項目策劃與工程管理精選(九篇)
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第1篇：項目策劃與工程管理范文
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
一、前言
新時代賦予我們建筑工程更高的要求，更好的完成費用、進度、質量的目的，對于完成這些工作的前提基礎，就是要做好建筑工程的項目管理，注重設計前的策劃創新，只有采取有效規整的措施，才能夠徹底轉變我國建筑行業發展的現狀。
在今日的社會，處處要求創新、隨時講究創意，人們的生活能不斷地受到考驗，無論在家庭、在學校或是在職場，“適應”不足以安身，“創造”才能生存已是眾所周知的事實。然而當我們高唱培養創造力的時，是否應當先了解其意義呢？陳龍安曾為此下一定義：“創造力是指一各個體在支持的環境下結合敏覺、流暢、變通、獨創、精進的特性，透過思考的歷程，對于一些事物所產生分歧的觀點，賦予該事物具有獨特新穎的含義，其結果不但能夠使自己也能夠使別人獲得滿足”。
二、建筑工程項目管理的分解
對于一個好的建筑項目而言，逐層分解是一個工程項目管理的重心，具體內容包括，項目規劃、項目的投資、項目的啟動、項目過程中的管理監督及安全控制等，對于這些過程，可以依照工程的進度，將其分解眾多分，交予其他專業機構人士負責實施，這樣一方面便于合理利用社會優質資源，另一方面為社會提供眾多就業機會，對于建筑工程項目負責人而言，秩序整體控制項目的進度，做好組織、技術、資金、安全管理的保障即行。對此，筆者認為應當引入現代化的信息技術管理，這樣有助于整體工程進度及分解管理。
建筑信息化在國外發展比較早，同時在這些建筑信息進行現代技術重整的基礎上，在企業資源匯整上，充分建立建筑信息技術與建筑學科完美融合的、充分開放的現代建筑信息系統。這種新的建筑信息系統會在系統的安排下自動將所需要的信息匯到一起，在通過現代信息技術的利用，運用網絡系統來對建筑信息進行采集、整理、傳輸、存儲、檢索等技術處理，讓建筑信息處于高度安全運轉，它的信息充分共享，更加清晰為企業組織的管理、控制和決策提供實時建筑信息，同時這樣還為企業的外部投資者提供詳細真實的建筑信息，以供投資作為參考。
在此基礎上，筆者認為應當強調從兩大方面進行實施項目工程的分解工作，即前期的工作與后期的工作。項目工程的前期工作包括項目合同的分解，在訂立項目工程分解合同時，一定要遵守我國相關法律要求，切勿私自解決合同分解問題，應通過合法程序訂立，注重界定各自的責任；其次是項目管理工作內容的分解，這就需要工程負責人依據具體項目工程，對整個工程進行有效地分解，對整個工程項目的分解進行周密的策劃，利用創造性的思維，策劃一個好的項目工程分解內容，只有這樣才能夠保證整個工程的繼續。
后期內容比較多，也是具體實施的過程，具體包括：一、設計管理，由項目工程管理方制定該項目的規劃方案及建筑風格，進行事中、事后的技術控制；二是招標管理，合法公正、透明地進行工程招標，維護我國建筑行業的良好信譽；三是施工管理，由工程項目管理方具體負責，監督工程進度，負責工程質量安全，進行人員、材料的配置，做好產品質量的驗收，負責將資金到位等；四是竣工結算及投資總控管理，這是后期工程的收尾工作，項目工程負責人必須編制具體的工程任務書，實施工程總預算與最終實際支出的財務表，進行投資總控管理，為保證工程的進度，應當實施竣工結算，以此維持社會經濟的發展與工人的信任等。
三、建筑工程項目的策劃思維
建筑工程也像一個完美的藝術品，需要其獨有的設計、策劃思維才能夠設計出一個獨具匠心的工藝品，這就需要高效的設計、策劃思維人才，在我國實行建筑信息化的企業組織中，懂信息化人員不少，許多地區已經普及計算機和網絡化，但建筑工程項目策劃思維的人才比較匱乏。在現代建筑中，建筑信息化要求復合型人才為企業服務，這樣就需要企業管理層認真培養建筑策劃思維的人才，可以在對建筑人員的基礎上，對它們進行高級建筑策劃意識培訓，定期對它們開展課程教育，并結合本企業具體情況，因時施教，回去的很好的效果。
對于一個策劃思維而言，現今與信息化聯系的非常緊密，具體過程可以包括“信息的輸入、加工、輸出、反饋”，一個策劃方案就需要建筑策劃人員對這些信息進行收集、整理、加工，將企業的獨有的策劃思維貫穿于這一過程。項目工程的策劃思維一般分為兩個基本模式：一是策劃思維中的歸納模式，他就是合理運用自然資源，將一個房地產項目按照其地理屬性，將其劃分為水景項目、名勝項目、山景項目等。目前這一思維廣泛應用于我國高檔小區的建筑，例如深圳的海灣花園、成都的浣花別墅區、廣州的翠湖山莊等。二是策劃思維推理模式，這是由工程項目策劃人員經過豐富的策劃經驗與策劃過程中的資料的收集等，全面的進行深入地分析，與市場經濟環境聯系在一起，獲得有市場價值的策劃構思，并將其推廣開來，例如廣東順德的碧桂園公司、武漢美聯地產等均以辦學校的模式，大量地，逮許多人進入自己興辦的學校后，就在其周圍屬于自己的地產興建住宅區，炒高房地產價格，以此獲取豐厚利潤，其經營模式一直備受業界同行追捧。
對于房地產行業而言，財務運作一直是企業成功的關鍵之處，為有效解決這些問題，就應當借助立融資平臺公司，增加融資主體等方面就能夠通過新型項目融資的模式，可以吸引房地產商等企業以股東身份參與保障房項目的建設、運營當中，同時將房地產商等非政府部門的融資渠道引入保障房建設。
房地產在開發理念中更加偏向于舒適浪漫，為人營造良好的氛圍，其中基本因素應該在于“生態、人性、文化”這三個方面，相應的形成了三個領域，也可以說是三種形態，即生態推理型，人性推理型，文化推理型。而像廣州的碧桂圓公司和位于北京SOHO的現代城是屬于文化推理型，廣州的光大花園被歸于生態推理型的，各個房地產項目都有其獨特的理念，這樣才容易吸引消費者也容易讓人接受。對此，一個房地產建筑策劃的思維模式是有其規律的，只有切實提高思維設計、質量的標準，合理與市場接軌，這樣才能夠將高準的設計、策劃方案運用實際建筑行業中，獲取最大的成功。
參考文獻：
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第2篇：項目策劃與工程管理范文
關鍵詞：土木工程項目；安全；施工管理；方法；對策
中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A 文章編號：
建筑行業隨著社會的發展在規模上逐漸壯大，但在發展的過程中出現了一系列安全事故，造成了巨大的生命和財產損失，嚴重損害了人們的切身利益。究其原因，從根本上將是由于缺乏有效的安全施工管機制，沒有對土木工程項目的現場施工采取有效的管理控制手段和方法，所以如何有效提高安全施工的管理水平是當前土木工程項目施工的重要任務之一。
一、工程安全的重要性
安全是需要一定的投資，但安全也可以帶來客可觀的效益。所以，在工程施工的過程中，安全除了能帶來符經濟效益，更能夠帶來一些社會效益等非價值因素。通常來講，安全主要包括兩大方面的功能：首先，安全可以直接避免或者減少危害及事故對社會、人、自然所造成的重大損傷，保護人們的生命、財產安全，盡可能減少利益損失；然后，安全可以保障個人的勞動條件，從而實現對自身經濟保值和增值的作用，最終對社會實現間接性的增值功效。
二、土木工程在施工管理上的有效方法
1.樹立現代的安全理念
當代社會認為傷亡事故都是由于人們自身不安全的行為以及事物不安全的狀態導致的，而要想控制人們的不安全行為，就要在心理行為的基礎上進行教育培訓，有效提高人們的安全能力和意識。而事物不安全的狀態則需要依靠有效的技術手段，而對于較為復雜的工業系統，人與安全技術體系的可靠性依然無法真正消除安全隱患，因此這在很大程度上影響了人與安全技術體系的可靠性管理等內容，因此這已經成為導致較復雜的系統發生安全事故的最主要原因。
從布爾的代數原理來看，在人為因素、管理因素、環境因素和設備因素這些不安全因素中，管理因素具有最大的結構重要性，從而制約、影響其他相關因素的發展。
