業(yè)模式最早的定義之一。Weill和Vitale(2001)在PaulTimmers研究的基礎上,考慮了市場參與者的地位提出:商業(yè)模式是對公司的顧客、供應商等相關利益者的角色與關系的描述。Scott M.Shafer、H. Jeff Smith、Jane C.Linder(2005)認為模式就是創(chuàng)造價值并能從這個價值中獲得回報,他們把商業(yè)模式定義為企業(yè)在一個價值網絡中創(chuàng)造和獲取價值的潛在核心邏輯和戰(zhàn)略選擇。
在國內,埃森哲公司的王波和彭亞利認為商業(yè)模式有兩種理解:一是經營性商業(yè)模式,即企業(yè)的運營機制;二是戰(zhàn)略性商業(yè)模式,指一個企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中怎樣改變自身以達到持續(xù)盈利的目的。羅珉認為企業(yè)的商業(yè)模式是指一個企業(yè)建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。
三、商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的分析框架
商業(yè)模式本質上是企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯,那么,商業(yè)模式創(chuàng)新的目的就是為了創(chuàng)造更大的價值。Rappa(2004)認為,商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須明確開展什么樣的活動來創(chuàng)造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。高闖、關鑫(2006)指出,商業(yè)模式創(chuàng)新是通過對企業(yè)全部價值活動進行優(yōu)化選擇,并對某些核心價值活動進行創(chuàng)新,然后再重新排列、優(yōu)化整合而成。商業(yè)模式的創(chuàng)新是通過對各種資源的優(yōu)化配置來創(chuàng)造更大的價值,是通過對目標顧客需求和市場競爭狀況分析,區(qū)分已滿足的需求、未滿足的需求和潛在的需求;對企業(yè)內部價值鏈分析,明確企業(yè)進行創(chuàng)造價值的內部核心資源能力;對供應鏈分析,把握與企業(yè)價值創(chuàng)造和價值轉換有關的外部資源能力,在這四個方面分析的基礎上,以顧客需求的變化為中心,找出創(chuàng)新的可能區(qū)域,進而優(yōu)化整合各種資源來實現價值活動的創(chuàng)新,如圖1。
1、目標顧客的需求分析。企業(yè)的一切價值活動都是圍繞著滿足顧客需求而展開的,只有顧客滿意了,企業(yè)的價值才能得以實現。所以,目標顧客的需求分析是商業(yè)模式創(chuàng)新的中心,只有洞察了顧客的需求,我們才能更好地適應顧客需求,并設計出相應的服務和產品,才能據此對企業(yè)的商業(yè)模式進行創(chuàng)新。隨著經濟的發(fā)展,社會的進步,顧客需求不斷發(fā)生變化,使得企業(yè)對顧客需求越來越難以理解和把握。這就需要企業(yè)持續(xù)地對目標顧客的需求進行更深入、更廣泛的分析,站在顧客的角度,來了解和認識顧客的需求,不斷挖掘顧客的深層次需求,發(fā)現新的需求,這里的新需求包括全新的需求和對現有需求的細分。這些不斷發(fā)現的需求就成為企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)新的依據。
2、市場競爭狀況分析。任何企業(yè)都不可能是靜態(tài)發(fā)展的,都是處在一個競爭的市場環(huán)境中發(fā)展的。雖然競爭對手的存在對企業(yè)構成一定的威脅,但是卻能夠增強市場的活躍度,有利于促進行業(yè)的深入發(fā)展。這里對市場競爭狀況的分析,主要是以顧客需求為出發(fā)點,是針對行業(yè)的主要競爭對手的價值定位來做的分析。主要的目的是為了找出主要競爭對手對目標顧客現有需求滿足了哪些方面,從而剔除這些已經滿足的需求,界定那些沒有滿足的需求和有待引導發(fā)現的需求。那么,這些沒有滿足和有待發(fā)現的需求就成為企業(yè)創(chuàng)新的方向。
3、企業(yè)內部價值鏈分析。波特認為,這些價值活動可以分為兩大類:基本活動和輔助活動,基本活動有五種基本類型,包括內部物流、生產經營、外部物流、市場銷售、服務;輔助活動有四種基本類型,包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎設施。每一種類型的價值活動又可以劃分為若干個活動,都對企業(yè)競爭優(yōu)勢發(fā)揮作用,只是所起的作用的重要程度不同而已。并且,在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中,并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值,實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動,這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動,就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。通過價值鏈分析可以識別這些起關鍵作用的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”,使得企業(yè)資源得以最優(yōu)化組合利用,從而發(fā)揮企業(yè)的獨特特性,為企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新奠定基礎。
4、供應鏈環(huán)節(jié)分析。商業(yè)模式創(chuàng)新的本質是為了創(chuàng)造更多價值,這是通過優(yōu)化配置內外部各種資源獲得的。通過內部價值鏈的分析,起到對內部資源的配置;那么,通過對供應鏈的分析,可以更深入了解企業(yè)的外部資源,促進供應鏈各成員和各種資源之間的相互聯系,形成緊密相連的價值網絡,能夠使得網絡內的資源得以優(yōu)化配置,使得企業(yè)能夠有效適應外部動態(tài)環(huán)境的變化,為企業(yè)商業(yè)模式持續(xù)創(chuàng)新提供保障。
四、商業(yè)模式創(chuàng)新的基本路徑
商業(yè)模式創(chuàng)新的價值空間可以從三個大的方面來尋找:一是從顧客角度,如何創(chuàng)新顧客價值;二是從企業(yè)角度,如何來進行內部資源的優(yōu)化整合,降低成本;三是放眼整個產業(yè)角度,如何進行資源優(yōu)化整合,發(fā)揮最大價值。通過這三個方面的創(chuàng)新,企業(yè)內外各種可利用資源形成最優(yōu)組合,使得企業(yè)和各利益相關者獲得最大化收益。據此,商業(yè)模式創(chuàng)新的基本路徑有三類:一是顧客價值創(chuàng)新;二是價值鏈創(chuàng)新;三是供應鏈體系創(chuàng)新。各種類型具體的創(chuàng)新路徑如圖2所示。當然,實際的商業(yè)模式創(chuàng)新可能由于變化因素的非單一性和不確定性,更多的可能是它們的各種組合運用。
1、顧客價值創(chuàng)新的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑。顧客價值創(chuàng)新的實質是企業(yè)通過對一種新的顧客價值的搜索和自身使命的調整實現了一種新的市場定位,擴大價值空間的聚焦半徑,由此進入新的利潤區(qū)。綜合歸納起來可以有以下三種創(chuàng)新途徑:第一,重新定義顧客和顧客需求。這里包含兩個方面的含義,一是發(fā)現潛在的顧客,二是發(fā)現顧客的潛在需求。經濟高速發(fā)展的今天,顧客需求不斷發(fā)生變化,個性化、體驗式需求趨勢越來越明顯。那么,如何來適應這些需求的變化,使得企業(yè)在同質化競爭日趨激烈的市場中立于不敗之地。第二,重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式。這種創(chuàng)新是圍繞新的市場需求來對產品或服務的創(chuàng)新,但是這里所說的重新定義產品或服務的功能,不是指在原有產品或服務的基礎上進行的改進,而是根據新的顧客需求,來重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式,體現了對現有顧客價值的提升,改變了現有產品或服務的功能價值和顧客價值實現的方式,是對產品功能、結構和形態(tài)的創(chuàng)新,而不僅僅是產品和服務形式或款式局部性的改變。第三,提供新的服務方式和途徑。這種創(chuàng)新的目的是通過降低分銷過程中所增加的附加值,從而達到提高顧客價值的目的。企業(yè)可以通過壓縮分銷的環(huán)節(jié),或者調整與分銷商的合作方式,甚至提供新的分銷渠道,與顧客之間建立新的信息傳遞和溝通渠道,不僅可以合理控制成本,提高分銷渠道的效率,使產品和服務能更便捷到達顧客,為顧客創(chuàng)造更多的價值,而且也能更好地維持企業(yè)和顧客之間的關系價值,有助于直接、及時地了解顧客的需求。
2、價值鏈創(chuàng)新的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑。價值鏈創(chuàng)新的實質是圍繞顧客需求,來通過優(yōu)化企業(yè)內部資源配置,使得資源最大化利用的同時發(fā)揮成本優(yōu)勢。有以下兩種具體的創(chuàng)新途徑:第一,價值鏈組合調整。關鍵思想就是圍繞顧客需求確定重要的部分為中心,組合調整非重要的部分來適應這個中心。也就是說,強化企業(yè)價值鏈條上關鍵環(huán)節(jié)的主導作用,非關鍵環(huán)節(jié)的輔助配合作用,據此來重新組合調整價值鏈條上資源的配置。具體的做法是以企業(yè)價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”的某一點或者幾點為中心起點,相應調整價值鏈條上的其他環(huán)節(jié)來適應這種變化。第二,價值鏈優(yōu)化整合。關鍵思想就是做優(yōu)勢棄弱勢,提高效率,優(yōu)化資源,降低總成本。并不是每個企業(yè)都具有價值鏈條上的每一優(yōu)勢環(huán)節(jié),一般而言,一個企業(yè)僅具一點或者幾點價值鏈條上的優(yōu)勢環(huán)節(jié)。然而企業(yè)創(chuàng)造價值需要投入大量有形和無形的資源,這必將帶來高額的成本,那么優(yōu)勢環(huán)節(jié)可以使得資源得以充分利用,而有些弱勢環(huán)節(jié)占用較多的資源卻創(chuàng)造較少的價值。據此,可以選擇具有優(yōu)勢的企業(yè)把弱勢環(huán)節(jié)實施外包,降低自身成本的同時,優(yōu)化整合出一條具有高效率的新的價值鏈。
3、供應鏈體系創(chuàng)新的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑。供應鏈體系創(chuàng)新的實質是優(yōu)化配置企業(yè)內外部的資源,形成整個供應鏈協同創(chuàng)新,保障企業(yè)在激變的市場環(huán)境中動態(tài)發(fā)展。可以通過以下兩條途徑來實現:第一,重構供應鏈結構。關鍵思想是對供應鏈資源的優(yōu)化,加強協作關系,提高供應鏈應對市場變化的靈活性。這種創(chuàng)新是圍繞顧客需求,簡化供應鏈環(huán)節(jié),改善企業(yè)與供應鏈上各成員之間的關系,建立關鍵環(huán)節(jié)的聯盟合作關系,其他環(huán)節(jié)的靈活應變性,保障供應鏈穩(wěn)定性的同時,又具有較強的柔性,能快速依據市場變化進行調整。第二,形成以顧客價值為中心的價值網絡。這個價值網絡是以顧客價值為中心,企業(yè)考慮利潤產生的環(huán)節(jié)和自身的實力,選擇合適的合作伙伴、供應商、分銷商,并建立相互之間的伙伴關系和隔絕機制,發(fā)揮協同效應的同時,也帶來難以模仿的競爭優(yōu)勢。通過這個價值網絡,優(yōu)化配置企業(yè)內外各種資源要素,為顧客提供更多的價值。
五、結束語
市場環(huán)境瞬息萬變,競爭日趨激烈,對成功商業(yè)模式的模仿帶來趨同化,新的商業(yè)模式層出不窮,因此,沒有商業(yè)模式是一成不變的,對商業(yè)模式的創(chuàng)新始終會是企業(yè)所關注的焦點。企業(yè)經營的目的歸根到底是為顧客創(chuàng)造更多價值,獲取利潤,才能生存和持續(xù)發(fā)展。因此,企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新應以顧客為中心,來調整、優(yōu)化配置各種資源,以合作共贏的觀念來建立各種聯系,不斷地對自身的商業(yè)模式進行系統的思考,采用合適的創(chuàng)新途徑來調整商業(yè)模式,以便獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
【參考文獻】
[1] Scott M. Shafer、H.Jeff Smith、Jane C.Linder:The power of business models[J].Business Horizons,2005(48).
[2] 高闖、關鑫:企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實現方式與演進機理──一種基于價值鏈創(chuàng)新的理論解釋[J].中國工業(yè)經濟,2006(11).
[3] 劉艷巧:探析企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑[J].企業(yè)活力,2008(10).
