項目策劃與工程管理精選(九篇)

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第1篇：項目策劃與工程管理范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；管理與策劃；相互關(guān)系

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一、前言

新時代賦予我們建筑工程更高的要求，更好的完成費用、進度、質(zhì)量的目的，對于完成這些工作的前提基礎，就是要做好建筑工程的項目管理，注重設計前的策劃創(chuàng)新，只有采取有效規(guī)整的措施，才能夠徹底轉(zhuǎn)變我國建筑行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀。

在今日的社會，處處要求創(chuàng)新、隨時講究創(chuàng)意，人們的生活能不斷地受到考驗，無論在家庭、在學?；蚴窃诼殘?，“適應”不足以安身，“創(chuàng)造”才能生存已是眾所周知的事實。然而當我們高唱培養(yǎng)創(chuàng)造力的時，是否應當先了解其意義呢？陳龍安曾為此下一定義：“創(chuàng)造力是指一各個體在支持的環(huán)境下結(jié)合敏覺、流暢、變通、獨創(chuàng)、精進的特性，透過思考的歷程，對于一些事物所產(chǎn)生分歧的觀點，賦予該事物具有獨特新穎的含義，其結(jié)果不但能夠使自己也能夠使別人獲得滿足”。

二、建筑工程項目管理的分解

對于一個好的建筑項目而言，逐層分解是一個工程項目管理的重心，具體內(nèi)容包括，項目規(guī)劃、項目的投資、項目的啟動、項目過程中的管理監(jiān)督及安全控制等，對于這些過程，可以依照工程的進度，將其分解眾多分，交予其他專業(yè)機構(gòu)人士負責實施，這樣一方面便于合理利用社會優(yōu)質(zhì)資源，另一方面為社會提供眾多就業(yè)機會，對于建筑工程項目負責人而言，秩序整體控制項目的進度，做好組織、技術(shù)、資金、安全管理的保障即行。對此，筆者認為應當引入現(xiàn)代化的信息技術(shù)管理，這樣有助于整體工程進度及分解管理。

建筑信息化在國外發(fā)展比較早，同時在這些建筑信息進行現(xiàn)代技術(shù)重整的基礎上，在企業(yè)資源匯整上，充分建立建筑信息技術(shù)與建筑學科完美融合的、充分開放的現(xiàn)代建筑信息系統(tǒng)。這種新的建筑信息系統(tǒng)會在系統(tǒng)的安排下自動將所需要的信息匯到一起，在通過現(xiàn)代信息技術(shù)的利用，運用網(wǎng)絡系統(tǒng)來對建筑信息進行采集、整理、傳輸、存儲、檢索等技術(shù)處理，讓建筑信息處于高度安全運轉(zhuǎn)，它的信息充分共享，更加清晰為企業(yè)組織的管理、控制和決策提供實時建筑信息，同時這樣還為企業(yè)的外部投資者提供詳細真實的建筑信息，以供投資作為參考。

在此基礎上，筆者認為應當強調(diào)從兩大方面進行實施項目工程的分解工作，即前期的工作與后期的工作。項目工程的前期工作包括項目合同的分解，在訂立項目工程分解合同時，一定要遵守我國相關(guān)法律要求，切勿私自解決合同分解問題，應通過合法程序訂立，注重界定各自的責任；其次是項目管理工作內(nèi)容的分解，這就需要工程負責人依據(jù)具體項目工程，對整個工程進行有效地分解，對整個工程項目的分解進行周密的策劃，利用創(chuàng)造性的思維，策劃一個好的項目工程分解內(nèi)容，只有這樣才能夠保證整個工程的繼續(xù)。

后期內(nèi)容比較多，也是具體實施的過程，具體包括：一、設計管理，由項目工程管理方制定該項目的規(guī)劃方案及建筑風格，進行事中、事后的技術(shù)控制；二是招標管理，合法公正、透明地進行工程招標，維護我國建筑行業(yè)的良好信譽；三是施工管理，由工程項目管理方具體負責，監(jiān)督工程進度，負責工程質(zhì)量安全，進行人員、材料的配置，做好產(chǎn)品質(zhì)量的驗收，負責將資金到位等；四是竣工結(jié)算及投資總控管理，這是后期工程的收尾工作，項目工程負責人必須編制具體的工程任務書，實施工程總預算與最終實際支出的財務表，進行投資總控管理，為保證工程的進度，應當實施竣工結(jié)算，以此維持社會經(jīng)濟的發(fā)展與工人的信任等。