2.保證是項目施工的質量安全
（1）施工質量
第一，項目開工之前，一定要做好施工的方案與組織設計，并充分結合工程質量的相關標準和要求，從而有效完成工程實際規定的項目工程的各項質量指標，保證施工質量上的安全性。第二，加強施工人員在圖紙標準和技術規范方面地方教育培訓工作，讓他們對施工的方法、工序以及注意事項有全面的了解，這樣可以有效避免不安全事故的發生。第三，在施工設備的使用上要做好協調工作，并對設備進行定期的保養和維修，保障日常的使用需求。第四，適當引進先進的施工技術，不斷提高現場施工的質量和效率。第五，有效根據相關的政策規定和企業實際情況制定有效的管理措施，規范企業管理，加強安全性。第六，企業需要對現場的施工人員進行工程施工質量方面的教育培訓，從而加強現場施工的質量監督，有效增強項目施工的質量和安全。
（2）施工質量應注意的問題
第一，在項目施工正式開始之前，可以將之前制定的施工設計和組織計劃上報相關部門進行審批，當審核通過后方可正式開工。第二，在引進新材料和新技術之前，必須要出示有相關的材料鑒定和技術檢測數據加以證明，然后進行上報審批，通過后才能真正使用。第三，在項目施工的過程中，一旦出現意外事故就會嚴重影響整個工程的職工質量，會引發很多不安定的因素。因此，施工中一定要對發現的問題進行及時、有效的處理，保證施工過程的規范化和施工質量的安全性。第四，對于施工中的關鍵部位，企業需要專門設立質量監督管理，并安排責任心情的工作人員來執行。第五，而對于施工過程中較為隱蔽的部位，也要嚴格依照有關的工程質量規范進行施工，并且要對每個施工階段和步驟進行規范化的安全質量檢查，最后還要進行復核抽查，切實保證施工的質量安全。
三、土木工程安全施工的對策
在土木工程項目的施工過程中，需要重視并加強安全的施工管理，實質上就是對土木工程的生產組織活動進行合理的具體性管理控制，從而有效消除或者減少施工過程中存在的各種不安全影響因素，最終使土木工程項目建設能夠順利進行。針對土木工程項目的安全施工管理，應該從以下兩個主要方面進行：第一，始終堅持施工中安全管理的有效原則。大力倡導生產與安全同步，在項目施工中務必要加強安全管理，使安全貫穿在項目施工的整個過程，并且安全的職工管理可以在一定程度上促進項目的施工作業。第二，制定有效的安全控制管理制度。在項目施工當中，需要對生產過程中可能潛在的安全隱患進行及時、有效的控制，并且還要制定相應的管理制度，保障土木工程項目建設的順利進行。總而言之，一定要結合項目的實際情況和施工特點，進而采取適當的措施進行安全的施工管理，真正將安全落實到施工的過程當中。
1.避免人為失誤的有效技術方法
第一，失誤設計。這主要是采用精心的設計使員工盡量不發生工作失誤，哪怕發生了也不會造成嚴重性的后果。比如說，不同的尺寸、顏色或者形狀都可以用有效避免實際操作中失誤的發生幾率，連鎖裝置可以實現強制性的操作終止，減少操作失誤；第二，冗余技術。這種避免人為失誤的技術具有明顯的安全特征，它不是自身的所有措施裝置都會發生故障，而是只具有一個或者幾個，所以系統依舊能夠保持正常運行。可見，冗余技術目的是要有有效提高系統的可靠性，當部分系統發生故障時，還可以有備用設備使用。
2.避免安全事故的技術方法
第一，有效消除危險電源從而降低或減少其造成的危險。這是通過對原材料進行合理的工藝替代的手段，例如可以用無毒的材料對有毒材料進行替換，使用生物技術對工程技術進行有效提到等等，這都可以實現對危險消除的目的；第二，有效限制危險物質或能量。這可以通過限制技術的運用，將危險物質和能量有效控制著在規定范圍之內，例如限壓、限位及控溫等等；第三，隔離。主要是在空間或者時間上對危險物質采取一定的物理屏蔽或者分割措施進行有效的約束。
3.避免故障發生的有效措施
要想有效避免項目施工中故障的發生就一定要有一定安全系數設定。安全系數是土木工程設計建設和施工過程中首先的考慮因素，可以有效保證施工機械以及建筑物自身所需要的強度，最終保證施工過程中工藝工序以及設備的安全運行。因此，在土木工程建筑的設計建設和現場施工技術計劃中務必要嚴格依照可靠、節省并且安全的施工原則進行，并且要充分考慮施工的效益和安全因素，其實提升項目施工的安全系數，不斷提升施工的可靠性。
控制好施工質量
總結：
總之，土木工程項目的現場安全施工管理可以說是一項復雜性的系統工程，所以安全施工管理會涉及到多個領域，并且有著緊密的關系。所以，在項目施工管理的過程中，一定要結合施工現場的實際情況，建立并完善有效的安全施工管理體系，嚴格執行各種安全的管理技術和手段，保證土木工程項目的施工質量，最終保證人們的生命和財產安全。
參考文獻：
第3篇：項目策劃與工程管理范文
關鍵詞：工程項目管理、管理信息化、現狀、對策
中圖分類號：E271文獻標識碼： A
一、前言
在所有的項目中，建筑工程項目最為典型，主要是因為建筑工程項目的管理具有建設周期長、空間流動性大、生產要素繁雜等特征，而且投資額度、建設規模、復雜程度越來越大，僅僅依靠傳統的管理手段和方法已經遠遠不夠。目前我國建筑工程項目管理信息化建設還比較落后，水平仍然偏低，因此我們要不斷加強工程項目管理信息化建設，從而更好的為建筑行業打下牢固的基礎。
二、工程項目管理信息化的現狀
近幾年來，隨著經濟水平的逐年提高，我國企業的管理水平也在不斷提升。為了搶占更大的市場份額，許多通信工程企業紛紛開始嘗試項目管理的信息化技術。一些大規模的企業率先開始進行工程項目的信息化管理，比如在企業內部建立 IT 支撐系統，整合企業資源，實現企業內部資源的共享。同時，許多企業開始使用先進的項目管理軟件。但是，由于目前我國自主的項目管理軟件還處于比較落后和不成熟的狀態，所以大多數企業采用從國外引進的比較成熟的項目管理軟件，如美國著名的P3、MS Project 等項目管理軟件。這些軟件擁有非常強大的項目信息處理功能，操作的專業性和實用性都非常強，符合大多數工程企業的需求。但是，這些比較成熟的國外的項目管理軟件與國內項目管理的發展還是有一些不合適的地方，比如：國外的項目管理軟件大多是針對國外的項目企業的實際情況來制定的，與國內企業在運用軟件的功能上有一定的差別；國外軟件的翻譯問題也是困惑國內企業的一個難點；此外，大多數類似這樣的項目管理軟件的價格都十分昂貴，對于一些國內中小企業來說，購買軟件的花費也是一筆不小的開支。從我國目前的發展來看，相關的通信工程企業的項目管理信息化發展水平還比較低。一些企業的項目管理模式還比較落后，普遍存在管理上無秩序、操作上不按相關流程等狀況。
三、工程項目管理信息化存在的問題
1、 缺乏統一、規范的數據標準
國外成熟的項目管理軟件是建立在國外對項目管理的統一、規范的數據標準之上的。而目前，我國在項目管理方面的數據標準還不統一，沒有形成一套完整的數據標準體系。各個軟件研發企業都是各自為據，采用的數據接口也各不相同，導致每種軟件都是不一樣的數據信息，不能形成統一、規范的數據標準，往往造成市場的混亂，導致監管流程的脫節，不利于工程項目管理信息化技術的推廣和發展。
2、企業內部的信息交流不順暢
總結過去的工程項目管理經驗，可以認識到在過去陳舊的工程項目管理模式下，由于決策層對工程項目管理的經驗和認識不足，導致在過去工程項目規模不斷擴展、工程的信息量急速增大以及工程的施工技術水平不斷提升的條件下，大部分的工程企業在項目管理上都或多或少地存在一些問題，如：企業的領導層與各個基層部門以及相關的工程建設部門的溝通交流過少，導致企業內部的信息交流不順暢，各部門不能及時交流對工程項目的意見和看法，從而影響工程的進度和質量。
3、企業的項目管理信息化意識不高