第3篇：價值鏈和商業(yè)模式范文
關鍵詞：制造業(yè)服務化；服務價值鏈；商業(yè)模式創(chuàng)新；顧客價值
中圖分類號：F27
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2017.03.029
1 引言
隨著經濟全球化進程的推進和信息技術的快速發(fā)展，以產品生產為主的制造型企業(yè)與終端客戶的距離逐漸縮小，消費者能夠更方便的向企業(yè)傳達他們對產品的偏好，多樣化、個性化的消費需求趨勢彰顯。企業(yè)已有的生產及銷售模式已不能完全滿足消費者的需求，利潤空間日益縮小。提品不再是制造業(yè)的唯一價值來源，他們開始重視產品價值鏈中的服務成分，尋求增值服務的價值。一些制造企業(yè)向服務化方向拓展，將制造環(huán)節(jié)外包，專注于研發(fā)設計、品牌營銷等服務活動，服務在制造企業(yè)產品中占據越來越重要的地位。在西方發(fā)達國家服務業(yè)中，制造服務業(yè)占比甚至達到70%，全球500強約56%的企業(yè)從事的是服務業(yè)，服務化已成為眾多跨國公司的主要價值來源。而我國的制造企業(yè)仍未擺脫低附加值、高能耗、低層次的生產模式，制造業(yè)服務化是我國由“制造業(yè)大國”轉向“制造業(yè)強國”的關鍵所在。
在制造業(yè)服務化（或稱作制造業(yè)服務增強）的轉變過程中，服務給制造業(yè)生存發(fā)展帶來的變化不僅體現于產品生產，更重要的是對制造企業(yè)現有商業(yè)模式形成了嚴峻挑戰(zhàn)。與服務價值鏈有機結合，選擇一種適應性更強的商業(yè)模式，以獲取競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)績效就成了企業(yè)的客觀要求。可以說，實施商業(yè)模式創(chuàng)新并順應服務化發(fā)展趨勢已成為制造企業(yè)的必然選擇。
2 服務價值鏈及其實現方式
2.1 制造業(yè)服務化的演進趨勢
制造業(yè)服務化是企業(yè)基于產品服務（而不是生產），從價值鏈視角來整合企業(yè)資源，以更好滿足顧客需求，實現企業(yè)優(yōu)化升級，提升企業(yè)競爭力的動態(tài)過程。按照其趨勢發(fā)展的進程，可將制造業(yè)服務劃分為業(yè)務服務化、服務增強型制造、服務導向型制造三種類型。
2.1.1 業(yè)務服務化
企業(yè)不再只是制造產品（或簡單附加服務）提供商，其服務范圍延伸至產品、服務、支持、知識等領域，成為“物品―服務包”提供商。一些企業(yè)將產品鏈從前期（市場調查與研發(fā)）延伸到后期（物流配送、營銷、售后服務）；另一些企業(yè)通過在產品生命周期的各個階段擴展產品鏈，實現了企業(yè)利潤的增長。
2.1.2 服務增強型制造
學術界將制造企業(yè)通過服務來增強產品競爭力，以及向服務轉型來獲取新價值來源的現象，稱為服務增強。從投入產出來看，在生產投入環(huán)節(jié)（投入服務化）和產出環(huán)節(jié)（產出服務化），服務要素和服務產品所占比例逐漸增大。國內外的很多知名制造企業(yè)都出現了明顯的服務增強趨勢，如國外的福特、通用、GE、IBM等，國內的華為、海爾等。
2.1.3 服務導向型制造
服務化已提升至企業(yè)戰(zhàn)略的高度，從服務顧客出發(fā)選擇一種全新的商業(yè)模式，已成為企業(yè)關注的焦點。以顧客為中心，開展服務導向型制造，成為本階段的重點。如有的強調在產品生命周期的各個階段，整合產品與服務資源，提高服務比例；有的強調以顧客為中心，發(fā)展為顧客提供整體解決方案的新型制造模式；有的強調對產業(yè)鏈重組整合，發(fā)展生產業(yè)，由傳統的生產制造商向服務供應商轉型。
2.2 服務價值鏈內涵
2.2.1 價值鏈的基本含義
按照波特的觀點，價值鏈是企業(yè)進行設計、生產、營銷、交貨及維護其產品的各種活動的集合，包括基本價值活動和輔助價值活動。這是一種以企業(yè)為中心的，注重企業(yè)內部價值活動的系統性結構。而在制造I服務化的趨勢下，傳統的價值鏈發(fā)生變化：由靜態(tài)轉向動態(tài)，由以企業(yè)為中心的價值鏈向以顧客為中心的服務價值鏈轉化。
2.2.2 服務價值鏈含義
服務價值鏈體現了制造企業(yè)生產與服務的深度融合，是對制造企業(yè)服務價值增值的描述和實現，通過顧客價值導向，制造業(yè)服務化對服務價值的創(chuàng)造、傳遞、獲取和增值進行描述和測度。
2.2.3 服務價值鏈內涵
在服務提供的整個過程和最終環(huán)節(jié)，通過資源重組整合，實現了服務的價值增值。因而，服務價值鏈是以服務顧客需求為導向，不僅在基本活動各個環(huán)節(jié)為顧客創(chuàng)造價值，而且在輔助活動的各個環(huán)節(jié)為顧客提供超值服務，這是由一系列彼此間存在一定關系的環(huán)節(jié)所組成的閉合鏈。服務價值鏈的核心是創(chuàng)造顧客價值。通過服務價值傳遞過程，追溯服務價值創(chuàng)造的本源，開展一系列的價值活動，創(chuàng)造了顧客價值，也為企業(yè)開辟了利潤的源泉。
2.3 服務價值鏈與商業(yè)模式創(chuàng)新
制造業(yè)服務化的重心是拓展服務價值鏈，創(chuàng)新商業(yè)模式，從而將組織和服務轉劃為顧客價值生成過程中的支持要素。基于服務價值鏈的內涵，企業(yè)的價值創(chuàng)造活動應以顧客為中心，以創(chuàng)造顧客價值為標準，優(yōu)化價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)和一般環(huán)節(jié)，創(chuàng)新現有的商業(yè)模式，并從戰(zhàn)略層面到執(zhí)行層面去做整體考量。
商業(yè)模式描述了企業(yè)的運作方式，商業(yè)模式創(chuàng)新則重點關注顧客收益的創(chuàng)造。比如，需要重點考慮企業(yè)供應鏈上下游合作對象的選擇問題，考慮哪些是價值鏈創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，還需考慮價值鏈上有競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)等等。
因此，結合制造業(yè)服務化發(fā)展趨勢，制造業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新應以顧客需求和顧客價值創(chuàng)造為主導，與服務價值鏈緊密銜接，選擇合適的價值活動，優(yōu)化整合價值鏈。因而，商業(yè)模式創(chuàng)新主要體現在服務價值鏈的創(chuàng)新上，通過顧客需求驅動，實現企業(yè)在產品設計、產品質量、成本、服務等方面的顧客價值。
3 服務價值鏈視角的商業(yè)模式創(chuàng)新方式
3.1 基于顧客需求的產品創(chuàng)新
3.1.1 產品模塊化創(chuàng)新
對復雜產品重新進行總體設計、模塊分解、獨立生產和功能組合，最后就形成了模塊產品。如摩托車生產企業(yè)對從日本引進的總體產品設計方案，結合企業(yè)自身進行了模塊分解，建立零部件專業(yè)供應商，降低了企業(yè)的成本，提升了產品質量，使得摩托車模塊化組裝成立可能。
3.1.2 核心產品衍生附加產品
圍繞核心產品，加大研發(fā)力度，開發(fā)系統技術和關聯技術，為客戶提供核心產品+配套產品。如陜鼓集團擁有壓縮機方面的核心技術，早期只是集中生產軸流壓縮機，后來向成套設備（包括系統設計、系統設備提供、系統安裝調試）方向拓展，向客戶提供專業(yè)化的服務，提升了企業(yè)的效益。
3.1.3 非核心業(yè)務外包
基于價值鏈分析，聚焦于核心制造，將非關鍵性的業(yè)務外包，或將附加值和技術含量低的業(yè)務外包，圍繞核心技術研發(fā)和市場開發(fā)。例如，上汽集團2002年起就將包括物流、通用物資采購管理、設備維修，輔助設施的運行和維護和后勤等非核心業(yè)務活動逐步實施了一體化外包，降低了成本，有利于企業(yè)將集團有限的資源充分集中于高附加價值的核心業(yè)務。
3.2 基于顧客需求的服務創(chuàng)新
3.2.1 運作職能創(chuàng)新
主要指制造企業(yè)通過創(chuàng)新服務手段提升某項運作職能效率，降低成本的一種服務增強模式。例如，企業(yè)可以借助網絡平臺進行線上銷售，創(chuàng)新營銷渠道，并可利用互聯網技術低成本地向顧客提供全天候服務；通信技術的發(fā)展大大降低了信息運輸成本，增加了消費者與企業(yè)之間數據交付的速度與質量。
3.2.2 業(yè)務流程創(chuàng)新
針對制造業(yè)服務化的趨勢，從成本、質量、服務和效率四個方面革新業(yè)務流程，促進企業(yè)經營價值增長。例如電腦行業(yè)，為應對激烈的市場競爭和消費者的個性化需求，要求企業(yè)的前端部門（設計、營銷、市場、推廣等）和支持部門（產品、物流配送、服務、資金、人力資源等）無縫對接。為此，聯想設立了業(yè)務變革經理這一職位，負責公司的流程管理。聯想在2008年虧損2.26億美元后，業(yè)務變革經理對公司業(yè)務流程進行了梳理、調整和優(yōu)化，從而一舉扭虧為盈，實現了2010財年盈利1.29億美元。
3.3 基于顧客需求的產品服務系統創(chuàng)新
3.3.1 定制化產品
為滿足顧客個性化需求，向顧客提供定制的個性化產品。例如，海爾根據消費者的個性需求，如家電的尺寸、款式、性能、功能、色彩等，提供個性定制服務方案和定制產品。德國化工巨頭巴斯夫擁有智能化生產廠房，向用秈峁叨取岸ㄖ蘋”的洗發(fā)水和液體肥皂。這正是“工業(yè)4.0”的體現，就是在同一條流水線上生產千萬種定制化的產品，并從下訂單到產品出庫的整個過程，實現全數字化。
3.3.2 生產集成
針對復雜制造產品，以主導產品為核心，不單單強調產品成套和全方位服務，而是強調為客戶提供生產集成裝備和服務。例如，陜鼓集團實施的“交鑰匙工程”，通過自行設計和委托設計，不僅為客戶提供主機產品，還提供項目配套產品（輔機、管路及配電等系統），并為流程（安裝、調試及運行等）裝置及基礎設計總包項目等系統服務解決方案。
3.3.3 服務集成
企業(yè)由制造商轉型為服務商。作為制造業(yè)服務化轉型比較成功的企業(yè)，IBM向用戶提供云計算解決方案，2012年已成為全球最大的IT服務提供商、外包提供商、咨詢提供商和產品支持服務公司，其服務收入占總收入的83%，利潤占94.9%。2016年，IBM宣布在中國實施“認知商業(yè)”戰(zhàn)略，表明未來IBM定位不再是硬件或軟件提供商，而是發(fā)展成一個認知解決方案和云平臺服務商。
4 結語
制造企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新為一種基于價值主張挖掘客戶新需求，為了與之相匹配進而通過商業(yè)模式內部構成要素的重組或單一要素的變革實現創(chuàng)新，從而達到實現顧客價值的跳躍式增長，最終提升了企業(yè)的業(yè)績。而成功的商業(yè)模式創(chuàng)新，有利于增強制造業(yè)企業(yè)的國際競爭力。因此，對于企業(yè)的啟示在于：第一，轉變傳統觀念，不再注重只生產提供實物產品，而應該以創(chuàng)造顧客價值為中心，向用戶提供差異化的服務，從而創(chuàng)造獲取新商機；第二，借鑒信息產業(yè)和服務業(yè)等領域的經營和管理理念來改造自身，積極進行產業(yè)融合和跨界經營；第三，結合自身狀況和企業(yè)所處環(huán)境，圍繞企業(yè)核心競爭力，選擇合適的商業(yè)模式。
參考文獻
[1]梁學成.服務價值鏈視角下的服務業(yè)多元化發(fā)展路徑探究[J].中國軟科學，2016，（06）：171-179.
[2]姜鑄，李寧.服務創(chuàng)新、制造業(yè)服務化對企業(yè)績效的影響科研管理[J].科研管理，2015，36（5）：29-37.
[3]姜鑄，張永超，劉妍.制造企業(yè)組織柔性與企業(yè)績效關系研究[J].科技進步與對策，2014，31（14）：80-84.