三、建筑工程項目的策劃思維

建筑工程也像一個完美的藝術(shù)品，需要其獨有的設計、策劃思維才能夠設計出一個獨具匠心的工藝品，這就需要高效的設計、策劃思維人才，在我國實行建筑信息化的企業(yè)組織中，懂信息化人員不少，許多地區(qū)已經(jīng)普及計算機和網(wǎng)絡化，但建筑工程項目策劃思維的人才比較匱乏。在現(xiàn)代建筑中，建筑信息化要求復合型人才為企業(yè)服務，這樣就需要企業(yè)管理層認真培養(yǎng)建筑策劃思維的人才，可以在對建筑人員的基礎上，對它們進行高級建筑策劃意識培訓，定期對它們開展課程教育，并結(jié)合本企業(yè)具體情況，因時施教，回去的很好的效果。

對于一個策劃思維而言，現(xiàn)今與信息化聯(lián)系的非常緊密，具體過程可以包括“信息的輸入、加工、輸出、反饋”，一個策劃方案就需要建筑策劃人員對這些信息進行收集、整理、加工，將企業(yè)的獨有的策劃思維貫穿于這一過程。項目工程的策劃思維一般分為兩個基本模式：一是策劃思維中的歸納模式，他就是合理運用自然資源，將一個房地產(chǎn)項目按照其地理屬性，將其劃分為水景項目、名勝項目、山景項目等。目前這一思維廣泛應用于我國高檔小區(qū)的建筑，例如深圳的海灣花園、成都的浣花別墅區(qū)、廣州的翠湖山莊等。二是策劃思維推理模式，這是由工程項目策劃人員經(jīng)過豐富的策劃經(jīng)驗與策劃過程中的資料的收集等，全面的進行深入地分析，與市場經(jīng)濟環(huán)境聯(lián)系在一起，獲得有市場價值的策劃構(gòu)思，并將其推廣開來，例如廣東順德的碧桂園公司、武漢美聯(lián)地產(chǎn)等均以辦學校的模式，大量地，逮許多人進入自己興辦的學校后，就在其周圍屬于自己的地產(chǎn)興建住宅區(qū)，炒高房地產(chǎn)價格，以此獲取豐厚利潤，其經(jīng)營模式一直備受業(yè)界同行追捧。

對于房地產(chǎn)行業(yè)而言，財務運作一直是企業(yè)成功的關(guān)鍵之處，為有效解決這些問題，就應當借助立融資平臺公司，增加融資主體等方面就能夠通過新型項目融資的模式，可以吸引房地產(chǎn)商等企業(yè)以股東身份參與保障房項目的建設、運營當中，同時將房地產(chǎn)商等非政府部門的融資渠道引入保障房建設。

房地產(chǎn)在開發(fā)理念中更加偏向于舒適浪漫，為人營造良好的氛圍，其中基本因素應該在于“生態(tài)、人性、文化”這三個方面，相應的形成了三個領域，也可以說是三種形態(tài)，即生態(tài)推理型，人性推理型，文化推理型。而像廣州的碧桂圓公司和位于北京SOHO的現(xiàn)代城是屬于文化推理型，廣州的光大花園被歸于生態(tài)推理型的，各個房地產(chǎn)項目都有其獨特的理念，這樣才容易吸引消費者也容易讓人接受。對此，一個房地產(chǎn)建筑策劃的思維模式是有其規(guī)律的，只有切實提高思維設計、質(zhì)量的標準，合理與市場接軌，這樣才能夠?qū)⒏邷实脑O計、策劃方案運用實際建筑行業(yè)中，獲取最大的成功。

參考文獻：

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[5] 唐海榮1,尹貽林1,侯春梅1,朱成愛2.工程量清單項目特征描述不準確導致結(jié)算糾紛的預控措施研究[J]. 工程管理學報. 2012(05)

第2篇：項目策劃與工程管理范文

關(guān)鍵詞：土木工程項目；安全；施工管理；方法；對策

中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A 文章編號：

建筑行業(yè)隨著社會的發(fā)展在規(guī)模上逐漸壯大，但在發(fā)展的過程中出現(xiàn)了一系列安全事故，造成了巨大的生命和財產(chǎn)損失，嚴重損害了人們的切身利益。究其原因，從根本上將是由于缺乏有效的安全施工管機制，沒有對土木工程項目的現(xiàn)場施工采取有效的管理控制手段和方法，所以如何有效提高安全施工的管理水平是當前土木工程項目施工的重要任務之一。