目前,隨著科學技術水平的提高，大多數企業都開始運用工程項目管理軟件，但是不同的工程企業以及各個不同的工程項目，在項目管理軟件的運用水平上，還是存在一定的差距。一些大規模、管理水平較高的工程企業或者某一個高規格的工程項目在對工程項目管理軟件的使用上，是嚴格按照相關的項目軟件的使用標準和工程項目的管理標準來執行的，對項目管理軟件的使用是非常到位和有效的。但是，一些中小企業或一些本身并不是特別規范的工程項目，在對項目管理軟件的使用上還是流于表面、敷衍應付，并沒有真正地運用好項目管理軟件的功能，項目管理工作與實際的工作是脫鉤的。當然，這些差別除了取決于各個企業和各個項目在人力、物力以及資源上的差距外，另一個非常重要的原因就是相關工程企業管理層的工程項目管理信息化意識的不同。也就是說，一個工程項目或企業要得到工程項目管理信息化的發展，除了要抓技術因素外，還要樹立先進的項目管理信息化的理念。只有解決了理念先行的問題，后續的技術、人才等問題才有得到進一步解決的可能。
四、工程項目管理信息化建設的幾點思考
1、工程項目管理數據規范化
空間數據是工程建設項目管理中的有機組成部分，主要是指設計圖的數據、基礎地理信息數據和照片錄像數據，從設計規范化的數據來說它包括施工圖和變更圖進行統一管理，為所有圖紙建立索引編號，這樣的好處是對參建單位方便其圖紙的查詢瀏覽，每一條圖紙信息形成一條規范的數據記錄。
2、管理制度要標準化
工程項目管理制度包括住建部制定的管理制度和由各地方建設委員會根據住建部相關管理制度結合當地特點所指定的實施細則和地方性標準，實現建設管理規范化，管理制度標準化。
主要的目標是促使建筑結構清晰、職責分明、內容穩定、體現安全、質量、進度、投資、環境、技術這六大方面相結合． 管理要求上要有規范、操作上要有程序，過程上要把握好度，實現工程項目信息化更加專業化，以確保工程項目施工中的安全性。
3、人員配備標準化
工程項目管理信息化建設與建設單位的人員素質決定了信息化管理水平和工作效率，人員分配標準化是實現工程項目管理信息化建設的關鍵因素。人員分配標準化就是根據工作崗位要求配備人員，具有技能性、知識專業性、協調能力強的特點，使崗位設置滿足管理要求，根據各個人員的實際能力來進行合理安排任務，促進信息化建設的效率性。
4、現場管理標準化
工程項目是各種建設要素的集合體，是實現各建筑單位標準化管理的典范。現場管理指用科學的標準和方法對生產現場各生產要素，包括人（工人和管理人員）、機（設備、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、檢測方法）、環（環境）、信（信息）等進行合理有效的計劃、組織、協調、控制和檢測，使其處于良好的結合狀態，以達到優質、高效、低耗、均衡、安全、文明生產的目的。工程項目的現場管理標準化側重建設中的具體化、定量化，把現場布置要求、檢查內容和方法轉為工作中的標準，實現文明施工，規范化建設。
5、提高項目信息化管理認識，加強項目信息化管理的培訓
項目管理信息化是加強基礎設施建設的有力手段，而基礎設施建設是實現信息化的主體，是工程項目管理信息化的前提保障。提高項目信息化管理認識需要消除從業人員對于相關信息軟件設施的抵觸心理，需要發揮政府和行業人員的作用，加強宣傳教育工作和人才培養，大力培養工程項目管理信息化人才。同時，需要加強項目信息化管理的培訓，提高其實踐能力，推行目標化管理，強化人員的信息管理，從而實現工程項目信息化管理。
五、結語
綜上所述，想要真正做好工程項目管理信息化的建設，這就需要政府有關部門和企業都需要高度重視信息技術與傳統產業的結合,全面提高建筑工程項目信息化管理總體應用水平,實現建筑業跨越式發展。
參考文獻：
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[2] 劉松 帥傳敏：《中國工程項目管理信息化的現狀與對策》，《科技情報開發與經濟》，2005年20期
第4篇：項目策劃與工程管理范文
現階段，我國的建筑市場環境呈現出多元化發展的趨勢。在謀求符合各地建筑工程現場項目管理方式的過程中，相關建設人員要根據甲方、施工方以及監理單位制定出的管理制度，來進行實際建設。因而，建設人員要按照制度的條款要求，對工程現場項目實施合理化、科學化以及規范化管理。這是提高建筑業快速發展穩定性的關鍵。
一、工程概況
深圳陽光第五季花園工程位于深圳市龍崗區坂田五和南路，小區內建有4棟商住樓，其層數分別是兩棟17層、兩棟11+1層。該工程的總用地面積約為17300m2，總建筑面積約為61700m2。這一小區建設工程的基礎形式是砼預應力鋼管靜壓樁，主體結構為框架剪力墻。工程建設歷時兩年，共經歷開工建設過程、竣工入伙過程、竣工驗收過程以及整個項目的售后維修及客戶投訴、協調等過程。
二、深圳陽光第五季花園工程現場管理架構與制度內容
1.工程項目組織架構
如圖1所示，深圳陽光第五季花園工程項目現場管理組織架構。其中工程部經理主要負責開工報告、竣工報告以及落實開工前的準備工作等。工程項目的土建主管部門主要參與的設計優化，以降低工程建設不必要的投資額度。電氣專業主管則主要負責參與專業范圍內的圖紙會審以及熟悉施工技術規范以及工藝流程等。而排水專業主管則主要通過施工預算書中的內容條款，來監控給排水工程項目的施工成本。
2.項目管理制度內容
深圳陽光第五季花園工程項目制度主要分3部分內容進行管理，分別是工程系統管理人員職權界定制度、工期與質量管理制度以及建造成本的費用控制制度。其中工程系統管理人員的職權主要包括3條，分別是：項目經理掌握所有該項目信息的程度，應作為公司總經理對其進行年度考核的重要依據之一;各崗位人員掌握本部門內工作情況和其它相關部門的情況(包括準確性和及時性等)，應作為其直接上司對其進行月度考核的依據之一;凡是由公司各職能部門承擔的有關項目的工作事項，各部門應主動、及時、全面地跟蹤掌握工作情況(包括工作計劃、完成情況以及存在的問題等)。
而工程項目工期與質量的制度內容，主要界定項目經理要承擔的領導責任以及企業工程方面的評估、指導以及監控職責。例如，對于開工前的施工準備階段，項目建設人員首先應在現場確定紅線點、并對場地進行拆遷處理。其次，測量地形地貌圖，并著手申請施工建設用水用電。再次，對臨時的施工路口進行報批，以提高圍墻、道路以及臨時設施施工的便利。最后，對市政工程建設的配套管線施工情況，進行更進一步地落實。
工程項目的建造成本控制制度，總工辦是項目建筑設計、裝修設計和環境設計成本的控制中心，公司總工程師承擔直接領導責任;公司總經理承擔指導、評估和監控職責。銷售經營部是項目營銷推廣和銷售包裝費用的控制中心，公司總經理承擔指導、評估和監控職責。項目部是項目建造成本的控制中心，項目經理對項目建造成本的控制承擔直接領導責任;公司總經理承擔指導、評估和監控職責。此外，除工程項目管理制度外，相關建設人員還要將工程部工地檢查制度、工程施工組織設計審查制度、園林工程管理制度以及工程監理工程制度等，充分融進深圳陽光第五季花園工程項目的施工建設[3]。
三、深圳陽光第五季花園工程現場的項目管理問題
1.工程項目現場員工的管理問題
員工在長期的工作過程中，因為勞動強度和薪資等原因，人員有較大的流動性，積極性存在著波動。加上正常工作過程中，可能會觸及到一些具有副作用的物質，施工企業大部分單位在管理過程中沒能采取較為有效的措施，導致員工身心沒有得到保障。這些問題的存在可能會對人員的管理帶來較大的困難。
2.監督管理機制不夠完善
對深圳陽光第五季花園工程進行施工的施工單位對經理部進行監督的過程中，監督機制不是十分完善，其機制還不是十分完善和健全。站在項目內部管理的角度進行分析，施工單位中具備的項目經理自身素質參差不齊，在對項目進行管理的過程中，其水平和能力均存在著較大的差異，通常情況下，這一內容主要表現在管理人員的責任心不強，或者是對財務進行控制的過程中不是十分嚴格，這種情況下，很容易導致企業資金流失，從而使工程成本有所增加，使企業的利潤被降低。
3.施工技術存在一定問題
科學技術是第一生產力，施工技術對企業未來發展具有舉足輕重的作用，對企業工業經濟產業鏈具有決定性作用。在施工過程中，常見的技術問題有：①將電氣和土建部分相互不協調。②不同預制件以及預埋件、建筑裝飾等和建筑結構之間存在的關系，施工過程中應當滿足的要求和施工特點。③建筑的表面和建筑功能等和建筑結構之間存在的關系。④給排水施工和建筑結構之間的相互協調。⑤各種輔助專業之間相互協調。對這些工作進行科學管理的同時，還應當對人員進行定期的技術培訓，從而使施工人員和技術人員的及時水平和專業水平均有所提高。