第4篇：價值鏈和商業(yè)模式范文
采用波特的價值鏈理論，從保險行業(yè)價值鏈和價值網構成入手，分析財產保險行業(yè)的價值創(chuàng)造和分布過程，并對價值鏈所在的環(huán)境進行重新的組合、分配，構建保險行業(yè)價值鏈整合模型，為中小型財產保險公司商業(yè)模式創(chuàng)新提供依據。
(一)財險公司內部價值鏈分析根據波特的價值鏈理論，財產保險行業(yè)自身就是圍繞風險管理產品為核心的價值活動，總體分為基礎活動和輔助活動兩個部分。基本活動包括:產品開發(fā)、產品銷售、承保篩選、再保安排、客戶服務等保險行業(yè)特有的業(yè)務環(huán)節(jié)，這是保險行業(yè)最終實現利潤的根本。與此同時，還配合有財務及IT技術支持、人力資源、精算、投資等輔助環(huán)節(jié)，這是保證保險公司正常運作不可或缺的支持性環(huán)節(jié)。基于以上財產保險各業(yè)務環(huán)節(jié)可以看出，在保險業(yè)務經營中，圍繞著保險產品本身展開的“設計—銷售—服務”業(yè)務是公司實現盈利的核心，要取得理想的經營效果，須從保險產品自身著手，優(yōu)化產品、擴展銷售渠道、提升后期服務的角度優(yōu)化自身的商業(yè)模式，提高競爭力。而利用財務及信息技術、提高人力資源管理效率、運用精算技術、提升投資收益，也是財產公司優(yōu)化商業(yè)模式的有效方法。中小型財險公司在競爭激烈的保險市場中，必須進行產品創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新和服務創(chuàng)新，提升核心業(yè)務競爭力，同時，高效配置人力、財務、精算、投資、IT等基礎設施資源，才能與核心業(yè)務運作成熟的大型財產保險公司競爭。
(二)財險公司外部價值鏈分布企業(yè)處在行業(yè)的價值鏈條之內，其外部會受到來自市場需求、內部資源稟賦、同業(yè)競爭者、相關產業(yè)支持、市場機遇、政府等六個方面的影響，除企業(yè)資源稟賦因素之外，其他五個方面的相互作用構成了財產保險公司外部的價值鏈條，并在此五方面發(fā)生相互的價值流動。其中，市場需求作為保險公司價值實現的出發(fā)點和最終落腳點，在整個外部價值鏈本身處于核心地位。同業(yè)競爭者與保險公司自身形成博弈關系，通過相互的競爭和合作共同促進了行業(yè)的不斷創(chuàng)新發(fā)展。相關產業(yè)是保險行業(yè)直接或間接服務的行業(yè)，是市場需求的落地點，充分利用相關產業(yè)資源，是保險業(yè)不斷發(fā)展壯大的基礎。市場機遇則是保險市場的外部因素，是財產保險公司價值實現的重要條件，應順應行業(yè)發(fā)展形勢，抓住機遇實現自身的快速發(fā)展。政府在價值實現中起到方向標的作用，財產保險公司應遵守政府的相關法規(guī)，順應政府指導方向進行戰(zhàn)略規(guī)劃，方能取得良好的效果。而對于中小型財產保險公司而言，應該抓住財產保險市場需求廣闊、涉及產業(yè)眾多的特點，在政府監(jiān)管要求的基礎上，強化與保險行業(yè)內部企業(yè)的合作，尋找出自身的稟賦特長進行擴展。
(三)財險公司虛擬價值鏈的構成在企業(yè)的價值鏈構成中除傳統的內、外部價值鏈之外，還存在著基于信息及信息傳導的虛擬價值鏈。在這個鏈條中，通過信息的對信息的收集、組織、挑選、合成和分配等開展價值創(chuàng)造活動。財產保險公司基于客戶的需求信息，通過信息中樞的分析處理，下發(fā)給具體的實體運營部門，在反饋信息之后，根據自身的情況，選擇以自身產品滿足客戶需求和推薦其他公司滿足客戶產品，進而最終滿足客戶需要，實現企業(yè)價值增值。財產險公司商業(yè)模式與價值鏈是不可分割的，價值鏈的形成是商業(yè)模式選擇的基礎。下面將對我國中小型財險公司采用的主要商業(yè)模式進行價值鏈的比對分析。
二、財產保險公司商業(yè)模式分析與評價
企業(yè)的商業(yè)模式主要指企業(yè)為達到盈利目的，在與各利益相關者在實際的接觸中所形成的一些合作模式。現階段我國中小型財產保險公司采用的商業(yè)模式各有特色，但歸結起大體分為以下六種:
(一)以利潤為中心的差異化發(fā)展模式外資財險公司大多采用這種商業(yè)模式。外資公司極少采用規(guī)模擴張的展業(yè)模式，而普遍采用以利潤為中心的穩(wěn)健模式，在細分產品與市場上取得優(yōu)勢，通過差異化的手段與中資公司競爭。例如，勞合社在中國設立分公司，其直保業(yè)務主要關注與珠寶、字畫等高價值物品的保險產品設計，取得了良好的效果。該模式主要強調保險產品的承保利潤，從價值鏈角度看，則是根據市場的需求，設計出差異化的產品，是著眼于產品開發(fā)的商業(yè)模式。
(二)以股東資源為核心的業(yè)務發(fā)展模式隨著我國財產保險市場準入的逐步放開，許多金融行業(yè)或其他產業(yè)的市場主體也介入了財產保險業(yè)務的經營。此類公司總體規(guī)模不大，主要作為母公司在保險行業(yè)的延伸而存在，其業(yè)務發(fā)展的過程中，股東業(yè)務資源起到了極大的作用，如信達財險、中銀保險、英大泰和等。以英大泰和為例，依托國家電網資源開拓市場，努力為國家電網的安全運行提供保障服務。該模式實際上是把股東業(yè)務作為重要的產品銷售渠道，從而取得穩(wěn)固的業(yè)務來源。
(三)以精細化管理為推動力的業(yè)務模式中小型財產保險公司通過引進戰(zhàn)略投資者，提升技術水平，強化公司風險控制能力，最終取得了良好的效果。如華泰公司引進戰(zhàn)略投資者ACE集團，在其指導下不斷開發(fā)和引進區(qū)別于國內其他財險公司的產品，調整公司產品結構，加大前段核保與后端理賠的控制力度，提高公司業(yè)務的整體盈利能力。該模式主要依托信息技術及公司數據對承保選擇、再保安排、客戶服務環(huán)節(jié)進行精細化管理，減少價值損耗從而達到盈利的目的，是針對內部價值鏈各個環(huán)節(jié)的資源整合。
(四)以投資為核心的發(fā)展模式投資收益是保險公司利潤的重要來源，在承保市場價格競爭激烈的情況下，通過高效的資金運作，可彌補直接承保業(yè)務的虧損。例如華安財險，通過發(fā)售理財性質的保險產品，迅速提升公司業(yè)務發(fā)展規(guī)模，同時又通過較好的資本運作能力實現了企業(yè)的盈利。該模式強調充分發(fā)揮輔助活動中投資的作用，通過投資創(chuàng)造的價值來帶動整體企業(yè)的盈利。由于保險投資受政策及經濟環(huán)境的影響較多，該模式不能作為保險企業(yè)盈利的主要手段。
(五)以細分領域為切入點的專業(yè)化經營模式部分中小保險公司采用了專業(yè)化模式，在車險、農險、責任險等細分開拓市場，通過專業(yè)化經營提高生產效率，獲得競爭優(yōu)勢，如天平車險、安華農業(yè)、長安責任等公司。其中天平車險公司認為，專業(yè)化經營的優(yōu)勢應體現為在風險選擇和控制技術的領先地位，通過車險業(yè)務的仔細甄別和后期的理賠控制，該公司也實現了較好的發(fā)展。該商業(yè)模式也是基于產品策略，采用集中化的方式，集中公司資源優(yōu)勢，力圖在細分領域取得局部的競爭優(yōu)勢，是運用價值鏈分析的典范。
(六)以規(guī)模化為支撐的業(yè)務模式很多財險公司采用規(guī)模擴張模式，通過設機構鋪網點的形式積極展業(yè)，但在實際發(fā)展中，部分公司并沒有把握好擴張的方式和速度，管理水平也未能實現匹配，導致承保業(yè)務發(fā)生大量虧損。以中華聯合為例，公司保費收入由2002年的6．27億快速擴張至2007年的183億，但由于管理跨度及管理維度急劇膨脹，垃圾業(yè)務過多出現，當年即虧損64億，給公司的穩(wěn)定經營造成極大的影響。該模式主要基于產品銷售環(huán)節(jié)，通過大規(guī)模的市場拓展行為擴大業(yè)務來源，從而實現規(guī)模化經營，達到降低固定成本的目標，實現盈利。綜上所述，目前國內中小型財險公司采用的商業(yè)模式主要是基于企業(yè)內部價值鏈來進行的。因此，財產保險公司的商業(yè)模式運作機理為商業(yè)模式創(chuàng)新奠定了基礎。
三、我國中小型財產保險公司商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的切入點
結合財產保險企業(yè)面臨的內外價值鏈和商業(yè)模式，可以歸納出保險公司進行商業(yè)模式創(chuàng)新的切入點，大致可分為以下幾個方面:
(一)產品環(huán)節(jié)創(chuàng)新結合市場需求，把握市場機遇，進行產品創(chuàng)新。基于新的保險需求的產品設計需要中小保險企業(yè)有較強的市場分析和機遇把握能力，能夠獲得相關行業(yè)的支持，同時還應避免自身設計的產品被其他同行模仿，處理好企業(yè)外部價值鏈中相關企業(yè)和同業(yè)競爭企業(yè)之間的關系。例如中煤保險，根據煤炭企業(yè)的實際保險業(yè)務需求，開發(fā)礦井建設工程保險、煤礦安全責任服務保險、煤礦企業(yè)財產保險等近20個創(chuàng)新產品，填補了市場空白，形成持續(xù)的保費收入。
(二)銷售環(huán)節(jié)創(chuàng)新采用新技術、開辟新渠道，進行銷售模式創(chuàng)新，進而擴大產品銷售規(guī)模，帶來財險公司盈利能力的提升。特別是2013年底以來互聯網金融概念的提出，也給中小財產保險企業(yè)在銷售方面新的啟發(fā)，選用恰當的銷售模式，有利于企業(yè)迅速擴大業(yè)務規(guī)模。財產保險公司除電銷、網銷渠道外，行業(yè)也在實踐多渠道元化的課題，保險企業(yè)內部的產壽險之間的交叉銷售，中小保險公司聯姻式的銷售，保險企業(yè)與其他金融企業(yè)，保險企業(yè)與汽車等實體產業(yè)的跨行業(yè)合作都將是銷售創(chuàng)新的可選路徑之一。
(三)承保后管理創(chuàng)新通過新的技術手段提升業(yè)務辨識能力，優(yōu)化再保安排，打造特色服務品牌。在承保環(huán)節(jié)，新風險控制技術的運用可以擴大業(yè)務承保范圍，提高業(yè)務質量;再保環(huán)節(jié)與再保公司的縱向合作，有利于再保的順利進行;客戶服務環(huán)節(jié)，及時高效理賠方式的出現，也將提升客戶滿意度，提高客戶的忠誠度。例如，車險服務中微信理賠的出現，車主迅速將事故現場照片以微信的形式傳給保險公司，即可獲得保險公司的賠付，大大減少了理賠流程時間，提高了理賠的效率。
(四)信息管理創(chuàng)新在中小型財產保險公司的經營管理過程中，通過變革信息流通傳遞的方式，有利于提高企業(yè)自身的運作效率，帶來企業(yè)盈利能力的提升。互聯網及信息管理系統的運用，對于保險企業(yè)的信息搜集、處理、分配起到越來越重要的作用。目前，中小財產保險公司中進行的財務集中、核賠集中等模式都是基于信息系統創(chuàng)新。
(五)管理體制的創(chuàng)新企業(yè)組織框架、治理結構是保險企業(yè)得以維持日常運轉不可或缺的環(huán)節(jié)。良好的公司治理結構及制度安排有利于提升公司整體運作效率。依據不同的發(fā)展階段及面臨的市場行情，企業(yè)可以采用事業(yè)部制、條線垂直管理等組織方式，提升企業(yè)的組織效率。
(六)投資業(yè)務的創(chuàng)新中小型財產保險公司受制于自身的規(guī)模，往往忽視投資業(yè)務的開展，可效仿壽險公司，開發(fā)保障與理財相結合的保險產品，將投資與傳統的風險保障結合起來。華安保險抓住財產保險在理財產品方面的空檔，適時推出了家財險與家庭理財相結合的產品，迅速擴大了企業(yè)規(guī)模，獲得了豐厚的收益，取得了較為成功的業(yè)績。
四、中小型財產保險公司商業(yè)模式創(chuàng)新方式建議
通過財產保險企業(yè)本身價值鏈的分析，我們找到了進行商業(yè)模式創(chuàng)新的切入點。結合公司本身的管理結構，進行初步的組合，投資類創(chuàng)新均是建立在保險產品基礎上可以歸為到產品創(chuàng)新中去，銷售創(chuàng)新主要依托渠道來進行可提煉為渠道創(chuàng)新，而承保、再保、理賠等基于產品本身衍生出來屬于服務范疇姑且將此類創(chuàng)新統稱為服務創(chuàng)新，而管理體制、信息管理等內容都屬于公司管理層面的東西，把此類創(chuàng)新統稱為管理創(chuàng)新。本文將從產品、渠道、服務、管理這四個角度，結合商業(yè)模式創(chuàng)新所采取的發(fā)掘、調整、擴展、全新四種方法，分析企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新方式。
(一)基于產品的商業(yè)模式創(chuàng)新基于產品的商業(yè)模式創(chuàng)新，實質上是以產品為核心，將市場需求、相關支持產業(yè)、競爭者、政府等要素有機的組合起來，建立新型的合作關系，從而達到提升企業(yè)盈利的目的。對于現有產品須深入開發(fā)，分析機構客戶的需求，推出“私人定制”的產品，增加公司與相關產業(yè)客戶的粘度，進而獲得持續(xù)的保費收入，并根據實際市場需求，隨時調整并擴展產品內容。中小型保險公司可利用其在風險管理方面的專業(yè)優(yōu)勢，給客戶提供風險管理咨詢服務;還可關注市場的細分領域及最新市場需求動態(tài)，走差異化開發(fā)的道路，避開與大型保險公司在傳統領域的競爭，進而獲得成功。例如華泰保險推出的網絡購物運費損失保險，在網絡購物方面推出的創(chuàng)新產品，取得了良好的社會影響。