一、工程安全的重要性

安全是需要一定的投資，但安全也可以帶來客可觀的效益。所以，在工程施工的過程中，安全除了能帶來符經(jīng)濟效益，更能夠帶來一些社會效益等非價值因素。通常來講，安全主要包括兩大方面的功能：首先，安全可以直接避免或者減少危害及事故對社會、人、自然所造成的重大損傷，保護人們的生命、財產(chǎn)安全，盡可能減少利益損失；然后，安全可以保障個人的勞動條件，從而實現(xiàn)對自身經(jīng)濟保值和增值的作用，最終對社會實現(xiàn)間接性的增值功效。

二、土木工程在施工管理上的有效方法

1.樹立現(xiàn)代的安全理念

當代社會認為傷亡事故都是由于人們自身不安全的行為以及事物不安全的狀態(tài)導致的，而要想控制人們的不安全行為，就要在心理行為的基礎上進行教育培訓，有效提高人們的安全能力和意識。而事物不安全的狀態(tài)則需要依靠有效的技術(shù)手段，而對于較為復雜的工業(yè)系統(tǒng)，人與安全技術(shù)體系的可靠性依然無法真正消除安全隱患，因此這在很大程度上影響了人與安全技術(shù)體系的可靠性管理等內(nèi)容，因此這已經(jīng)成為導致較復雜的系統(tǒng)發(fā)生安全事故的最主要原因。

從布爾的代數(shù)原理來看，在人為因素、管理因素、環(huán)境因素和設備因素這些不安全因素中，管理因素具有最大的結(jié)構(gòu)重要性，從而制約、影響其他相關(guān)因素的發(fā)展。

2.保證是項目施工的質(zhì)量安全

（1）施工質(zhì)量

第一，項目開工之前，一定要做好施工的方案與組織設計，并充分結(jié)合工程質(zhì)量的相關(guān)標準和要求，從而有效完成工程實際規(guī)定的項目工程的各項質(zhì)量指標，保證施工質(zhì)量上的安全性。第二，加強施工人員在圖紙標準和技術(shù)規(guī)范方面地方教育培訓工作，讓他們對施工的方法、工序以及注意事項有全面的了解，這樣可以有效避免不安全事故的發(fā)生。第三，在施工設備的使用上要做好協(xié)調(diào)工作，并對設備進行定期的保養(yǎng)和維修，保障日常的使用需求。第四，適當引進先進的施工技術(shù)，不斷提高現(xiàn)場施工的質(zhì)量和效率。第五，有效根據(jù)相關(guān)的政策規(guī)定和企業(yè)實際情況制定有效的管理措施，規(guī)范企業(yè)管理，加強安全性。第六，企業(yè)需要對現(xiàn)場的施工人員進行工程施工質(zhì)量方面的教育培訓，從而加強現(xiàn)場施工的質(zhì)量監(jiān)督，有效增強項目施工的質(zhì)量和安全。

（2）施工質(zhì)量應注意的問題

第一，在項目施工正式開始之前，可以將之前制定的施工設計和組織計劃上報相關(guān)部門進行審批，當審核通過后方可正式開工。第二，在引進新材料和新技術(shù)之前，必須要出示有相關(guān)的材料鑒定和技術(shù)檢測數(shù)據(jù)加以證明，然后進行上報審批，通過后才能真正使用。第三，在項目施工的過程中，一旦出現(xiàn)意外事故就會嚴重影響整個工程的職工質(zhì)量，會引發(fā)很多不安定的因素。因此，施工中一定要對發(fā)現(xiàn)的問題進行及時、有效的處理，保證施工過程的規(guī)范化和施工質(zhì)量的安全性。第四，對于施工中的關(guān)鍵部位，企業(yè)需要專門設立質(zhì)量監(jiān)督管理，并安排責任心情的工作人員來執(zhí)行。第五，而對于施工過程中較為隱蔽的部位，也要嚴格依照有關(guān)的工程質(zhì)量規(guī)范進行施工，并且要對每個施工階段和步驟進行規(guī)范化的安全質(zhì)量檢查，最后還要進行復核抽查，切實保證施工的質(zhì)量安全。