四、解決深圳陽光第五季花園工程現場項目管理問題對策
1.針對人員需求，提高管理積極性
工程部現場工程師應按公司制度規定對每個分部或分項工程施工進行認真驗收并作詳細的驗收記錄。若未執行，則由工程部提請公司領導后對責任人處以當月工資5%(每一次違反)的經濟處罰。工程部現場工程師在施工管理中對每個分項工程的分步施工進行驗收，但是工程仍存在較為明顯的質量問題，對此，工程部經理將視情況提請公司領導后對責任人處以當月工資5%～10%的經濟處罰;情節嚴重者另行追究責任。工程中因為施工材料導致工程質量較差，則由材料進場時驗收人員負直接責任，給予責任人當月工資5%～10%的經濟處罰;情節嚴重(如索拿回扣，驗收施工材料時以次充好等)者另行追究責任。
2.建立項目管理責任制
本工程項目的監理工作應從明確監理內容以及制定考核制度，來建立項目管理的建立責任制。具體來說，監理單位編制的監理規劃和監理實施細則，必須經甲方審核。監理單位在進行旁站之前向甲方工程師提交旁站方案計劃表，具體內容包括：旁站部位、旁站方法、主控項目等。這一監理內容要報給甲方工程師對其內容進行審查、確認，以保證監理質量沒有存在較大誤差。此外，當監理單位在對施工進度計劃進行審核時，應重點審核施工單位提交的勞動力、材料、構配件、設備等生產要素的需求計劃，分析其可行性并提出審核意見，必要時監理單位需對審核意見作出解釋說明。對于監理工作的考評，主要包括3部分內容，分別是：現場監理機構的考評、施工現場管理的考評和監理文件管理的考評。在此過程中，制定監理考評制度人員，要根據工程項目的實際情況，來設置相應的獎懲機制。例如，工程項目的測量放線復核管理工作，監理單位沒有按照相關規范對施工單位測量放線的成果進行復核。這就要對復雜該項目施工監理的人員采用必要的懲處措施。
3.應用科學技術，優化工程項目現場管理技術水平
由于工程項目的施工技術管理，具有復雜性的特點。相關建設人員應采用計算機網絡技術，對其進行科學化管理。這樣一來，工程項目的現場管理技術就能夠在相應的現場管理制度基礎上得到很大程度的優化。深圳陽光第五季花園工程現場的管理，就應用科學技術，有效解決現場管理過程中出現的問題。由此可見，把科學技術融入項目現場管理制度的實施，將在很大程度上提高工程項目的施工建設質量。
結語
綜上所述，深圳陽光第五季花園工程項目的施工現場管理，要嚴格遵循各方制定的管理制度，這是滿足各方對施工建設需求的關鍵。對于實際工程建設過程中存在的問題，相關建設人員應根據制度的要求，通過建立監理單位的責任制來提高監理質量;應用科學技術來優化工程項目現場管理技術水平;針對人員需求，來滿足管理積極性的提升需求。事實證明，只有根據制度內容，才能將工程現場項目的管理控制在規范化、標準化以及高質量水平的狀態下。
第5篇：項目策劃與工程管理范文
【關鍵詞】電力工程管理;創優;策劃;控制措施
電力作為我國的支柱性產業之一，其發展水平直接關系到到國民經濟的發展。與此同時，電力市場競爭日趨激烈也給電力企業發展增加了壓力。要想促進電力企業的可持續發展，就必須要對電力工程管理提高重視，采取有效措施來對電力工程項目進行全方位的、有效的管理及控制措施，以此來促進電力工程管理創優目標的實現，提高電力工程質量。
1.電力工程管理創優策劃
在電力工程管理工作中，工程項目的創優策劃是其重點，創優策劃水平直接影響到電力創優工程質量，要想做好創優策劃就必須做到以下幾點：
（1）明確管理目標，對其進行全過程、全方位的規劃設計、組織協調及控制，以確保質量、時限及費用符合設計標準。
（2）確保管理的科學性，以項目管理活動為研究對象，探索項目管理方法，確立項目管理對象及主體，例如政府、業主、承包商、監理部門等。
（3）項目管理內容的確定需要以三控制、二管理、一協調為原則，以工程項目管理特點為依據，明確工程目標管理的責任，減少管理工作的復雜性。
（4）明確創優工程的特點及難點，編制科學合理的專項施工方案，提高新技術、新材制或新工藝的應用水平，以實現電力工程創優目標的實現。
2.電力工程管理的控制方法
2.1 事前控制
事前控制是指在正式施工前，控制其影響因素。事前控制階段的重點是在施工全過程中做好準備工作。例如收集需要的施工圖紙，建立項目組織機構及部門，建立健全有關制度體系，配置人力資源及各類物資，組織施工人員進行技術培訓等等。
2.2 事中控制
事中控制是指在施工過程中進行管理與控制。技術支撐是事中控制的關鍵，管理人員必須要認真核對全部工序交接工作，對每一個流程進行全面分析與控制，尤其是施工物資的采購、生產及儲存，必須要準確地做好預算工作，包括成品的保存，設備調試及安裝，工具保養等等。
2.3 事后控制
事后控制是指工程竣工后所進行的管理與控制。事后控制的目的是解決電力工程施工中存在的缺陷及遺留問題，避免其對電力工程造成不良影響，確保創優項目的順利進行。所以，在每道工序完成后，需要及時檢查驗收工程項目的結果，確保其高質量、避免缺陷問題的出現。
3.電力工程管理創優的控制措施
3.1 加強策劃管理，完善目標設計
要想實現電力工程管理創優目標，必須要在電力工程建設管理過程中，明確管理目標，制定一個系統的、詳細的、有策略性的目標策劃，并在建設管理工作中以此為依據，構建管理系統框架，為工程決策及實施提供依據及指導。其次，需要從電力工程的發展需求及管理需要出發，結合策劃對象、過程及內容，來確定管理目標。此外，需要研究管理的可行性，對工程涉及到的人力資源及資金進行可行性研究，必須要具體到工程建設的全過程。
3.2 加強全過程管理
在電力工程項目的準備階段，需要做好各項準備工作。例如電力工程項目的初步設計、施工圖紙設計、工程計劃的制定、工程項目招標及承包商的選定、工程項目承包合同的簽訂等等。其次，在電力工程項目實施階段，需要明確電力工程項目實體，實現投資決策目標。在該階段必須要加強各個部門的組織協調，加大施工各參與方的管理及協調力度，從而保障管理工作的順利進行。在電力工程項目竣工驗收階段的管理過程中，尤其要對工程項目的試生產及竣工驗收加強管理與控制。
3.3 優化工程環境管理
需要明確社會經濟、政治文化等因素對電力工程管理工作的影響，充分認識電力工程管理現狀及其影響因素對工程管理造成的影響，在充分認識的基礎上采取有效措施。在建立電力工程目標管理系統的過程中，需要對工程項目構思、識別需求、設立工程項目目標、建立目標系統等工作加強管理。在電力工程構思的基礎上，評價工程項目投資方的具體需求，與此同時，還要綜合考慮工程項目與各級政府部門或企業發展戰略的關聯性，在此基礎上能夠實現投資方需求的合理化，提高目標管理理念的科學性，然后再提出工程項目管理的最終目標。但是，在此管理過程中，必須要對電力工程項目及環境進行深入分析，最終確定與實際情況相符合的需求目標。
3.4 強化技術及質量管理
在電力工程的實施過程中，管理人員必須要以工程實際情況為依據，對電力工程進行全方位的管理，嚴格遵循高標準工程驗收規范。在此過程中，還要進一步加強技術管理，根據工程實際情況，提高新工藝、新技術及新材料的應用水平，在管理過程中不斷調整并改進管理措施，從而為創優目標的實現提供基本保障。
3.5 加強施工監理，提高工程質量
在電力工程施工過程中，需要建立健全監督管理體制，對電力工程施工進行全面監理。第一，接受建設單位委托與授權的工程監理企業必須要具備一定的資質水平;第二，施工監理工作必須要嚴格遵循國家批準的工程建設文件、相關的法律法規體系與標準規范、建設工程委托的監理合同及建設工程合同等等，這樣才能夠提高工程項目管理水平，確保電力工程質量。
3.6 完善工程項目管理體制