(二)基于渠道的商業(yè)模式創(chuàng)新基于渠道的創(chuàng)新模式則是著眼于保險銷售環(huán)節(jié)，通過新的技術手段或合作方式，改變財產保險公司與同業(yè)競爭者、目標客戶、中介等機構的合作關系，達到提升銷售質量的目的。這就要求中小企業(yè)利用最新傳媒技術，改變以往信息傳遞的路徑，通過渠道合作精細化、專業(yè)化的手法提高現有渠道產能，或者通過網絡、電話等新的傳媒模式建立與客戶的直接聯系促進公司業(yè)務規(guī)模的擴展。例如，深度發(fā)掘現有的股東業(yè)務渠道、車商渠道、銀行渠道等現有業(yè)務來源，提高渠道的單位產出。根據公司業(yè)務具體發(fā)展形式及整體經濟發(fā)展情況，對公司現有的渠道進行評估，并依據各渠道產能大小重新分配業(yè)務權重，對渠道進行專業(yè)化管理，提升渠道產能。對于中小型財產險公司來說，要擴展渠道寬度，可與戰(zhàn)略目標相同的壽險公司展開交叉銷售，積極推進與房地產中介、加油站、物業(yè)、超市等傳統業(yè)態(tài)的保險業(yè)務合作;隨著互聯網及電子商務的興起，很多公司開始在網絡上設置直營網店、開設營銷微博等，這種銷售模式減少了中間環(huán)節(jié)費用的損耗，降低公司成本，從而促進公司業(yè)務發(fā)展。
(三)基于服務的商業(yè)模式創(chuàng)新這種模式創(chuàng)新更關注于客戶的消費體驗，通過便捷客戶操作流程、提供新的附加服務內容等形式，融洽財產保險公司與目標客戶的合作關系，增加客戶忠誠度，進而使公司獲取持久的保險收益。中小型財產保險公司進行服務創(chuàng)新，須貫徹以客戶為中心的服務理念，優(yōu)化內部流程，運用新的手段豐富服務內容，便捷服務方式，保障從前端的開發(fā)、承保到后端的理賠、續(xù)保等各環(huán)節(jié)的順利進行。例如，英大財險在拓展車險業(yè)務的過程中為合作客戶提供免費的代驗車、代保養(yǎng)等增值服務，提高客戶的信賴度;并調整現有的服務內容，以微信定損、理賠的方式取代傳統的現場查勘、定損模式，順應了客戶當前的生活習慣，增強了客戶服務體驗。此外，在現代金融生活中，客戶不僅面臨保險業(yè)務需求，也存在類似證券、信托等綜合金融服務需求，因此，中小型財產保險公司可嘗試打造綜合金融服務團隊，加強與其他金融機構的合作，不僅能夠增加企業(yè)的收入，而且能夠深化與客戶的合作。
第5篇：價值鏈和商業(yè)模式范文
作為新興國家進入全球分工體系的重要途徑，中國企業(yè)整體上處于國際產業(yè)鏈低端，“微笑曲線”變成了“苦笑曲線”。201 2年中央經濟工作會議提出促進企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新，商業(yè)模式創(chuàng)新首次被提升到國家戰(zhàn)略高度。目前不少央企仍處于產業(yè)鏈、價值鏈的中低端環(huán)節(jié)，培育一批具有國際水平的跨國公司迫在眉睫，不僅僅是轉變經營機制，更多的是要打造適合自身特點的商業(yè)模式，通過這種商業(yè)模式創(chuàng)造更多的價值，這是我們深化國企改革、進行結構調整和創(chuàng)新發(fā)展的目的。近期，我們連續(xù)推出中國人民大學商學院產業(yè)研究中心對商業(yè)模式創(chuàng)新的專題研究，希望能夠為國有企業(yè)的管理者提供有價值的信息。
價值創(chuàng)造的動態(tài)性體現在價值主張的變化中，這一變化會受到時間與空間兩方面的影響。而時間與空間本身也會產生交叉效應，從而演變出千變萬化的商業(yè)模式。
在研究商業(yè)模式的本質過程中，我們頭腦中總盤桓著蘇軾的那首詩《題西林寺壁》：“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。不識廬山真面目，只緣身在此山中。”
我們發(fā)現，商業(yè)模式外在各種形態(tài)的變化與觀察者角度的變化以及內心觀念變化呈現一種對應關系，也可以理解為客觀世界與主觀世界的互動的關系。我們只有整體、系統地把握住關于商業(yè)模式觀察的角度和觀念變化的不同方面，才能把握住商業(yè)模式的本質。同時，人們的商業(yè)模式的觀念是在不斷變化的，并呈現出一定的規(guī)律性，體現為商業(yè)模式的動態(tài)遞進狀態(tài)，直至趨于內在主觀世界與外在客觀世界的統一狀態(tài)。
理論上說，商業(yè)模式的主導觀念劃分為四種：盈利觀、運營觀、戰(zhàn)略觀和協同觀。其中前三種主導觀念，是企業(yè)視角；第四種觀念，是企業(yè)與外在環(huán)境相融合的整體系統的觀念視角。同時，每種觀念，又呈現出基于空間和時間變化的動態(tài)發(fā)展狀態(tài)。本文試圖描述這四種主導觀念及每種觀念之下的空間和時間的動態(tài)發(fā)展的規(guī)律性，以期對企業(yè)管理者以啟發(fā)。
對商業(yè)模式動態(tài)性關注不足
商業(yè)模式被首次提出實在1958年，而普遍認為商業(yè)模式作為一個獨立領域被廣泛研究則在1999年以后。對于商業(yè)模式本質的研究在商業(yè)模式的研究中則起到了基礎性和開創(chuàng)性作用，但目前仍有許多不足之處。
1.對商業(yè)模式本質的研究及不足
原磊（2010）將對商業(yè)模式的研究歸納為商業(yè)模式本質、商業(yè)模式體系構成、商業(yè)模式評估手段三個方面。其中，對商業(yè)模式本質的研究也經過了經濟類、運營類、戰(zhàn)略類、整合類四個階段。這四個階段依次遞進，整合類的階段包含了企業(yè)內部的分銷渠道、成本結構，也包含企業(yè)外部目標顧客、伙伴網絡。這一概括較為全面，相較其他幾個階段解釋力度更強。
然而，這些對商業(yè)模式本質的研究都存在忽略商業(yè)模式動態(tài)變化的問題，即忽略了商業(yè)模式的創(chuàng)新和發(fā)展。鐘根深（2006）認為，現有的研究成果中雖然包含有變革模式的研究，但這種動態(tài)性“大多局限于現象描述階段，側重于對某些特定的假設情形的靜態(tài)分析”。
基于此，對商業(yè)模式的研究也逐漸轉向了商業(yè)模式創(chuàng)新的研究。羅珉（2005）結合租金理論解釋了商業(yè)模式創(chuàng)新，他認為商業(yè)模式創(chuàng)新是一種“創(chuàng)造性破壞”，通過創(chuàng)新“打破現有優(yōu)勢企業(yè)的競爭優(yōu)勢”，從而獲得經濟租金。王琴（2010）則結合價值網絡重構探討商業(yè)模式創(chuàng)新，企業(yè)可以通過組合價值讓渡、附加產品、顧客分類和第三方市場增加等方式重塑價值網絡，從而實現商業(yè)模式的創(chuàng)新。
這些對商業(yè)模式創(chuàng)新的研究較好地解釋了商業(yè)模式為何創(chuàng)新及如何創(chuàng)新，對商業(yè)模式本質的研究起到了一定補充作用。但這些研究顯然沒有與對商業(yè)模式本質的研究很好地整合起來。與其說商業(yè)模式創(chuàng)新解決了商業(yè)模式動態(tài)變化的問題，不如說商業(yè)模式創(chuàng)新提供了解決這一問題的角度或思路。對商業(yè)模式本質的研究仍然無法回避商業(yè)模式始終處于變化的這一事實。
動態(tài)的商業(yè)模式既與企業(yè)所處的發(fā)展階段緊密相連，也同企業(yè)生產的產品的特點有關。動態(tài)性的商業(yè)模式本質上并不是不同的商業(yè)模式羅列，而是找到一組變量，能夠解釋商業(yè)模式是依據什么發(fā)生變化的。
對商業(yè)模式的動態(tài)性關注不足，就導致了商業(yè)模式的理論研究對實踐的關照不夠。主要表現為兩點，第一是在對實踐的解釋上存在較長的滯后性，往往當實踐高度發(fā)展后，相關理論才深入研究；第二是缺乏對實踐的引領和指導，由于相關理論往往停留在對實踐的解釋層面難以在實踐發(fā)展的同時指導實踐，更遑論對實踐加以引領。
2.對商業(yè)模式體系構成的研究及不足
商業(yè)模式本質往往與商業(yè)模式的體系構成緊密相連。商業(yè)模式的體系構成是對商業(yè)模式本質更具體的描述。因此，商業(yè)模式的體系構成是研究商業(yè)模式本質不可回避的問題。
對商業(yè)模式構成體系的研究中，上述缺乏動態(tài)描述的問題依然存在。此外，目前商業(yè)模式體系構成也較為龐雜。原磊（2010）整理了1996-2005年國外學者對商業(yè)模式體系構成的描述，描述中構成因素涉及的數量少則三個、多則八個乃至九個。其中，對商業(yè)模式本質解釋較為全面的整合類商業(yè)模式構成要素也最多。
這種過于龐大的系統容易造成與其他領域中概念的重疊；不斷擴展的外延也容易使得對商業(yè)模式的描述流于寬泛。事實上，對商業(yè)模式體系構成的描述需要以商業(yè)模式本質作為指導，在商業(yè)模式本質尚未明確的情況下，就難以形成全面而系統的商業(yè)模式體系構成。
商業(yè)模式本質
1.商業(yè)模式的價值主張
商業(yè)模式是企業(yè)實現價值的方法和方式，因此商業(yè)模式的變化直接體現為價值的變化。具體而言即價值主張的變化和價值實現的變化。
價值主張的變化即企業(yè)對于價值的認識，回答什么是有價值這一問題。例如企業(yè)通過勞動力，將簡單的原件加工為成品，期間耗費的勞動即是價值。在這一過程中，企業(yè)的價值主張便是通過更多更有效率的勞動創(chuàng)造出更大的價值。再例如便利店，通過更靠近顧客的選址為顧客帶來便利，企業(yè)的價值主張便是通過合理的選址為顧客創(chuàng)造價值。價值主張實質上是商業(yè)模式的內涵。
2.商業(yè)模式的時間動態(tài)性
隨著時代的進步、新技術的發(fā)展和企業(yè)本身所處階段的不同，商業(yè)模式始終處于變化發(fā)展之中；此外，隨著企業(yè)本身的產品不同，商業(yè)模式也會有所變化。也即商業(yè)模式本身具有時間上的動態(tài)性與空間上的動態(tài)性。
從時間動態(tài)性的角度而言，不同歷史時期的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段其價值主張都會有所不同。這一點從市場營銷觀念的變革即可較為鮮明地看出，例如在工業(yè)化初期和二次大戰(zhàn)后一段歷史時期，企業(yè)奉行“生產觀念”，即以增加生產為目的；而隨著歷史條件的變化，企業(yè)開始奉行“產品觀念”，即提高產品質量，這是由于產品供應開始增加，社會產品稍有富余。
處于不同發(fā)展階段的企業(yè)其價值主張也會有所不同。例如處于發(fā)展初期的企業(yè)，對利潤的追求程度較高，這與其初期規(guī)模較小、風險抵抗能力較弱緊密相關。而隨著企業(yè)的發(fā)展，改善產品質量，完善內部流程控制成為了企業(yè)追求的核心。
在不同歷史時期中，會有一種主導價值主張，企業(yè)的不同發(fā)展階段會對這種主導的價值主張進行一定的修正，或是有一定降低，或是有一定提高。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的價值主張也就不斷朝著更高層次發(fā)展，如果大部分企業(yè)都在更高層次上形成了某種價值主張，這時也就形成了新的歷史時期的主導價值主張。可以說，宏觀的歷史時期和微觀的企業(yè)相互影響也相互發(fā)展。
如果我們聚焦于某一較短時間內的商業(yè)模式的研究，不妨將歷史時期視為外生變量。我們甚至可以不必歸納這一時期普遍的價值主張，而只需把這一時期的歷史特點納入企業(yè)發(fā)展階段的考慮之中，從而以企業(yè)發(fā)展階段為主要方式，考察商業(yè)模式在時間上的動態(tài)性。
3.商業(yè)模式的空間動態(tài)性
商業(yè)模式的空間動態(tài)性指的是企業(yè)產品的不同，商業(yè)模式也會隨之發(fā)生變化，與時間相對應，我們稱其為商業(yè)模式的空間動態(tài)性。
例如對于標準化快銷品而言，提高產量是企業(yè)的核心追求。因為產品之間的異質性較小，企業(yè)只需要做到基本的質量控制，而產品銷售較快，營業(yè)周轉率高，從而企業(yè)提高勞動生產率能夠帶來較大的收益。對于奢侈品而言，完善產品本身的工藝和顧客關系管理較之提高產量而言更為重要，從而企業(yè)的價值主張即為不斷提高產品的質量。
4.商業(yè)模式動態(tài)性的進一步探討
商業(yè)模式會隨著時間的發(fā)展而變化，但這一變化不意味著對此前商業(yè)模式的完全否定。這種發(fā)展類似于辯證法中的揚棄思想，總是“取其精華、棄其糟粕”，以使得商業(yè)模式更加適應時代和產品的需要。
顯然，在某一時期存在著處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，這些處于不同發(fā)展階段的企業(yè)也提供著不同的產品。因此，不同商業(yè)模式在時空上都可能并存，這也為我們研究商業(yè)模式的動態(tài)性提供了便捷。
對企業(yè)而言，商業(yè)模式不存在嚴格的好壞之分，只有適合與不適合。但對于整個社會而言，不同商業(yè)模式創(chuàng)造的價值有高低，商業(yè)模式也因此有了高下之分。因此，我們在研究商業(yè)模式時總是包含著價值判斷。價值主張
我們以最近二十年為時間點，考察這一特定歷史時期內企業(yè)的商業(yè)模式的變化情況，也即處于不同發(fā)展階段和提供不同產品企業(yè)的價值主張，并提出未來的發(fā)展方向。二十年問，對商業(yè)模式的研究主要分為盈利觀、運營觀、戰(zhàn)略觀、協同觀等四種價值主張的種劃分，這一點得到了研究者的認同，也與實踐相對應。
1.盈利觀
以盈利觀為主導的企業(yè)將利潤作為主要的追求，并且其利潤獲取的途徑主要通過擴大銷售規(guī)模與提高銷售量來達到。企業(yè)執(zhí)著追求的是穩(wěn)定而充足的收益，因此盡力擴大銷售量便成為了其主要的目標。
從時間上來看，持有盈利觀的企業(yè)主要是處于成長初期的企業(yè)，這些企業(yè)大多規(guī)模較小，風險抵抗能力較弱。這部分企業(yè)難以從銀行貸得充分的資金，因此需要依靠自身的利潤留存作為資本進行再投資，并不斷擴大規(guī)模，因此處于初期的企業(yè)大多實行盈利觀的商業(yè)模式。
從空間上來看，持有盈利觀的企業(yè)大多是一些標準化產品的生產制造型企業(yè)。由于其標準化的性質，因此企業(yè)不需要在研發(fā)上投入太多的精力，這部分企業(yè)大多是生產l生企業(yè)，固定資產投入較大，規(guī)模報酬遞增，需要具備足夠的生產量才能享有規(guī)模經濟性。