三、土木工程安全施工的對策

在土木工程項目的施工過程中，需要重視并加強安全的施工管理，實質(zhì)上就是對土木工程的生產(chǎn)組織活動進行合理的具體性管理控制，從而有效消除或者減少施工過程中存在的各種不安全影響因素，最終使土木工程項目建設能夠順利進行。針對土木工程項目的安全施工管理，應該從以下兩個主要方面進行：第一，始終堅持施工中安全管理的有效原則。大力倡導生產(chǎn)與安全同步，在項目施工中務必要加強安全管理，使安全貫穿在項目施工的整個過程，并且安全的職工管理可以在一定程度上促進項目的施工作業(yè)。第二，制定有效的安全控制管理制度。在項目施工當中，需要對生產(chǎn)過程中可能潛在的安全隱患進行及時、有效的控制，并且還要制定相應的管理制度，保障土木工程項目建設的順利進行?？偠灾?，一定要結(jié)合項目的實際情況和施工特點，進而采取適當?shù)拇胧┻M行安全的施工管理，真正將安全落實到施工的過程當中。

1.避免人為失誤的有效技術(shù)方法

第一，失誤設計。這主要是采用精心的設計使員工盡量不發(fā)生工作失誤，哪怕發(fā)生了也不會造成嚴重性的后果。比如說，不同的尺寸、顏色或者形狀都可以用有效避免實際操作中失誤的發(fā)生幾率，連鎖裝置可以實現(xiàn)強制性的操作終止，減少操作失誤；第二，冗余技術(shù)。這種避免人為失誤的技術(shù)具有明顯的安全特征，它不是自身的所有措施裝置都會發(fā)生故障，而是只具有一個或者幾個，所以系統(tǒng)依舊能夠保持正常運行?？梢?，冗余技術(shù)目的是要有有效提高系統(tǒng)的可靠性，當部分系統(tǒng)發(fā)生故障時，還可以有備用設備使用。

2.避免安全事故的技術(shù)方法

第一，有效消除危險電源從而降低或減少其造成的危險。這是通過對原材料進行合理的工藝替代的手段，例如可以用無毒的材料對有毒材料進行替換，使用生物技術(shù)對工程技術(shù)進行有效提到等等，這都可以實現(xiàn)對危險消除的目的；第二，有效限制危險物質(zhì)或能量。這可以通過限制技術(shù)的運用，將危險物質(zhì)和能量有效控制著在規(guī)定范圍之內(nèi)，例如限壓、限位及控溫等等；第三，隔離。主要是在空間或者時間上對危險物質(zhì)采取一定的物理屏蔽或者分割措施進行有效的約束。

3.避免故障發(fā)生的有效措施

要想有效避免項目施工中故障的發(fā)生就一定要有一定安全系數(shù)設定。安全系數(shù)是土木工程設計建設和施工過程中首先的考慮因素，可以有效保證施工機械以及建筑物自身所需要的強度，最終保證施工過程中工藝工序以及設備的安全運行。因此，在土木工程建筑的設計建設和現(xiàn)場施工技術(shù)計劃中務必要嚴格依照可靠、節(jié)省并且安全的施工原則進行，并且要充分考慮施工的效益和安全因素，其實提升項目施工的安全系數(shù)，不斷提升施工的可靠性。

控制好施工質(zhì)量

總結(jié)：

總之，土木工程項目的現(xiàn)場安全施工管理可以說是一項復雜性的系統(tǒng)工程，所以安全施工管理會涉及到多個領域，并且有著緊密的關(guān)系。所以，在項目施工管理的過程中，一定要結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況，建立并完善有效的安全施工管理體系，嚴格執(zhí)行各種安全的管理技術(shù)和手段，保證土木工程項目的施工質(zhì)量，最終保證人們的生命和財產(chǎn)安全。

參考文獻：

第3篇：項目策劃與工程管理范文

關(guān)鍵詞：工程項目管理、管理信息化、現(xiàn)狀、對策

中圖分類號：E271文獻標識碼： A

一、前言

在所有的項目中，建筑工程項目最為典型，主要是因為建筑工程項目的管理具有建設周期長、空間流動性大、生產(chǎn)要素繁雜等特征，而且投資額度、建設規(guī)模、復雜程度越來越大，僅僅依靠傳統(tǒng)的管理手段和方法已經(jīng)遠遠不夠。目前我國建筑工程項目管理信息化建設還比較落后，水平仍然偏低，因此我們要不斷加強工程項目管理信息化建設，從而更好的為建筑行業(yè)打下牢固的基礎。