在社會主義市場經濟體制下，電力工程項目管理必須要受政府部門的監督與管理，電力工程項目業主、承包商及監理單位直接參與，電力工程項目管理必須采取“三方”管理體制。完善工程項目管理體制能夠加強工程承發包市場管理，根據電力工程招投標承發包的范圍、類型及條件，來依法監督招投標承發包活動并對工程合同加強管理;還能夠有效控制工程建設程序，例如對電力工程報建、施工圖紙及設計文件的審查工作、工程施工許可、材料及設備的準用、質量監督及施工驗收備案等實行統一體制化管理。要想完善電力工程管理體制，就必須做好以下幾個方面的工作：第一，建立健全工程質量管理法律法規體系，包括行政性法規、工程技術規范標準，例如《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》、建筑工程施工質量驗收統一標準、工程施工質量驗收規范等等。第二，需要建立健全工程安全責任制并確保其落實到位，主要包括工程安全行政領導、項目法定代表人、參建單位法定代表人及工程參建各方人員的負責制。第三，需要建立健全工程質量責任制并確保其落實到位，主要包括工程質量行政領導、項目法定代表人、參建單位法定代表人等參與方需要承擔的工程質量終身責任制。
4.結束語
綜上所述，電力工程項目在管理過程中受到多種因素的影響，這就會對電力工程項目創優造成不同程度的影響。所以，各個部門需要相互協調，共同優化資源配置，采取有效的管理控制措施，以此來充分發揮各項資源的優勢與作用，切實提高電力工程質量，提高電力工程管理效率及質量，最終促進電力工程管理創優目標的實現。
參考文獻
[1]杜洪濤;展慧燕;程興防.基于“工程創優”理念的電力工程管理控制策略研究[J].科技創新與應用，2013（26）：
第6篇：項目策劃與工程管理范文
關鍵詞：接做分離；項目管理；矩陣式管控模式；專業化分工
Abstract: the market is the foundation of the enterprise survival. How to meet the different needs of different markets, responding quickly to different market demand, formulate different competitive strategy has become each enterprise operator priority issue. "Separate" mode of project management is a kind of enterprise at present widely used internal organization and management mode. This model has its advantages, to the enterprise internal management applicability good part function. Based on Shanghai xu bo curtain wall decoration engineering co., LTD. Project management an instance of the first to "separate" overview of project management mode, and then discusses in detail do separation "control points of the project management model, finally, puts forward some Suggestions for perfecting this model.
Keywords: pick up do separation; Project management; Matrix control mode; Specialized division of labor
中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
“接做分離”項目管理模式概述
（一）定義
依據公司業務流程總圖，對項目獲取、項目實施（含項目收尾及售后服務工作）階段工作實行專業化分工管理和協作配合的“2+2”工程項目管理模式，即項目獲取線、項目實施線與成本線及支持線密切協作配合的“接做分離”項目管理模式。
項目獲取線的主角為營銷管理中心，項目實施線的主角為工程管理中心，項目成本線的主角為投標成本中心和財務管理部，項目支持線的主角為設計研發中心、采購加工中心及風險控制部。
項目獲取階段主角是營銷管理中心，由項目成本線、支持線提供后臺支持，工程管理中心服務于營銷管理中心。
項目實施階段主角是工程管理中心，項目成本線、支持線提供后臺支持，營銷管理中心服務于工程管理中心。
（二）優勢
1、項目整體經濟性較高
設計、采購、施工的實施由承包商統一策劃、統一組織、統一指揮和全過程控制，有利于承包商對設計、采購、施工進行整體優化，便于進度控制和投資控制，促進項目的集成管理，從而提高項目的經濟效益。
2、項目實施過程中處于核心地位
在項目實施過程中，承包商對設計、施工和采購全權負責，指揮和協調各分包商，處于核心地位。實行“接做分離”管理模式，設計、采辦和施工具有更大的靈活性。在“接做分離”的統一管理下，可以明確設計、采辦和施工三方之間的責任界限，從而各個環節均有保障。同時，由于在“接做分離” 管理下的設計、采辦和施工完全可以并行。促進設計與施工的早期結合，同時便于進度控制和投資控制，促進項目的集成管理。從而使業主有機會提前獲得效益。同時，該模式要求其具有很高的承包能力和風險管理水平。
有利于把國內國際先進技術和先進管理經驗應用到項目中，從而實現技術創新和管理創新。
“接做分離”的關鍵是依賴稱職的專業分包商及標準化的過程控制與程序，因此在西方發達國家廣泛采用。這是其實現簡潔高效的設計、制造與施工的基礎。
接做分離”項目管理模式的管控要點
（一）項目獲取階段
1、項目投標立項
項目投標立項工作由營銷管理中心負責，按照公司項目投標立項制度規定進行立項項目報批，通過審批的立項項目方可進行項目投標。
2、項目投標組織
項目投標組織由投標成本中心負責，營銷管理中心、投標成本中心、設計研發中心、采購加工中心、工程管理中心分別負責資信標、商務標、投標方案圖、投標材料樣板及施工方案的編寫工作。采購加工中心和工程管理中心向投標成本中心提供材料和勞務基礎單價，投標成本經投標成本中心、設計研發中心、采購加工中心、工程管理中心共同評審后提交營銷管理中心及公司主管領導進行投標定價。項目投標期間的商務談判工作由投標成本中心協同營銷管理中心牽頭完成，設計研發中心、采購加工中心、工程管理中心協作配合相關工作。
3、預算評估
工程承包合同簽訂后，由投標成本中心組織營銷管理中心、工程管理中心進行項目交底并共同對項目預算情況進行評估和確認。確認的預算情況作為項目營銷管理中心團隊績效考核基礎資料，同時項目正式轉入實施階段，由工程管理中心履行項目合同。
（二）項目實施階段
1、施工策劃
項目正式轉入實施階段后，由工程管理中心組織施工策劃工作，成本線及支持線提供配套服務工作，并由投標成本中心依據項目預算和施工策劃下達目標成本給工程管理中心執行。
2、動態成本管理
項目實施期間，工程管理中心定期組織月度專題會議對項目實施專業化的全方位指揮和監控，營銷管理中心根據項目情況定期參加會議，了解項目進展情況并提供相關建議；同時成本線對項目進行動態成本管控，定期組織工程管理中心及支持線召開雙月成本會進行分析和糾偏，工程管理中心接受成本線的動態成本監管和糾偏改進意見。
（三）項目竣工階段
1、成本結算審核
工程完工后，成本線進行工程結算的組織和審核工作，工程管理中心及營銷管理中心協作配合。結算工作完成后，成本線組織工程管理中心團隊和營銷管理中心對項目實施情況進行評估和確認。確認的結算情況作為項目工程管理中心團隊績效考核基礎資料。
2、編制項目結算尾款收款計劃