在現實中，這種類型企業(yè)并不少見。眾多的中小企業(yè)就是盈利觀的代表，這些企業(yè)雇員不多，規(guī)模不大，處于擴張的初期，需要充分的留存利潤以實現企業(yè)的成長；而一些生產制造型企業(yè)，例如富士康，也處于盈利觀主導。富士康主要通過不斷擴張、在各個地方設立工廠，以實現產量的增加和銷售的增加。富士康雖然并沒有忽視管理等環(huán)節(jié)，但毫無疑問，生產量的提高是其追求的主要目標。
2.運營觀
以運營觀為主導的商業(yè)模式，強調企業(yè)需要進行合適的流程、業(yè)務設計，各職能部門也需要緊密配合。而這一切都是為了形成企業(yè)在某一方面的核心競爭能力，這一競爭力可以是卓有成效的組織結構，也可以是強大的研發(fā)環(huán)節(jié)。我們可以從波特的價值鏈來理解這種商業(yè)模式，企業(yè)通過強化價值鏈上的某一環(huán)節(jié)某幾個環(huán)節(jié)，以實現價值的創(chuàng)造。
從時間上來看，持有運營觀的企業(yè)主要是處于發(fā)展期的企業(yè)，這些企業(yè)度過了創(chuàng)業(yè)期，有了較為穩(wěn)定的市場，也具備了一定的資金儲備，具有一定的規(guī)模。此時，企業(yè)擴展市場的規(guī)模經濟l生減弱，進一步提升市場占有率的難度大大加大。企業(yè)便開始通過“質”而不是通過“量”來進行價值創(chuàng)造。因此，企業(yè)需要進行內部價值鏈的重塑，明確企業(yè)自身的資源，并強化價值鏈某一環(huán)節(jié)或某幾個環(huán)節(jié)，以實現價值的創(chuàng)造。由于企業(yè)此時積累了一定的資金，也能夠通過債務資本進行更為有效的融資，因此也具備進行相關改造的資本。
從空間上來看，持有運營觀的企業(yè)大多是一些品牌商和具有高度異質性的產品提供商。產品的高度異質性也體現在價值鏈環(huán)節(jié)的異質性，對于某些產品而言，設計是產品價值的核心部分，企業(yè)通過強化設計這一環(huán)節(jié)，提高了產品的價值。
針對商業(yè)模式的研究逐漸以企業(yè)運營為核心，強調企業(yè)需要進行合適的流程、業(yè)務設計，各職能部門問也需要緊密配合等。這一階段中，企業(yè)是否盈利并不是主要考量要點，而如何構建更為合理、高效的運營結構成為了企業(yè)的價值主張。
良好的運營模式能為企業(yè)帶來利潤，因此運營觀事實上并未完全否定盈利觀。但較之盈利觀，運營觀非但強調企業(yè)可以通過擴大銷售獲得利潤，也強調企業(yè)可以通過內部運營的改進獲得利潤。這種觀點是對盈利觀的發(fā)展。
在現實中，持有運營觀商業(yè)模式的企業(yè)以許多處于成長期的企業(yè)為代表。許多PE與VC資本投資的公司都處于運營觀主導的商業(yè)模式中，這些企業(yè)度過了成長初期，有了市場的生存能力，而PE、VC資本除了進行資金方面的投資，也往往具有一些咨詢性質的增值服務，希望通過改進企業(yè)內部流程管理，強化企業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)；耐克、阿迪達斯等一些運動品牌商也屬于運營觀主導，他們強化了研發(fā)環(huán)節(jié)，為顧客提供了高度異質化的產品（例如耐克具有運動、生活、跑鞋、籃球鞋等不同種類的運動鞋），從而實現了價值的創(chuàng)造。
3.戰(zhàn)略觀
以戰(zhàn)略觀為主導的商業(yè)模式強調企業(yè)除了應該完善內部價值鏈的強化，也應該注重外部價值鏈的整合。除了企業(yè)內部的價值鏈條，不同企業(yè)也構成了一條完整的價值鏈條，這種價值鏈條才是產品價值的真正分解。例如，供應商、生產商、批發(fā)商、零售商就構成了一條完整的價值鏈條，處于各個鏈條的企業(yè)不僅需要提高自身的運營效率，也需要關注上下游的企業(yè)并在適當的時候結成聯盟。此時，企業(yè)主要通過外部資源與自身能力的有效結合來創(chuàng)造價值。
從時間上來看，處于成熟期的企業(yè)是這種商業(yè)模式的代表。這部分企業(yè)已經完成了內部價值鏈環(huán)節(jié)的塑造，具有相當大的規(guī)模和影響力，此時通過企業(yè)自身已經較難創(chuàng)造更大的價值，因此企業(yè)就需要通過與上下游企業(yè)的聯系，以幫助自己實現更大的價值創(chuàng)造。以生產商為例，他需要通過與供應商的有效合作，為自己提供更為低價的原料，也需要通過與批發(fā)商的合作，使得自己的產品能夠以相對高的價格賣出，從而實現價值的創(chuàng)造。
從空間上來看，一些規(guī)模化定制性產品的企業(yè)是這種商業(yè)模式的代表，這種企業(yè)大多是一些電腦企業(yè)和技術型企業(yè)。這些企業(yè)生產的同種產品具有標準化特點，但其產品系列和業(yè)務組合則具有高度的異廚性和差異化。其標準化的特點使得企業(yè)需要通過外部資源以實現標準化的大規(guī)模生產，而異質性的特點則決定了企業(yè)在利用外部資源時必須結合自身的能力。
無疑，戰(zhàn)略觀的商業(yè)模式也是對運營觀為主導的商業(yè)模式的包含并超越。企業(yè)只有具備了強大的運營管理能力，才能與上下游企業(yè)展開合作，創(chuàng)造價值。
現實中的大部分知名企業(yè)都以戰(zhàn)略觀主導其商業(yè)模式。例如，沃爾瑪就充分整合了上游供應商的資源，利用自身強大的信息管理系統，實行運營商的自動補貨，這種聯合使得企業(yè)關系既有競爭又存在合作。其合作主要產生于價值鏈問的企業(yè)，而競爭則是整個價值鏈條的競爭。而一些技術型企業(yè)，比如蘋果，其不同的產品具有高度的差異化，因此蘋果占據價值鏈條最后端的研發(fā)，通過強大的研發(fā)能力，整合前端的制造型企業(yè)，實現規(guī)模化生產。
4.協同觀
基于協同觀的商業(yè)模式以系統的視角將許多企業(yè)視為一個商業(yè)系統，此時企業(yè)并不是從自身，而是從整個商業(yè)系統出發(fā)思考企業(yè)的運轉。企業(yè)并不是將外部的資源納入企業(yè)內部，進行價值創(chuàng)造，而是許多企業(yè)自身的資源不斷向外溢流，以實現整個商業(yè)系統的價值創(chuàng)造。
從時間上看，高度成熟的企業(yè)是這種商業(yè)模式的代表。企業(yè)自身的價值創(chuàng)造已經達到了頂峰，企業(yè)吸收再多的資源也只能形成數量上的成長，而難以得到突破。此時企業(yè)就將自身納入整個商業(yè)系統中，通過自身的資源和能力使得整個商業(yè)系統的價值創(chuàng)造最大化。此時，企業(yè)與企業(yè)之間并不是一個承上啟下的價值鏈條，而是相互之間緊密聯合的價值網絡，每個企業(yè)不是孤立地進行價值創(chuàng)造，從某種意義上來說，企業(yè)與企業(yè)之間的關系本身也創(chuàng)造了價值。
從空間上來看，一些咨詢性質和提供用戶解決方案的企業(yè)便是這種商業(yè)模式的代表。這些企業(yè)本身并不吸收外部資源，而是將自身的資源不斷貢獻到外部，實現了整個商業(yè)系統價值的提升，為商業(yè)系統創(chuàng)造了價值。
協同觀的商業(yè)模式涵蓋了戰(zhàn)略觀，企業(yè)需要與上下游企業(yè)進行緊密的聯系，所不同之處在于企業(yè)不是單獨地進行價值創(chuàng)造活動，而是組成一個整體進行價值創(chuàng)造。
現實中，協同觀主導的商業(yè)模式相對較少，因為較少有企業(yè)能夠發(fā)展到高度成熟的階段。世界500強中有部分企業(yè)實行的就是協同觀主導的商業(yè)模式，例如埃克森美孚、殼牌石油等，他們通過幫助運營商建立分銷網點，以實現整體價值的最大化，但這種協同觀中仍然包含著不少戰(zhàn)略觀的組成成分，并非純粹的協同觀。而一些咨詢公司、顧客解決方案的提供者則是這種商業(yè)模式的典型代表。例如麥肯錫、IBM等機構，通過為其他企業(yè)提供咨詢，幫助其他企業(yè)改善自身的運營管理，將自身的資源不斷外溢到其他的企業(yè)，以實現更高的價值創(chuàng)造。
5.對于四種觀念的進一步探討
在這四種商業(yè)模式中，企業(yè)的發(fā)展階段決定了其起步，無論企業(yè)提供何種產品，幾乎所有的企業(yè)在最初都實行以盈利觀為主導的商業(yè)模式，而在此之后，隨著企業(yè)的發(fā)展和產品的分化，商業(yè)模式也開始分化。而產品本身的特點也決定了企業(yè)能夠到達的高度。我們可以通過下列矩陣來說明這一點：
6.對中國企業(yè)的借鑒
首先，中國的許多企業(yè)的價值主張大多不清晰，始終在各種觀念間搖擺，或是對價值主張的闡述與實際執(zhí)行時發(fā)生偏差。因此，確定的價值主張，一以貫之的執(zhí)行力是商業(yè)模式的前提與基礎。
其次，一些中國的大型企業(yè)，尤其是一些國有企業(yè)的商業(yè)模式沒有與自身的規(guī)模和發(fā)展階段相匹配。一些國有企業(yè)在經歷相當長的時期后，依然僅僅將創(chuàng)收當成其主要的目標，這極大地制約了自身的發(fā)展。如果這些大型企業(yè)能夠在價值主張上往前邁進一步，便能實現更多的價值創(chuàng)造。
最后，一些中國企業(yè)難以實現從戰(zhàn)略觀到協同觀的跨越。企業(yè)總是不遺余力地從外界爭取更多的資源，而這些資源在企業(yè)內部的運營效率則得不到保障，恰如一個只吃不吐的“貔貅”。事實上，隨著社會的發(fā)展，企業(yè)只有先予后取，共創(chuàng)共享，才可以使企業(yè)實現更大的價值創(chuàng)造。
第6篇：價值鏈和商業(yè)模式范文
廖建文：商業(yè)模式解決價值創(chuàng)造和價值攝取的問題，具體有四個板塊組成（2W2H）：第一是價值主張（what），要先思考一個核心問題，到底在給用戶提供什么價值，其后才是產品或者服務。也就是說產品或服務是價值主張的彰顯，只有在清晰的用戶價值的前提下，我們對產品或服務的設計才知取舍。因價值不同，資源匹配的方方面面也因此而不同。比如星巴克不是在賣咖啡，而是提供一個第三空間的體驗。商業(yè)模式及其競爭關注點也因此不同。
第二，營銷模式（who）。這產生三個相關問題，首先，誰是目標客戶以及不同的細分市場；其次是渠道問題，即通過什么樣的渠道接觸目標客戶；再其次是如何建立客戶關系。
第三，運營模式（How），即企業(yè)內部價值鏈的組合如何創(chuàng)造價值。實踐中往往有一種趨勢，即希望形成的價值鏈越完整越好，結果做得特別“重”，企業(yè)要思考如何抓住價值鏈關鍵環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)與戰(zhàn)略合作伙伴“嫁接”，進行企業(yè)能力的匹配。所以，在運營模式中誰是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴非常重要。最終，企業(yè)不僅要有效地將價值創(chuàng)造出來，并且要形成自己的獨特的競爭優(yōu)勢。耐克“輕資產”模式是典型的運營模式創(chuàng)新。
第四，盈利模式（How）。在運營模式優(yōu)化的前提下，盡可能降低成本；在設計營銷模式的同時，盡可能增加收入，這就形成了企業(yè)的盈利模式。
綜上所述，首先是價值主張的創(chuàng)新，當價值主張不同時，與其相匹配的其他三個板塊也會發(fā)生相應的變化。其次，在同樣的價值主張的前提下，營銷模式，運營及盈利模式也都有各自創(chuàng)新的空間。
21CBR：商業(yè)模式成功的關鍵在哪？
廖建文：一個好的商業(yè)模式往往有幾個特點：1.輕 ；2.易放大(scalable)；3.難模仿。“輕”是指在保證有效地創(chuàng)造用戶價值的前提下的資金投入量越少越好。“易放大”是指企業(yè)規(guī)模的增長與資本和人力的投入不成正比例。“難模仿”往往是因為商業(yè)模式可能有獨特的優(yōu)勢（如渠道、資源等）所形成的進入壁壘，或者開放的商業(yè)模式所形成的生態(tài)圈。
未來的商業(yè)模式將是生態(tài)圈的競爭。傳統商業(yè)模式拼的企業(yè)內部的核心競爭力，能不能比別人做得更好，當上升到生態(tài)圈競爭的時候，就不是問“是否比別人玩得更好”，而是問“在和誰一塊兒玩”，這比自己玩得好更重要。建立在生態(tài)圈上的商業(yè)模式變得更加難以模仿，此時核心競爭力由企業(yè)內部轉移到企業(yè)外部，由單方變成多方。
21CBR：任何好的商業(yè)模式，在中國很容易拷貝，比如團購，怎么辦？
廖建文：商業(yè)模式在磨合和固化之后，成功與否取決于你是不是比別人跑得更快，在中國的市場，執(zhí)行力以及其相關的速度比任何都重要。即使拷貝別人的商業(yè)模式，也要結合中國獨特的社會人文方方面面的特點。 比如早期的攜程（Ctrip）和騰訊QQ都有其拷貝的成分，但兩者在落地中國用戶時，商業(yè)模式上做了很多獨特的創(chuàng)新。
我個人認為，O2O模式會是未來一大方向， 即如何利用互聯網、移動互聯網以及社會網絡改變傳統行業(yè)（衣食住行、生老病死）。
21CBR：中國公司資源越是豐富，走的方向經常越跟你說的相反，比如，做了零售要去做物流、做制造，對此你怎么看？
廖建文：企業(yè)的成長有很多方向可以選擇，回答不做什么往往比回答做什么更難。
第7篇：價值鏈和商業(yè)模式范文
首先，新一輪中國的經濟增長主要是源于消費結構升級，也就是中國的消費結構由衣、食向住、行階段升級，所以在這種趨勢的帶動下，中國的產業(yè)結構在十一五期間將發(fā)生巨大的變化。中國企業(yè)要調整產業(yè)結構，使我們的產業(yè)結構進一步的優(yōu)化，要轉變經濟增長方式。
其次，就是我們的自主創(chuàng)新能力，這就涉及我們的品牌，在十一五期間，我們一定要加強自主創(chuàng)新，國家還有相當的政策來推動自主創(chuàng)新能力。經濟增長會由過去過多的投入增長轉到由技術進步成為經濟進步增長的主要動力。
這正如溫總理在《政府工作報告》中所提到的那樣：“要推進經濟結構調整，轉變發(fā)展方式。堅持把推進自主創(chuàng)新作為轉變發(fā)展方式的中心環(huán)節(jié)。推進產業(yè)結構優(yōu)化升級。”
國家制定的國家戰(zhàn)略是“產業(yè)結構升級”，在國家宏觀戰(zhàn)略之下的微觀經濟體――企業(yè)，應該如何進行產業(yè)結構升級呢?