項目竣工結算工作完成取得業主項目結算書后，由投標成本中心編制項目結算尾款收款計劃，由工程管理中心作為責任主體完成，營銷管理中心作為協作單位配合完成，項目收款工作完成情況同時作為工程管理中心和營銷管理中心績效考核基礎資料。
項目進入質保期售后服務階段后，工程管理中心團隊作為責任主體履行售后服務工作；營銷管理中心定期進行客戶回訪，了解項目后期運行情況、客戶新的需求，并將客戶信息反饋給工程管理中心執行，促進穩定的客戶關系建立和潛在項目的投標簽約。
如何完善“接做分離”項目管理模式
（一）完善“接做分離”項目管理模式內部機制
對于企業自身來說，應當重整組織結構，建立適合“接做分離”管理的組織機構和管理體系，并多多學習國外經驗，大力培養滿足“接做分離”管理需要的復合型人才，積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經理的培訓，以適應國內外工程建設市場的需要。此外還要培養和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、HSE控制等方面的人才。企業內部還應該建立起七大控制體系，通過規范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標準化管理。
（二）加強“接做分離”工程項目管理模式的宣傳力度
加強“接做分離”工程項目管理模式的宣傳力度，使人們正確認識此模式的本質內涵。“接做分離”之所以推行難度比較大，是因為政府管理部門、行業主管部門、業主對“接做分離”認識不夠到位。在這情況下就必須加強對推行“接做分離”的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程“接做分離”的特點、優勢和典型事例，使“接做分離”模式逐步得到社會的認可；二是與有關部門以及企業管理協會等單位，開展不同層次的“接做分離”管理模式研討會、研討班，對業主進行培訓。
（三）建立、健全項目管理方面的法律、法規
目前我國建設工程市場比較混亂，項目管理極不規范，“無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象極為普遍。為此必須貫徹國家有關的方針政策，建立和健全各類建設工程市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段，培養和發展我國的工程市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。抓緊出臺相關細則，規范對項目管理市場的管理，這是當前亟須要做的一件事情。與有關部門一起應抓緊研究、制定有關“接做分離”招標投標的管理辦法，積極培育工程“接做分離”招投標市場；參照FIDIC條件，制定適合我國社會主義市場經濟要求的“接做分離”項目合同條件范本。
結語
綜上，“接做分離”是按基本固定的價格、質量、安全、進度的承諾獲取項目，通過有效控制、優化配置、資源協調，按承諾向客戶交付產品、實現利潤的商業運行模式。其前景是非常廣闊的，它多集中在石油化工、制造業、交通運輸和電力工業等領域。這些領域的工程項目具有以設計為主導、投資額巨大、技術復雜、管理難度大等特點。我們必須清楚地意識到“接做分離”市場將是一個規模大、具有很強吸引力的市場，“接做分離”項目管理模式是我國企業積極參與國際競爭的必然選擇。
參考文獻
[1]劉云英.矩陣型管理模式探析[J].現代商貿工業，2008.12.
第7篇：項目策劃與工程管理范文
【關鍵詞】項目管理；模式；前期策劃
1 概論
隨著經濟全球化進程和中國加入WTO，我國建設投資市場逐步產生了多元化的投資主體和多樣化的投資需求，傳統的工程建設管理模式已經無法完全滿足投資方經濟體制與管理體制的發展需要，從而在客觀上對工程建設管理模式提出了新的要求。在這一歷史背景下，國際上在市場經濟條件下長期積累的先進的工程承發包模式和建設管理經營模式逐步進入我國，這些先進的工程承發包模式和工程建設管理模式是在國際工程項目管理系統理論研究和成功運作經驗的基礎上發展而成的，通過在我國市場條件下的實踐，已經表現出了一定的優越性和指導作用。
目前國際上對大型項目管理的運作方式有很多種，如DBB（設計-招標-建造）模式、DB（Turnkey－交鑰匙）模式、DM（設計-管理）模式、EPC（設計-采購-建設）模式、CM（建設工程管理）模式、PM（項目管理）模式和BOT（建造-運營-移交）模式等。其中PM（項目管理）模式在我國的工程管理咨詢公司中開展得較多，已逐步積累了一些實踐經驗。
2 項目管理（PM）模式的定義與特點
“項目管理”的英文簡稱是“PM”（Project Management），是指項目業主聘請一家公司(一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司)代表業主進行整個項目過程的管理，從項目的策劃、定義、設計到竣工投產全過程為業主提供項目管理承包服務。通過對“項目管理”模式與我國傳統的工程建設管理模式在管理周期、管理范圍、管理目標等幾個方面進行比較，可以粗略地對“項目管理”模式的方法與特點得到一些體會，即“項目管理”單位是站在建設投資方的角度，通過“前期策劃”進行“整體控制”實現“綜合目標”。
2.1 “項目管理”是對“項目全過程的管理”
“項目管理”的周期包括從項目的策劃、定義、設計、施工到竣工投產的全過程。由于項目管理單位從項目建設前期即介入開展各項策劃、管理工作，因此對工程建設的各個階段而言，都受到項目管理單位“前期策劃”的直接影響，尤其是在項目的策劃、定義和設計階段，高質量、專業化的策劃與設計能對項目建設實施過程的投資目標、質量目標及進度目標等的控制和項目功能實現起到決定性的作用。而我國傳統的管理模式其管理重點較多是集中在項目建設實施過程中，部分喪失了“前期策劃”的能動性，使施工過程中的控制工作相對“被動”。
2.2 “項目管理”是整體管理
“項目管理”的工作范圍包括了“項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案,以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中對工程質量、進度和費用的控制和管理”。這說明，“項目管理”工作的內容與范圍，不僅僅局限于某個單一的項目建設目標，而是著眼于通過有效的前期策劃，實現對項目功能、項目投資、工程質量及工程進度等各個目標的“整體控制”。而傳統的工程建設管理模式卻被劃分成了工程監理、投資監理、設備監理及招投標等多個管理專業。顯然，“項目管理”模式在管理目標、管理高度和管理效率等方面具有明顯的統一性。
2.3 “項目管理”追求的是“綜合目標”
“項目管理”可以被理解為一種對管理的“承包”模式，其主旨是站在建設投資方的角度，通過專業的策劃與管理，實現項目實施“綜合目標”。由于項目投資、質量、進度等各個目標參數之間具有互相制約、互相作用的特點，對某一目標參數的唯一性追求都必將對其他目標參數的控制起到影響，因此“項目管理”目標應該是尋求最佳平衡點，以使建設投資方獲得最大效益，這是“項目管理”工作的一個重要的特點，同時也是該管理模式的一個重要的優勢。而傳統的管理模式中，各個專業化管理單位都以實現各自合同約定的管理目標為首要追求，雖然目標明確，但綜合協調與整體平衡的能力相對較弱。“策劃型”、“綜合型”管理與“執行型”、“單一型”管理的主觀能動性是完全不同的。
3 項目管理工作的實踐與體會
如前所述，雖然“項目管理”單位與傳統的工程建設管理單位都是接受建設投資方的委托行使相應的工程管理職能，但其角色定位與管理方式、管理范圍、管理周期及管理目標等都有著較大的區別。“前期策劃”與“主動管理”是項目管理工作的重點，也是管理工作成功與否的關鍵，直接影響到“整體控制”的效果，并最終決定“綜合目標”的實現。
3.1 前期策劃是項目實施管理的藍圖
項目前期準備工作包括了簽訂土地開發協議及土地出讓合同、項目建議書的編制及報批、設計任務書的編制及設計招標、簽訂建筑檔案編報合同、勘察招標、可行性研究報告的編制及報批、環境評估、建設用地規劃許可的辦理、整體工程進度和總體投資成本的策劃、招投標方式的確定以及合同管理構架的確定等等。
這要求項目管理單位從項目的定義階段就介入并開展相應的策劃管理工作，通過對大量相關數據和背景資料的充分調查和收集，通過與建設投資方進行深入的溝通和探討，在仔細分析的基礎上，力求在較短的時間內完成需求識別，初步確立項目總體規劃、平面布局、功能要求及資金需求框數等主要技術標準及參數指標，并按照項目特征編制項目整體計劃進度、擬定招投標方案，辦理各類報審報批手續，從而為后續項目建設實施創造基礎性的條件。
3.2 設計管理是實現“整體管理”的基礎
設計階段的策劃與管理是項目全過程中承前啟后的一個非常重要的管理內容。準確的需求識別及有效的前期策劃能幫助設計單位準確地把握住項目的定位與需求，使設計創作時有的放矢、針對性強，增強了投標文件的可比性。同時，具有針對性的設計文件能夠遵循項目建設的宗旨與指導思想，通過對項目規模、組成、功能和標準的準確定位來較好地實現項目建設目的，并為主動控制項目投資、周期和質量等創造有利條件。
設計管理的作用不僅僅體現在對項目功能的準確定位和優化工程投資，同時還能能為施工階段的可操作性和可控性創造條件。
3.3 項目“整體控制”是實現“綜合目標”的重要手段
第8篇：項目策劃與工程管理范文
1.福建省腫瘤醫院；2.福建醫科大學附屬第一醫院福建福州350000
摘要：甲方建筑工程的前期管理將有利于實現整個建筑工程的全過程管理，從而有利于建筑工程管理體制的不斷完善及發展。只有做好工程的前期管理，才能夠為工程項目建設質量提供可靠保障。
關鍵詞 ：甲方；建筑工程；前期管理
甲方建筑工程前期管理工作主要包括整個工程項目的前期溝通與立項、建筑工程可行性研究、建筑工程勘察設計、工程項目招標以及總包合同簽訂等環節。只有充分抓住各個環節中的重點工作，然后再結合相關部門的管理要求，才能夠有利于建立良好規范的建筑工程前期管理體系，進而為工程項目建設的質量提供更為可靠的保障。
1 甲方建筑工程前期管理中溝通交流管理環節的重點
建筑工程項目前期策劃指的是在工程項目建設的初期，工程項目策劃人在充分了解建筑工程最終目標的基礎上對有效資源所進行的系統性規模策劃，以便于更好的尋求工程質量、工程造價以及工期之間的平衡點，從而爭取從最大程度上獲得良好的經濟與社會效益。
建筑工程前期策劃的工作在整個建筑工程項目中占有非常重要的地位，整個建筑工程前期策劃工作均需要甲方單位進行嚴格的反復論證以及系統深入的調查與分析，此項工作工作量巨大。在整個建筑工程前期策劃過程中需要通過對整個項目的構思、定義、調查、科研、評估以及確定等步驟,提出工程項目策劃、工程情況分析、工程中所涉及的問題以及工程目標體系建立，從而推動工程項目定義的形成。建筑工程項目的定義是指對整個工程項目構思以及目標系統設計工作的總結以及深化，在建筑工程項目前期策劃過程中占有重要的位置。除此之外為了能夠有效的保證工程項目定義的科學合理性，還應該對其進行相應的審核與確認，進而由此提出相應的建議書。
2 甲方建筑工程前期管理中工程立項及可行性研究管理的重點
建筑工程項目定義完成之后，還需要進行相應的審核和確認，也就是需要提出相關的建議書，建議書批復后便可以進行工程項目的可行性研究，項目可行性研究報告完成后再經過項目評估環節便可以進行項目工程的最終確定。
建筑工程項目建議書就是指針對項目定義中存在的一些問題所作出的一個較為客觀與實際的反映，這就需要對建筑的規模、功效以及周邊的環境進行相關調查研究，同時還需要在現階段國內外建筑工程項目的水平基礎上對國家關于建筑工程項目相關規章制度及整個工程的把握進行全面細致的分析研究。
建筑工程項目的可行性研究又被稱為可行性分析策劃，其主要是指對多擬建的建筑進行技術以及經濟的統籌分析，從而盡可能的研究出最小成本投資所獲得的最有效的科學技術措施。建筑工程項目的可行性分析在整個建筑工程管理中具有關鍵的基礎性意義。可行性研究可以通過對項目工程相關影響因素的分析，工程項目的有效鑒賞評論以及項目的計算估量，對每個可行性影響因素之間的相互關系進行研究。項目可行性研究的主要目的是實現甲方對擬建項目在施工之初通過相應的研究分析來確定其經濟效益，同時可行性研究也通過對建筑技術以及經濟可行性的研究來進行工程項目設計方案的選擇，只有最先進、經濟最合理以及操作更安全的設計方案，才能夠為工程建設的前期投資決策提供更為合理及可靠的依據。
3 甲方建筑工程項目管理中勘察及設計階段管理的重點
在建筑工程的勘察及設計階段管理中，設計管理是尤為重要的環節。工程項目設計是在工程項目前期策劃、工程管理策劃基礎上，通過設計文件的方式來將項目策劃中項目定義及相關要求進行更為具體化以及明確化的規范，同時也為下一階段的項目建設提供更為具體指導性的依據。由此來說，工程項目設計是有效實現工程策劃、工程建設以及工程運營三者銜接的關鍵性環節。只有項目策劃的內容達到了充分的表達，才能夠保證最終交付的工程項目的運行效果。工程設計管理不僅直接關系著工程功能質量的有效控制，同時更為重要的是其掌握著將近70%的工程總投資。因此，在甲方建筑工程項目管理中應該對工程設計階段的管理工作給予高度的重視。
3.1 做好工程項目深入調查工作甲方首先應該主動的帶領設計人員對相關使用部門進行細致深入的調查，積極主動了解特殊使用工程的需要情況，同時還需要進一步落實相關的技術參數，從而確保設計人員進行工程設計之前對整個工程項目有更為感性的認識，避免設計僅僅依據相關文件。
3.2 確保文件內部審查的準確度設計文件的內部審查是實現工程項目需求的關鍵所在，同時也是進行建筑總投資控制的關鍵。在進行設計文件內部審查時，應該對其建筑功能與投資進行對比，同時審核人員在審查過程中應該以實現使用功能與設計規范良好結合，實現資金效益最大化為設計文件審核的目標。只有通過對工程項目的方案以及施工圖等的設計進行高效管理，才能夠做好功能需求的滿足，才能夠在節約建筑投資的同時為下一步施工單位的招標打下堅實的基礎。
4 甲方建筑工程項目管理中工程項目招標管理的重點
由于受地方行業管理部門對建筑工程招標管理的相關規定及程序的影響，甲方在進行建筑工程項目招標管理中應該注意以下幾點：
4.1 對施工單位進行相應考察工程項目招標管理中，除了對施工單位進行相應的考察外還需要派項目經理駐扎施工現場。通過對施工工程的考察，可以對整個施工技術、施工人員組成以及施工進度有更好的掌控，從而便于發現施工中存在的薄弱環節，進而發現問題的本質以便進行更改。通過對已完成的工程的考察可以對整個工程的投資、質量等進行詳細的了解，特別是對于工程投入使用后所暴漏的問題可以進行及時的修正，并為后期工程建設提供經驗。
4.2 工程項目招標文件的起草工程項目招標中，首先應該根據工程的項目特點進行招標文件的編制。招標文件是投標人進行投標文件編制以及報價的有效依據，因此來說招標文件中應該包括招標項目的所有實質性的條件及要求。尤其是在工程項目調價范圍、工程風險分擔方式、工程質量要求以及工程進度要求等方面進行明確說明。
5 甲方建筑工程項目管理中施工合同簽訂階段管理的重點
雖然在招標文件中對施工合同的專用條款已經進行了明示，但是還需要與中標的單位進行工程施工合同的細化，這需要對其中所遺漏的問題或者是概念性問題進行相應的明確解答。
6 結語
現階段我國的建筑工程項目管理中存在各種各樣的矛盾，這主要是因為工程前期工作的不準確以及不合理。充分把握好建筑工程項目前期管理工作，確保其管理的規范科學化，緊抓各工作環節重點，從而確保建筑工程項目前期管理水平的提高，進而確保工程缺陷最大程度的減少。
參考文獻：
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[2]顏興中.中國公辦普通高校基本建設項目前期管理研究[D].中南大學,2011.