中國企業(yè)的這一輪產業(yè)升級，并不是說就不要中低端制造業(yè)了，而是要對中低端制造業(yè)進行改造，改造的方向就是持續(xù)提升企業(yè)的贏利能力和附加價值。
而要達到持續(xù)提升贏利能力和附加價值，最核心的戰(zhàn)略就是要對企業(yè)的商業(yè)模式進行創(chuàng)新和重塑。
有資料調查顯示，當今中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗，23％是因為戰(zhàn)略的失誤，28％是因為執(zhí)行的問題。而高達49％的失敗是因為沒有找到適合自己的持續(xù)贏利的商業(yè)模式。可見，商業(yè)模式對于企業(yè)有多么重要。
一、商業(yè)模式就是幫助企業(yè)持續(xù)高贏利的戰(zhàn)略
中國企業(yè)普遍處于低利潤區(qū)甚至無利潤區(qū)，這是地球人都知道的事情。如何實現中國企業(yè)從“掙血汗錢”、“賣苦力”向高利潤轉變，這是一個迫切需要解決的問題。
我們知道，企業(yè)存在的目的就是為了贏利。而企業(yè)要實現贏利，首先必須知道自己的贏利點在哪里。
商業(yè)模式就是著重于發(fā)現利潤區(qū)，并創(chuàng)造新價值。
往往一個行業(yè)都有一條價值鏈，從原材料的生產、供應到產品的設計、生產再到品牌的打造和銷售，就形成了一條完整的價值鏈條。
研發(fā)
采購
制造
物流
營銷
服務
(制造企業(yè)價值鏈)
而在這條價值鏈條里，是有著好多個利潤區(qū)的，而且每個利潤區(qū)的利潤高低是不同的，有的利潤區(qū)高，有的稍高，有的則很低。作為企業(yè)，就是要準確把握價值鏈的高利潤區(qū)，然后根據這個利潤區(qū)去設計自己的贏利戰(zhàn)略和模式。
除此之外，在任何產業(yè)價值鏈中，利潤區(qū)不僅不是均勻分布的，而且還會隨著產業(yè)的成熟而不斷漂移，只要任何一個環(huán)節(jié)出現產品和服務的同質化，利潤就會離開那里。
正是由于中國企業(yè)本身競爭力的薄弱和全球產業(yè)鏈的分工，絕大部分中國企業(yè)一直處于產業(yè)鏈中間的生產環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)是利潤最低的部分，只占了整個產業(yè)鏈利潤的10％，而其余90％的利潤則被歐美企業(yè)拿走了。
商業(yè)模式要解決的首要問題，就是企業(yè)重新定位于高利潤區(qū)并獲得持續(xù)贏利能力的問題。相對于中國企業(yè)來講，則是指不能僅僅局限于生產，而要在原來制造業(yè)的核心環(huán)節(jié)――加工制造環(huán)節(jié)里，逐漸開始往價值鏈的前后端延伸，推動前端的研發(fā)、設計環(huán)節(jié)，以及后端的品牌營銷、金融、供應鏈管理和售后服務等環(huán)節(jié)的發(fā)展，這些業(yè)務本質上就是使產品附加值得以提高的關鍵環(huán)節(jié)。
商業(yè)模式，就是強調幫助企業(yè)定位于這些高利潤高附加值環(huán)節(jié)，然后對企業(yè)整個商業(yè)系統進行重新設計和塑造，以打造企業(yè)的長期持續(xù)贏利能力和不可模仿的戰(zhàn)略優(yōu)勢。
二、商業(yè)模式幫助企業(yè)實現從產品時代向價值時代的轉變
中國企業(yè)從前的兩個成功模式――“機會主義”和“低成本競爭”，從本質上講，都是以產品為中心的時代的競爭規(guī)則。
以產品為中心的時代，公司將主要的注意力放在改進它們的產品，依靠爭取最大的市場份額來取得規(guī)模效益。市場份額是產品時代的前進旗幟，是指路的明燈。它所遵循的指導原則是：“獲得更高的市場份額，利潤就會接踵而來。”
于是。企業(yè)就會要求不斷加大生產力度，依靠低成本競爭占領更大市場份額，走的是以數量擴張、快速增長為主要特征的粗放型發(fā)展道路。
這種低成本思維沿用了傳統的戰(zhàn)略思想，認為努力爭做產業(yè)中的成本領先者會非常有效。成本思維一開始會相當有效，因為在供大于求的時代，市場也由很多對價格敏感的顧客組成，購買者不關心品牌間的差異而且討價能力很強。這個時候關鍵點在于價格要比競爭者低，從而取得競爭優(yōu)勢。
但是，成本思維會進入一個陷阱，只有產量迅速增長才能不但降低成本，為企業(yè)贏來更大的降價空間：只有降價，才能多銷產品。這種低價放量的循環(huán)要求高投入、降價、上量三者相互聯系，只有三者相互配合，才能夠運行良好。一旦企業(yè)在某個環(huán)節(jié)出現問題，就會導致整個鏈條斷裂。而且，隨著規(guī)模越來越大，企業(yè)降價越來越多，利潤會越來越薄。在成本沒有增加的情況下，這種模式還能勉強支撐，一旦成本上升，如此低利潤的運作模式將難以為繼，這也就是為什么到了2008年，中國有那么多的企業(yè)關門和倒閉的原因。
以產品為中心時代追求更大市場份額的思維路徑，是一種短視的經營模式，它是以犧牲企業(yè)可得利潤為前提的。對市場份額的努力追求和客戶力量的增強，使得中國企業(yè)的經營活動利潤不斷下降，甚至使得整個行業(yè)的利潤下降，整個行業(yè)都集體陷入無利潤區(qū)。當今中國，越來越多的無利潤區(qū)不斷產生。無利潤區(qū)是企業(yè)的“黑洞”。這個黑洞將象自然界的黑洞不斷吸入光線那樣，不斷地吸入企業(yè)有限的資金，而最終不產生利潤。
有鑒于中國企業(yè)和中國行業(yè)大多已經進入到低利潤的競爭階段，這就預示著，以前的那種以產品為中心的商業(yè)規(guī)則正在被新的游戲規(guī)則所改變，這種新的游戲規(guī)則就是價值時代的思維模式。更進一步地講，就是說經濟環(huán)境將要從舊的以產品為中心、重視市場份額和市場規(guī)模轉向新的、以客戶和價值利潤為中心。
一個新的以價值創(chuàng)造為核心的新時代到來了!
價值戰(zhàn)略者強調競爭不是基準，一個公司應該在價值上追求領先，以主導市場的發(fā)展。價值戰(zhàn)略老從來不說，這是競爭對手正在做的，讓我們予以還擊。
他們不是把精力放在打敗競爭對手上，而是放在全力為買方和企業(yè)自身創(chuàng)造價值飛躍上。
更直接地講，價值戰(zhàn)略者追求的取勝策略不是依靠低價格制勝市場，而是從價格轉移到價值，從市場轉移到顧客，從產品轉移到產業(yè)，進入價值鏈高端，為顧客創(chuàng)造更多價值。
企業(yè)要不斷為顧客創(chuàng)造價值。創(chuàng)造價值神話，是企業(yè)的終極目標。而創(chuàng)造價值的方式中，商業(yè)模式是至關重要的。
商業(yè)模式是創(chuàng)造價值的藝術。它提供了思維框架、概念化的模型以及管理思想，這種管理思想可以使公司的管理
者確認哪些機會能夠給客戶帶來價值，并在交付這種價值時獲得利潤。
商業(yè)模式分析的中心不再是公司本身，甚至不再是整個行業(yè)，而是整個價值創(chuàng)造系統。換句話說，成功的商業(yè)模式把戰(zhàn)略看做是有系統的社會創(chuàng)新，即對復雜的商業(yè)系統進行連續(xù)的設計和再設計。
基于這樣一個邏輯，我們可以斷言，在商業(yè)模式主導下，一切價值都將重估!
三、商業(yè)模式轉型幫助企業(yè)再造成本之外的“核心競爭力”
中國企業(yè)原有的習慣性的戰(zhàn)略設計，首先是從企業(yè)內部出發(fā)，基于公司的核心能力和它的資產，找到企業(yè)自身的核心競爭力，并根據這一能力來做“取舍”，確定企業(yè)未來發(fā)展的方向，這就包括選擇多元化或專業(yè)化以及企業(yè)業(yè)務定位，然后轉向投入要素和原材料，定價和出售，最后才是渠道。
這種傳統的價值鏈思維，是由內而外的，而由于中國企業(yè)從前的成功模式是“機會主義”和“低成本競爭”，所以這樣的由內而外的戰(zhàn)略設計，往往就是基于企業(yè)本身的成本優(yōu)勢，進行低利潤的“紅海競爭”，卻忘了在這個過程中，創(chuàng)造更高的附加價值以創(chuàng)造高利潤。
傳統價值鏈，從資產和核心能力開始，由內而外 資產／核心能力 投入／原材料 產品／服務 渠道 客戶
同時，這種由內而外的戰(zhàn)略設計，沒有考慮到中國目前的市場環(huán)境和消費環(huán)境的巨大變化，還在依據以前80年代到90年代的消費環(huán)境來制定戰(zhàn)略，必將產生戰(zhàn)略的偏失。
首先，國內的市場環(huán)境已經發(fā)生巨大的改變。低成本競爭、市場份額導向、規(guī)模優(yōu)勢之所以在以前能夠制勝市場，是因為以前的中國市場處在需大于求的階段，在這個時候，首要的任務就是盡可能多地生產產品滿足市場需求，此時市場是基于需求，而非基于價值。另一方面，在這個時期，顧客相對于大企業(yè)來說，其話語權是非常缺乏的，力量是非常弱小的。
2D00年以后，中國經濟已從“過剩經濟”向“飽和經濟”轉變，“飽和經濟”帶來的直接結果就是消費者的話語權的增強，“飽和經濟”打破了顧客和企業(yè)之間的權利平衡。現在，市場處于供遠遠大干求的階段，顧客的權利開始超越生產者的權力，顧客開始具有話語權。
這種市場大環(huán)境的巨變，要求企業(yè)必須調整導向，從規(guī)模導向調整到顧客導向上來。
其次，則是消費環(huán)境的變化要求企業(yè)的戰(zhàn)略起點需要改變。
隨著中國經濟的發(fā)展以及地區(qū)經濟發(fā)展不平衡的加劇，中國消費者分層的趨勢日益明顯。如果要把國內市場按照經濟發(fā)展和消費能力的標準進行劃分，國內市場大致可以分成四個層次。
第一層也就是頂層，是上海、北京、廣州等特大城市。這些城市主要的購買群往往是中產階層和白領，其中80后一代也已逐漸顯現出他們強大的購買能力了：
第二個層次是成都、武漢、杭州等省會城市，它們是國內的一線城市，其中堅消費群往往也是中產階層和白領。可見，特大城市和省會城市的主力消費群幾乎都是中產階級，其消費特征是：他們所占數量比例最大，而且消費方面比較偏重于國際名牌，講究時尚和新潮流，諸如喜歡耐克、蘋果等；
第三個層次則是地級市和縣城，這些市場的主力消費群主要是公務員和做生意的，他們消費的對象常常是國內名牌，諸如安踏、361度、七匹狼等等；
第四個層次，則是廣大的農村市場，這些市場主要的消費群是富裕起來的農民，他們常常不講究品牌，講究的是價廉物美。
中國消費者消費分層的日益復雜性，要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，必須充分考慮消費者的需求差異，必須從消費者偏好出發(fā)來制定戰(zhàn)略，而不是由內而外。如果由內而外，先從企業(yè)資源和核心能力開始，那么，最終的結果就是沒有考慮到各個層次消費者的差異，而導致顧此失彼，甚至不得要領。
所以，現代價值鏈要求以客戶為中心，起點是客戶，然后轉向核心資產和能力。以客戶為中心的思維，關注客戶的需求和他們所關心的問題，去發(fā)現可能的方案。
現代價值鏈：從客戶需求結構開始，由外而內創(chuàng)造價值客戶需求結構
渠道
產品／服務
投入／原材料
資產／核心能力
有效的企業(yè)戰(zhàn)略一定是顧客導向的，這應該成為一條真理。企業(yè)的目的就是創(chuàng)造和留住顧客，要做到這一點，就要求企業(yè)具有清晰的目標和方向以及敏銳的市場感覺，并能夠明確表達企業(yè)的定位及方法。企業(yè)管理者需要做的就是使得企業(yè)的業(yè)務流程、作業(yè)系統、分工以及激勵政策等都以顧客導向為基本前提，調動企業(yè)所有的資源圍繞著顧客需求展開。
而商業(yè)模式系統制定的第一步，就是選擇合適的顧客，并為他們提供價值。并為此而構建企業(yè)新的商業(yè)系統和核心競爭能力。商業(yè)模式的創(chuàng)新是一個系統工程，而不是僅僅就某一環(huán)節(jié)進行改良的企業(yè)改革。商業(yè)模式首先強調的是對商業(yè)系統的重塑，在此基礎上，再對某些關鍵環(huán)節(jié)進行關鍵性的創(chuàng)新，由此形成既有重點又有系統的難以模仿的競爭優(yōu)勢。
因此，我們說，商業(yè)模式是幫助中國企業(yè)改變戰(zhàn)略導向，重構成本優(yōu)勢之外的核心競爭能力，而這樣的新的核心競爭力，正是處于困境中的中國企業(yè)所迫切需要的。
當今的中國市場，再依靠以前那種生產出一種產品，就希望包打天下的時代已經一去不復返了。中國市場已經在轉型，我們的企業(yè)家必須要轉變思維習慣，改變以生產為主導的思維，去尋找行業(yè)價值鏈里利潤最高的環(huán)節(jié)，然后結合企業(yè)本身的優(yōu)勢，創(chuàng)造出自己新的利潤模式，如此，方才能夠在激烈的競爭中學握先機。
否則，如果僅僅希望依靠產品打天下，其結果多半是一敗涂地。因為，不管在哪個行業(yè)的哪一個門類，國內市場競爭都已經非常激烈，這個時候，市場需要的不是多一種產品，而是需要多一種新的商業(yè)模式。
總之，要解決中國企業(yè)集體性低利潤甚至無利潤，要解決中國企業(yè)過時的產品導向戰(zhàn)略設計，要解決中國企業(yè)除成本之外的新的核心競爭力的塑造這三個問題，僅僅依靠我們以前的營銷、產品和運營管理等戰(zhàn)術性手段，已無法改變現狀，只有通過戰(zhàn)略性創(chuàng)新，從根本上重建我們企業(yè)的商業(yè)系統，從顧客導向開始，對企業(yè)進行重新定位，然后配置資源和完善經營系統，走出一條新的高附加價值高持續(xù)贏利能力的道路。而且，在新興商業(yè)模式(戴爾、星巴克、分眾)與網絡風潮(Google與百度)占領鰲頭取得成功后，中國企業(yè)發(fā)現，企業(yè)不再局限于產品創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，也能取得商業(yè)的成功，于是，更多眼光超前的企業(yè)將精神轉向有哪些新的商業(yè)模式可應用，口大談如何創(chuàng)新商業(yè)模式。
第8篇：價值鏈和商業(yè)模式范文
記者注意，最近幾年來，以長虹、TCL、海信等為代表的彩電企業(yè)，投產液晶模組工廠、建立等離子面板工廠，掌握對上游面板技術研發(fā)和制造的技術體系，在積極完善并推動產業(yè)鏈的一體化，最終掌握平板市場在未來競爭的一種手段主動權。長虹集團董事長趙勇進一步指出，透過對等離子屏、液晶模組等核心資源的掌控，建立企業(yè)的市場話語權和產品定義權。
不過，產業(yè)觀察家則指出，企業(yè)當前所面臨的市場環(huán)境和商業(yè)競爭是動態(tài)變化的，更是在不斷升級與調整的。當一些企業(yè)在平板產業(yè)大趨勢下構建起較強的市場競爭力和完善的產業(yè)鏈時，又如何保證這一平板化趨勢不會被新的趨勢所替代。
據了解，當年國內企業(yè)從海外引進電視機生產線，到掌握顯像管生產工藝和技術手段，最終構建起了我國企業(yè)在顯像管電視上的話語權。未等國內企業(yè)站穩(wěn)腳跟、厚積薄發(fā)，平板化浪潮席卷而來，原來的競爭優(yōu)勢已不復覆存在，又要尋找新的突破口，面臨新起點。
中國社科院副研究員、中國企業(yè)管理研究會理事王欽則認為，在當前的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)間的競爭正從臺前轉向幕后，特別是對于國內企業(yè)而言，不僅要快速適應全球一體化競爭氛圍的沖擊，還要面臨起點原本就比較高的跨國企業(yè)的沖擊，壓力較大。同時，也應該關注到來自中國的市場機會和轉型空間。
近年來，一些企業(yè)在市場機會的爭奪上，往往為了短期市場份額和利益的獲取，從而引發(fā)了自身的競爭策略的多變和戰(zhàn)略布局的紊亂，最終陷入了競爭對手早已布好的戰(zhàn)略陷阱中。一位彩電業(yè)內人士指出，國內企業(yè)在平板電視的價格戰(zhàn)上，最具代表性。在不掌握上游屏資源的背景下，國內企業(yè)為了搶奪市場份額，采取了損失利潤來沖擊市場的策略。最終卻敵不過外資企業(yè)在屏資源上的壟斷優(yōu)勢，陷入無法自拔的困境中。上述人士指出，國內企業(yè)此前在顯像管上曾引以為豪的那點價格戰(zhàn)伎倆，早已為競爭對手的產業(yè)鏈一體化戰(zhàn)略布局擊的粉碎。
缺乏戰(zhàn)略發(fā)展方向，過分倚重階段性的策略手段，最終讓一些彩電企業(yè)的發(fā)展陷入了被動、落后的困境中。日前，依托在經歷了510年的積累和沉淀、，經過最近幾年5年的戰(zhàn)略新布局后全新戰(zhàn)略布局，長虹集團的戰(zhàn)略規(guī)劃全面顯露崢嶸：進軍上游產業(yè)鏈，掌握了產業(yè)鏈的高端資源，投資等離子屏的研發(fā)和生產，擁有華意、加西貝拉兩大冰箱壓縮機工廠，還與臺灣東元合資建設空調壓縮機工廠。此外，又積極投身于控制芯片等上游軟件領域的建設。所有這些領域，無一例外都屬于企業(yè)在參與市場競爭、產業(yè)調控發(fā)展的關鍵部件，歷來也是中國家電企業(yè)的短板。
不過，進軍上游只是長虹的產業(yè)價值鏈從最初的制造產業(yè)向上游的技術創(chuàng)新產業(yè)低附加值向高附加值提升延伸，在擴大了企業(yè)的產業(yè)鏈布局之際，還悄然推動了長虹多個利潤點的支撐性布局。最為關鍵的是，在商業(yè)模式構建上，為了更好地應對產業(yè)發(fā)展的新方向，長虹展開了開始以制造業(yè)為基礎向服務業(yè)拓展邁向系統及服務商和內容提供商的角色升級轉變，成立虹信軟件、快益點家電服務、樂家易銷售門店以及長虹民生物流等4大服務子公司性。嘗試地在服務自身的同時，利用經驗快速向更多的社會公司提供專業(yè)化服務。此外，長虹還有意識鏈接外部資源，打通產品、內容與服務的界限，從離散型交易向連續(xù)型交易模式轉變，建立一種更適應未來的、有很好盈利預期的商業(yè)模式。而立足彩電產品的終端制造，又積極借助電視終端提供打造樂教網等內容增值平臺，提供更多的內容和信息，實現價值鏈上的再次延伸。
建立了穩(wěn)健的商業(yè)模式，再配合不斷延伸的產業(yè)價值鏈和新利潤增長點，長虹并未停留于此。與此同時，長虹加速而是第三條軸上的豐富產業(yè)形態(tài)，為企業(yè)技術創(chuàng)新和的商業(yè)模式創(chuàng)新和利潤點增加壓力和不斷升級的動力提供更為廣闊的產融平臺。于是，最近幾年記者在長虹集團的產業(yè)規(guī)劃中，又看到了長虹以傳統家電產業(yè)為基礎，邁向IT、通訊、信息家電等多個關聯產業(yè)的融合和互動。成立長虹佳華公司，進軍IT領域。；又通過國虹通訊，進入通訊領域。還成立信息技術公司，進入基于寬帶、3G網、廣電網融合下的產品研發(fā)及應用業(yè)務。
第9篇：價值鏈和商業(yè)模式范文
關鍵詞：商業(yè)模式；企業(yè)戰(zhàn)略；關系；作用；整合
中圖分類號：F27 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）18-0025-04
引言
新經濟出現以來，亞馬遜、阿里巴巴等一批企業(yè)的巨大成功以及企業(yè)經營環(huán)境變化對傳統商業(yè)規(guī)則的劇烈沖擊引發(fā)了人們對企業(yè)商業(yè)模式的廣泛關注和研究。盡管目前商業(yè)模式還是一個正在形成和發(fā)展中的理論和操作體系，但人們普遍認為商業(yè)模式的本質是企業(yè)價值創(chuàng)造的方式和邏輯，其創(chuàng)新目的在于提升企業(yè)核心競爭力，而應對環(huán)境變化、獲得和保持競爭優(yōu)勢一直就是戰(zhàn)略管理領域的最根本問題。因此，商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略具有相似的研究領域和目標，兩者之間不可避免地要發(fā)生關聯和相互作用。然而，到目前為止，它們兩者之間的關系與相互作用等問題尚沒有得到充分的界定。例如，哈默爾（2000）將企業(yè)戰(zhàn)略視為商業(yè)模式的組成部分；波特（2001）并不認可商業(yè)模式的獨立存在性；Magretta（2002）認為商業(yè)模式描述的是商業(yè)各個部分如何適配于一體，而企業(yè)戰(zhàn)略關注的是如何超越對手；Osterwalder等（2002）將商業(yè)模式視為企業(yè)戰(zhàn)略的概念性和架構性實現；王偉毅等（2005）認為，商業(yè)模式描述企業(yè)創(chuàng)造價值和獲取價值的諸多方面，它的理論基礎常根據自身組成要素而定。本文認為，商業(yè)模式理論體系尚未完全形成的重要原因正是由于兩者之間的關系與相互作用沒有得到徹底地界定。
一、商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略的關系
按照Hill（2007）等人的觀點，所謂企業(yè)戰(zhàn)略是經理所采取的旨在達成一項或多項組織目標的行動，其目標就是實現優(yōu)于競爭對手的績效和競爭優(yōu)勢，它具有過程本質，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩大階段。可見，企業(yè)戰(zhàn)略的本質特性是時序化、縱向的行動和過程。商業(yè)模式作為企業(yè)價值創(chuàng)造方式，具有一定的結構，其組成要素有機聯系在一起，共同作用，形成一個良性循環(huán)，其本質特性是空間化、橫向的方式和狀態(tài)。企業(yè)戰(zhàn)略是面向未來的、動態(tài)的、連續(xù)地完成從決策到實現的過程，商業(yè)模式是面向現實的、（相對）靜態(tài)的、（相對）離散的價值創(chuàng)造方式；企業(yè)戰(zhàn)略關注外部環(huán)境和競爭優(yōu)勢，商業(yè)模式關注內部結構和價值實現。它們兩者都具有全局性，都面向整個企業(yè)；都具有系統性，前者包含目標體系和行動體系，后者包括結構體系和價值體系。
一般來說，在某個時段，企業(yè)只有一個商業(yè)模式，但可能同時存在多個戰(zhàn)略。商業(yè)模式作為企業(yè)價值創(chuàng)造的基礎地位總是存在的，不管它是否被企業(yè)有意設計，而企業(yè)戰(zhàn)略并不永遠存在。捕捉商業(yè)機會的（初創(chuàng)）企業(yè)未必有戰(zhàn)略，卻一定要有商業(yè)模式；企業(yè)遇到重大情況需要采取行動時，則必定需要戰(zhàn)略。從這個意義上講，商業(yè)模式的重要性位居首位，而企業(yè)戰(zhàn)略則位居第二。在商業(yè)模式趨同的情況，（戰(zhàn)略）核心能力決定企業(yè)成敗；在環(huán)境相同、資源相近的情況下，競爭勝負取決于商業(yè)模式。
商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略的主要關聯點在于：它們一定會共享某些要素，如波特（1996）的客戶需求、產品或服務種類、接觸途徑三種戰(zhàn)略定位。之所以如此，是因為從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實施必然要經歷商業(yè)模式這個環(huán)節(jié)，商業(yè)模式是戰(zhàn)略制定的結果，又是戰(zhàn)略實施的依據（Hill，2007）。因此，兩者之間存在一種客觀的水平垂直式交融關系（如下頁圖1所示）。
商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略之間的交融關系決定了企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候必須要考慮商業(yè)模式的配套，在戰(zhàn)略實施的時候需要依據商業(yè)模式作為藍圖，在設計商業(yè)模式時候必須考慮企業(yè)戰(zhàn)略的目標和意圖。如果將下頁圖1中的商業(yè)模式視為在技術（資源）開發(fā)和經濟價值創(chuàng)造之間起到媒介作用的關鍵裝置（Chesbrough等，2002），那么企業(yè)戰(zhàn)略則扮演著這個關鍵裝置的調節(jié)器角色；如果將它視作一架由不同部件組合而成、具有特定運行邏輯的機器，那么企業(yè)戰(zhàn)略相當于它的操作員（Masanell等，2009）。至此，我們不僅可以揭示商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系，而且可以理解解釋不同研究者對它們之間關系認知上差異的原因。其表面原因在于觀察視角的不同，而根本原因則在于沒有基于兩者特性對其關系進行徹底辨析。
二、商業(yè)模式對企業(yè)戰(zhàn)略的系統整合作用
企業(yè)戰(zhàn)略的主要目的是發(fā)掘和培育競爭優(yōu)勢來源，因此對企業(yè)戰(zhàn)略的整合實際就是主要對競爭優(yōu)勢來源的整合。根據張敬偉等（2010）的觀點，企業(yè)競爭優(yōu)勢具有來源、表征和結果三個層次。其中，資源、能力等構成來源層，客戶價值構成表征層，而績效則構成結果層。從來源層到表征層和結果層，構成了一個完整的企業(yè)競爭優(yōu)勢因果關系和循環(huán)鏈。20世紀80年代以來，圍繞企業(yè)競爭優(yōu)勢來源等問題，研究者們先后提出了定位、資源、能力、知識、流程再造、交易成本、演化經濟、戰(zhàn)略網絡、商業(yè)生態(tài)系統等不同的觀點。這些觀點大多關注企業(yè)競爭優(yōu)勢形成的某一方面關鍵要素，而沒有全面、系統地給出競爭優(yōu)勢形成的完整解釋（霍春輝等，2008）。Amit等（2001）發(fā)現，沒有單個的創(chuàng)新或戰(zhàn)略管理理論可以完全解釋電子商務的價值創(chuàng)新潛力，認為需要對現有理論觀點進行系統整合。雖然20世紀90年代以來，國內外不少學者已開始對競爭優(yōu)勢來源等企業(yè)戰(zhàn)略問題進行整合研究，但是都多少存在整合范圍有限、競爭優(yōu)勢形成過程模糊等方面的不足。
（一）整合基礎之一
盡管這些競爭優(yōu)勢來源的視角和觀點不盡相同，甚至存在相互沖突的地方，但是彼此之間具有關聯性和互補性，這構成了它們被商業(yè)模式整合于一起的第一個基礎。
1.外生與內生：資源、能力和知識理論強調競爭企業(yè)異質性和競爭優(yōu)勢內生性，而定位理論則重視企業(yè)外部環(huán)境和市場地位對競爭優(yōu)勢的影響。沒有異質性的資源、能力和知識，企業(yè)就很難通過差異化的產品和服務來應對市場競爭并獲得優(yōu)勢市場地位。同樣，若不能及時從外部獲得戰(zhàn)略性資源、進行優(yōu)化組合和配置，企業(yè)就很難適應市場需求的變化，最終將失去原有競爭優(yōu)勢。
2.存量與增量：資源是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，能力存量則決定著企業(yè)資源增值速度和增量大小。能力大小和提升速度快慢取決于企業(yè)知識存量以及與知識密切相關的組織學習。能力發(fā)揮要受制于資源存量、質量和結構。知識積累速度也要受制于現有能力，特別是核心和動態(tài)能力的存量和結構。
3.系統與要素：活動作為系統是建立在資源、能力與知識等要素之上，而流程是活動的集合，企業(yè)的資源、能力和知識要素只有通過流程系統的有機整合才能產生價值。
4.產權與契約：資源理論認為企業(yè)資源包括所有的資產、能力、組織過程、企業(yè)特征、信息、知識等。交易成本（契約）理論將資源視作由其各種屬性獨立的個體產權捆綁在一起組成的產權束。產權依附于資源屬性，產權受到的法律、契約或社會道德準則的約束也會影響資源所有者能夠創(chuàng)造和占有的資源價值。
5.載體與內容：企業(yè)形成的存儲了有價值的核心知識和能力的慣例是企業(yè)競爭優(yōu)勢的直接來源。從能力對資源配置以及知識對能力的指導作用看，慣例顯然屬于資源、能力、知識等要素內容的載體。
6.具體與抽象：流程和價值鏈都由活動組成，流程相對具體、穩(wěn)定，而價值鏈可以從不同角度進行抽象、組合，企業(yè)流程管理應該以價值鏈思想指導。