[3]黃志挺.建筑工程前期階段造價的控制與管理[D].浙江大學,2013.作者簡介：
第9篇：項目策劃與工程管理范文
引言：建設項目工程管理的基礎是合同管理，合同管理不僅限于工程實施階段的合同管理。建設項目施工合同管理是一個復雜的過程，內容相當豐富，大體包括合同總體策劃、合同的招標策劃、合同主要條款和管理模式策劃、合同簽訂、合同履行中的管理、合同糾紛的處理等等內容。
筆者從事房地產合同及招標管理管理數年，對于建設項目合同管理略有心得。本文試著從房地產企業的角度談一談對于合同總體策劃、招標策劃等主要合同策劃工作的一些體會，以期與業內同仁共商榷。
1.合同總體策劃
1.1 合同總體策劃的概念及意義
在項目的開始階段，為使項目合約工作有計劃地、高效地順利開展，從而使項目建安成本得到切實、有效地控制，業主須進行合同總體策劃，即對合同分判方式進行決策，確定將整個項目工作分解成多少個獨立的合同，合約管理架構（總包與分包和材料供應商的管理關系），各合同的工程范圍和界面、招標方式、招標時間等。
合同總體策劃決定合同各方責任、權利和義務的劃分。合同總體策劃是起草各個招標文件和合同文件的依據，策劃的結果最終具體地通過合同文件體現出來。
合同的總體策劃是確定對整個工程項目有重大影響的，帶有根本性、方向的合同問題，是確定合同的戰略問題。其目標是通過合同保證項目總目標的實現，對整個項目的計劃、組織、控制有決定性的影響。
1.2 合同總體策劃的要求
1）業主要從確保項目成功和各方面的互利合作的角度，在項目實施前對整個項目合同方案預先做出科學合理的安排和設計，以確保整個項目不同階段、不同合同主體的眾多合同順利履行，從而實現項目的總體目標和效益。
2）業主應該理性權衡工期、質量、價格三者的關系，追求項目利益最大化。
3）各合同承包界面的劃分要明確清晰。若各合同承包界面劃分不清，不但會出現各承包商之間的推諉扯皮現象，而且不利于業主對投資和進度的控制。對需要交叉配合的界面及易混淆的工作內容，建議在相應招標文件中列出承包界面，特別是總承包工程。
4）合同責權利應明確，由于總、分包合同往往不在同一時間簽訂，所以在設定相應招標文件之時，就要強化合同生效前的審查，并對日后可能出現的缺陷和疏漏制定相應對策，防患于未然。針對大型工程總承包與專業指定分包商可能在質量、組織、資料、技術、安全、成品保護、現場平面布置等方面管理責任不明確的現狀，在編制招標文件時，增加相應的合同條款，從而讓總、分包商在投標時即明確其責任，避免以后可能出現的糾紛。
1.3 合同總體策劃的依據
合同總體策劃應考慮的因素包括：工程項目特點、業主和承包商情況及項目所處環境。
1）工程項目特點
工程的類型、規模、特點，技術復雜程度、工程技術設計準確程度、工程質量要求和工程范圍的確定性、計劃程度，招標時間和工期的限制，項目的盈利性，工程風險程度，工程資源（如資金、材料、設備等）供應及限制條件等。
2）業主情況
業主的資信、資金供應能力、管理風格、管理水平和管理力量，業主的目標以及目標的確定性，業主的實施策略，業主的融資模式和管理模式，業主期望對工程管理的介入深度，業主對工程師和承包商的信任程度，業主對工程的質量和工期要求等。
3）承包商情況
承包商的能力、資信、企業規模、管理風格和水平、在本項目中的目標與動機、目前經營狀況、過去同類工程經驗、企業經營戰略、長期動機、承受和抗御風險的能力等。
4）項目所處環境
工程所處的法律環境，建筑市場競爭激烈程度，物價的穩定性，地質、氣候、自然、現場條件的確定性，資源供應的保證程度，獲得額外資源的可能性，工程的市場方式（即流行的工程承發包方式和交易習慣），工程慣例等。
1.4 合同總體策劃過程
1）研究企業戰略和項目戰略，確定企業和項目對合同的要求。項目總的管理模式對合同策劃有很大的影響。一個項目不同的組織形式，不同的項目管理體制，則有不同的項目任務的分解方式，需要不同的合同類型。
2）確定合同的總體原則和目標。
3）合同的一些重大問題進行研究，列出可能的各種選擇，按照上述策劃的依據，綜合分析各種選擇的利弊得失。
4）在項目過程中，開始準備每一個合同招標時，都應對其合同招標策劃再做一次評價及相應修訂招標策劃方案。
1.5 合同總體策劃需關注事項
工程分判有利于吸引更多的投標人參與投標，以發揮各個承包商的專長，降低造價，保證質量，但分判也要考慮到便于施工管理、減少施工干擾，使工程能有條不紊地進行。業主不能希望通過簽訂對承包商單方面約束性的合同捆死承包商，或壓低合同價格，不給承包商利潤，否則最終不僅損害承包商的利益，最終也會損害項目總目標。
實踐中，總體策劃可能出現兩方面的問題，一是不進行總體策劃，合同分判方式、合同管理架構、合同招標時間等全無計劃，邊做邊看，無序簽約，這種作法必然導致各方問題和糾紛不斷、工程管理混亂。二是雖進行了總體策劃，但策劃卻脫離業主、承包商情況和項目及環境特點，導致自己處于不利的合同管理地位，工程管理困難。
2.合同招投標策劃
2.1 招標策劃的概念及意義
招標策劃，就是招標人（業主）在準備招標文件前，根據自身情況、項目特點、潛在投標人情況等，確定的招標方案。
對于項目已完成合同總體策劃但尚未簽訂的合同，由于實際情況的變化，可能導致合同不能按照原先總體策劃的思路去簽訂，所以每個合同招標時都需要再一次對其招標方案進行重新評價、修訂。如將原先打包的大類或大范圍合同分解為數個小合同，或因后續合同的范圍將發生交叉，需要將多個合同范圍進行調整，重新明確每一個合同的范圍、金額及發生時間等。
招標時是否進行招標策劃，招標策劃的好與壞，直接關系到業主是否能按時、保質地完成招標，招標策劃在招標過程中起著關鍵性的作用。
2.2 招標策劃需確定的內容及建議
1）招標方式，常用招標方式為公開招標、邀請招標和直接委托。
公開招標的優點是招標人可以在較廣泛的市場范圍選擇承包商，各投標人充分競爭，有體現公平和競爭的一方面，但由于建筑市場魚龍混雜，招標結果難以預料，對招標人風險較大，不建議采用，如必需要采用時可考慮采取進行投標資格預審、設置投標及履約保證條件、在合同違約及爭議條款中加強對業主的保護力度等措施，為工程招標及合同實施提供保障。
邀請招標可以在招標前考察投標單位和項目經理的業績、素質、管理水平等，保證受邀請的單位和項目經理比較可靠，建議優先采用，但這種招標方式應特別注意防止串標。
工程數額較小或地方壟斷性質工程可采用議標并直接委托方式。
2）招標范圍，招標范圍是編制招標清單和投標報價的前提，需在招標策劃時明確，如果不同合同招標范圍界面模糊的，應在招標策劃時認真梳理并在充分討論后切割清楚。
3）招標估算價或招標控制價，建議在招標策劃時確定招標控制價，避免招標結果出現重大偏差，設置招標控制價要求招標人對市場有較深入地調研，必要時可以借助咨詢公司的力量。
4）評標方式，通常采用經評審地最低投標價法和綜合評估法。一般項目建議采用經評審地最低投標價法，甚至可以不要求提供技術標。特殊項目和技術要求較高的項目采用綜合評估法，采用綜合評估法評標時，應合理設置技術標、商務標和資信標權重，且應提出詳細的技術標編制要求、技術標評分辦法、商務標評分辦法、資信標評分辦法等。
5）入圍單位資質及項目經理資格要求，建議投標人客觀地面對市場，基于項目特點提出適當的資格要求，不切實際地設置過高的門坎可能會屏蔽掉有競爭力的潛在投標人。