7.范式與案例：戰(zhàn)略網絡中的戰(zhàn)略聯盟、合資企業(yè)、虛擬企業(yè)等都可以視為介于市場和企業(yè)之間的交易治理方式――中間組織。交易成本理論是一種分析范式，而戰(zhàn)略網絡理論則是這一范式的應用案例。
8.個體與群體：演化經濟理論與商業(yè)生態(tài)理論都從生命體的視角看待企業(yè)。前者主要關注單個企業(yè)，認為企業(yè)在與環(huán)境之間的比較、選擇、學習促使企業(yè)不斷演進、變遷。后者主要關注整個商業(yè)生態(tài)系統，認為企業(yè)必須持續(xù)不斷地與外部環(huán)境進行良性的物質、能量和信息交換，才能維持自身的生存與發(fā)展。
9.競爭與合作：傳統的價值鏈理論更多將企業(yè)看成一個自治實體，強調競爭，戰(zhàn)略網絡理論則將供應商和消費者等視為合作伙伴，商業(yè)生態(tài)系統理論則強調商業(yè)系統內企業(yè)間的相互協作、共同學習、共同進化。
10.生產與交易：演化經濟理論關注新奇和生產，交易成本關注效率和交易。實際上，企業(yè)是生產和交易的統一體。
（二）整合基礎之二
按照Peteraf等（2003）的競爭優(yōu)勢V（alue）-P（rice）-C（ost）模型，競爭優(yōu)勢是指客戶購買該企業(yè)產品或服務后所感知到的價值（V）與企業(yè)生產或提供該產品或服務的經濟成本（C）之差，客戶價值（消費者剩余）就是客戶感知價值（V）與企業(yè)產品或服務市場價格（P）之差，而企業(yè)價值（生產者剩余）就是企業(yè)產品或服務市場價格（P）與企業(yè)生產或提供該產品或服務的經濟成本（C）之差，亦即企業(yè)利潤或經濟租金。
創(chuàng)造客戶價值（消費者剩余）是商業(yè)模式的直接目的，而創(chuàng)造企業(yè)價值、利潤或租金是其最終目的，兩者相輔相成。由于商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在交融關系，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源中的關鍵要素最終都要通過商業(yè)模式的系統整合和轉換，以提高客戶感知價值或提高產品市場價格或降低產品成本等途徑，進而實現客戶價值和企業(yè)價值，最終獲取市場競爭優(yōu)勢。可見，商業(yè)模式與競爭優(yōu)勢來源在關鍵要素構成和價值創(chuàng)造方面都存在一致性，這構成了商業(yè)模式整合競爭優(yōu)勢來源的第二個基礎。
（三）整合框架
通過商業(yè)模式整合企業(yè)競爭優(yōu)勢來源，就是按照商業(yè)模式的價值創(chuàng)造邏輯對各種競爭優(yōu)勢來源進行組合。波特（1991）不僅系統地分析了企業(yè)成功因果鏈，同時也在不經意中道出了商業(yè)模式的價值創(chuàng)造邏輯。在波特看來，企業(yè)成功（獲取競爭優(yōu)勢）來源于兩個方面，即企業(yè)所處的產業(yè)吸引力和企業(yè)在該產業(yè)中的相對地位。企業(yè)有吸引力的市場地位來自于低成本、差異化兩種戰(zhàn)略形式的競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢則來源于企業(yè)內部一系列相互獨立又相互聯系的經濟活動，即價值鏈。企業(yè)正是以比競爭對手低的成本完成活動，或者以增加客戶價值的方式完成活動使企業(yè)具備索取高價格的能力，其背后的“驅動因素”是規(guī)模、學習曲線、活動之間的聯系、活動與其他業(yè)務共享的能力等。從產業(yè)結構和市場地位到活動和驅動因素回答了“是什么”使企業(yè)成功或獲取競爭優(yōu)勢，而企業(yè)可能擁有來源于企業(yè)歷史的、預先存在的聲譽、技能、適當的活動等“初始條件”以及為實施新戰(zhàn)略所需要的特殊技能和資源的組合或創(chuàng)新的“管理選擇”則回答了企業(yè)“為什么”成功或獲了競爭優(yōu)勢。如果將這些“驅動因素”、“初始條件”和“管理選擇”歸類為資源、能力和知識等投入要素，那么波特的成功因果鏈同樣也是企業(yè)商業(yè)模式的價值創(chuàng)造邏輯，即從投入要素到價值活動、到低成本和差異化產品及市場競爭優(yōu)勢的完整轉化過程。這個過程可以分為（戰(zhàn)略）要素、（微觀）活動、（宏觀）方式、產出（形式）、結果（形式）等五個層次。結合波特五力模型、不同競爭優(yōu)勢來源之間的內在聯系等因素，對以上九種競爭優(yōu)勢來源進行分類、排列，由此形成一個基于商業(yè)模式的企業(yè)競爭優(yōu)勢來源整合框架（如圖2所示）：
在這個整合框架中，資源、能力和知識處于要素層。其中，資源屬于最基本的投入要素。資源如同雙因素理論中的保健因素，而能力和知識則更像激勵因素。流程（再造）、交易（成本）、慣例（演化經濟）處于活動層。企業(yè)可以暫時沒有正式的治理方式和組織學習，但不能沒有基本的流程。價值鏈、戰(zhàn)略網絡和商業(yè)生態(tài)處于方式層。企業(yè)或許暫時沒有對外開展戰(zhàn)略合作或營造商業(yè)生態(tài)系統，但是不能沒有內部基本的價值鏈。因此，它們在整合框架中處于核心地位。這個整合框架的內在邏輯是，資源、能力、知識等戰(zhàn)略要素既來源于外部要素市場，又來源于內部積累，它們經過流程、交易和慣例等活動形式的微觀整合以及價值鏈、戰(zhàn)略網絡和商業(yè)生態(tài)等經營形式的宏觀運作，形成低成本、差異化、聚焦等形態(tài)的產品和服務，最后通過客戶價值這個渠道，分別形成戰(zhàn)略績效和客戶與企業(yè)價值。這個整合框架清晰展現了企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的層次性、結構性和價值性。
三、企業(yè)戰(zhàn)略對商業(yè)模式的理論支撐作用
雖然商業(yè)模式比企業(yè)戰(zhàn)略古老，但是企業(yè)戰(zhàn)略卻比商業(yè)模式理論成熟。實際上，商業(yè)模式一直蘊涵于企業(yè)戰(zhàn)略之中。從錢德勒的“結構跟隨戰(zhàn)略”到安索夫的“現有產品、未來產品、現有市場、未來市場四種要素組合”和安德魯斯的“公司可以做的與公司能做的之間的匹配”（席酉民等，2009）；從波特（1996）的“產品與服務、客戶需求、接觸方式”三種定位，到Prahalad等（1990）的“各種資源、技術、技能有機組合”的企業(yè)核心能力；從Gulati（2000）等的“接近信息、資源、市場和技術的關鍵渠道”的戰(zhàn)略網絡，到Moore（1993）的“包括顧客、市場、產品或服務、經營過程、組織、利益相關者、社會價值或政府政策在內的共同進化的商業(yè)生態(tài)系統”，都可以隨處看到商業(yè)模式的身影。特別是，作為資源和能力戰(zhàn)略理論重要思想源泉的熊彼特早在1934年就提出了產品、技術、市場、供應源和組織模式等五種形式創(chuàng)新，它更是對商業(yè)模式創(chuàng)新內涵和形式的生動表達。由此可知，商業(yè)模式主要理論基礎就是價值鏈、資源、戰(zhàn)略網絡、合作戰(zhàn)略、交易成本等企業(yè)戰(zhàn)略以及創(chuàng)新理論。它們的共同點是通過提高客戶感知價值，或提高產品市場價格，或降低產品成本等途徑幫助企業(yè)創(chuàng)造價值，進而形成競爭優(yōu)勢。
結語
在研究商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略的關系與相互作用，以及在基于戰(zhàn)略理論建立商業(yè)模式理論體系過程中，波特的競爭戰(zhàn)略和定位理論具有突出的指導作用。這是因為，波特的理論體系不僅視角較寬，它包括了內部驅動因素和外部市場結構、企業(yè)價值鏈和產業(yè)集群、客戶價值和社會責任，而且商業(yè)模式成分也最多。可以說，商業(yè)模式的創(chuàng)新過程其實就是定位的過程。正因為如此，波特（2001）才對商業(yè)模式不以為然。
參考文獻：
[1][美]加里?哈默爾.領導企業(yè)變革[M].北京:人民郵電出版社，2002.
[2]Porter M.E.Strategy and the Internet[J].Harvard Business Review，2001，(3):63-78.
[3]Magretta J.Why Business Models Matter[J].Harvard Business Review，2002，(5):1-8.
[4]Osterwalder A.，Pigneur Y.An e-Business Ontology for Modeling eBusiness[R].15th Bled Electronic Commerce Conference，Bled
Slovenia，2002.
[5]王偉毅，李乾文.創(chuàng)業(yè)視角下的商業(yè)模式研究[J].外國經濟與管理，2005，(11):32-48.
[6][美]C.W.L.希爾 & G.R.瓊斯.戰(zhàn)略管理[M].北京:中國市場出版社，2007.
[7]Porter M.E.What is Strategy?[J].Harvard Business Review，1996，(6):61-78.
[8]Chesbrough H.& Rosenbloom R.S.The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation：Evidence from Xerox
Corporation’s Technology Spin off Companies[R].Harvard Business School，Working Paper，2002.
[9]Masanell R.C.& Ricart J.E.，From Strategy to Business Models and to Tactics[R].Harvard Business School，Working Paper，2009.
[10]張敬偉，王迎軍.競爭優(yōu)勢及其演化研究現狀評介與未來展望[J].外國經濟與管理，2010，(3):1-10.
[11]霍春輝，芮明杰.可持續(xù)競爭優(yōu)勢理論的反思與整合[J].學術月刊，2008，(2):94-100.
[12]Amit R.& Zott C.Value creation in e-business[J].Strategic Management Journal，2001，(6-7):493-520.
[13]Peteraf M.A.，Barney J.B.Unraveling The Resource-Based Tangle[J].Managerial and Decision Econoimics，2003，(24)：309-323.
[14]Porter M.E.Towards a dynamic theory of strategy[J].Strategic Management Journal，1991，(12):95-117.
[15]席酉民，劉文瑞.戰(zhàn)略與變革[M].北京：中國人民大學出版社，2009.
[16]Prahalad C.K.& Hamel G.，The Core Competence of the Corporation[J].Harvard Business Review，1990，(5-6)：2-14.
[17]Gulati R.，Nohria N.& Zaheer A.Strategic Networks[J].Strategic Management Journal，2000，(3)：203-215.
[18]Moore J.F.Predators and Prey：A New Ecology of Competition[J].Harvard Business Review，1993，(5-6)：75-86.
The Relationships and Interactions Between Business Model and Enterprise Strategy
SHEN Yong-yan1，2，LV Ting-jie1
（1.Institute of Economics and Management，BUPT，Beijing 100876，China；
2.China Satellite Communications Group Co.，Ltd，Beijing 100089，China）
Abstract：Business model results from formulation of enterprise strategy and in turn governs implementation of it，the two share a few critical components.The key features of enterprise strategy is sequential and longitudinal action and process，whereas business model is spatial and cross-sectional method and status，the two intercross each petitive advantage sources are complimentary and interrelated to each other，they are consistent with business model in terms of key elements composition and value creation.Business model can help integrate enterprise strategy such as competitive advantage，The enterprise strategy and innovation theory provides theoretical basis to business model.