二、工程項目管理信息化的現(xiàn)狀

近幾年來，隨著經(jīng)濟水平的逐年提高，我國企業(yè)的管理水平也在不斷提升。為了搶占更大的市場份額，許多通信工程企業(yè)紛紛開始嘗試項目管理的信息化技術(shù)。一些大規(guī)模的企業(yè)率先開始進行工程項目的信息化管理，比如在企業(yè)內(nèi)部建立 IT 支撐系統(tǒng)，整合企業(yè)資源，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的共享。同時，許多企業(yè)開始使用先進的項目管理軟件。但是，由于目前我國自主的項目管理軟件還處于比較落后和不成熟的狀態(tài)，所以大多數(shù)企業(yè)采用從國外引進的比較成熟的項目管理軟件，如美國著名的P3、MS Project 等項目管理軟件。這些軟件擁有非常強大的項目信息處理功能，操作的專業(yè)性和實用性都非常強，符合大多數(shù)工程企業(yè)的需求。但是，這些比較成熟的國外的項目管理軟件與國內(nèi)項目管理的發(fā)展還是有一些不合適的地方，比如：國外的項目管理軟件大多是針對國外的項目企業(yè)的實際情況來制定的，與國內(nèi)企業(yè)在運用軟件的功能上有一定的差別；國外軟件的翻譯問題也是困惑國內(nèi)企業(yè)的一個難點；此外，大多數(shù)類似這樣的項目管理軟件的價格都十分昂貴，對于一些國內(nèi)中小企業(yè)來說，購買軟件的花費也是一筆不小的開支。從我國目前的發(fā)展來看，相關(guān)的通信工程企業(yè)的項目管理信息化發(fā)展水平還比較低。一些企業(yè)的項目管理模式還比較落后，普遍存在管理上無秩序、操作上不按相關(guān)流程等狀況。

三、工程項目管理信息化存在的問題

1、 缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的數(shù)據(jù)標準

國外成熟的項目管理軟件是建立在國外對項目管理的統(tǒng)一、規(guī)范的數(shù)據(jù)標準之上的。而目前，我國在項目管理方面的數(shù)據(jù)標準還不統(tǒng)一，沒有形成一套完整的數(shù)據(jù)標準體系。各個軟件研發(fā)企業(yè)都是各自為據(jù)，采用的數(shù)據(jù)接口也各不相同，導致每種軟件都是不一樣的數(shù)據(jù)信息，不能形成統(tǒng)一、規(guī)范的數(shù)據(jù)標準，往往造成市場的混亂，導致監(jiān)管流程的脫節(jié)，不利于工程項目管理信息化技術(shù)的推廣和發(fā)展。

2、企業(yè)內(nèi)部的信息交流不順暢

總結(jié)過去的工程項目管理經(jīng)驗，可以認識到在過去陳舊的工程項目管理模式下，由于決策層對工程項目管理的經(jīng)驗和認識不足，導致在過去工程項目規(guī)模不斷擴展、工程的信息量急速增大以及工程的施工技術(shù)水平不斷提升的條件下，大部分的工程企業(yè)在項目管理上都或多或少地存在一些問題，如：企業(yè)的領導層與各個基層部門以及相關(guān)的工程建設部門的溝通交流過少，導致企業(yè)內(nèi)部的信息交流不順暢，各部門不能及時交流對工程項目的意見和看法，從而影響工程的進度和質(zhì)量。

3、企業(yè)的項目管理信息化意識不高

目前,隨著科學技術(shù)水平的提高，大多數(shù)企業(yè)都開始運用工程項目管理軟件，但是不同的工程企業(yè)以及各個不同的工程項目，在項目管理軟件的運用水平上，還是存在一定的差距。一些大規(guī)模、管理水平較高的工程企業(yè)或者某一個高規(guī)格的工程項目在對工程項目管理軟件的使用上，是嚴格按照相關(guān)的項目軟件的使用標準和工程項目的管理標準來執(zhí)行的，對項目管理軟件的使用是非常到位和有效的。但是，一些中小企業(yè)或一些本身并不是特別規(guī)范的工程項目，在對項目管理軟件的使用上還是流于表面、敷衍應付，并沒有真正地運用好項目管理軟件的功能，項目管理工作與實際的工作是脫鉤的。當然，這些差別除了取決于各個企業(yè)和各個項目在人力、物力以及資源上的差距外，另一個非常重要的原因就是相關(guān)工程企業(yè)管理層的工程項目管理信息化意識的不同。也就是說，一個工程項目或企業(yè)要得到工程項目管理信息化的發(fā)展，除了要抓技術(shù)因素外，還要樹立先進的項目管理信息化的理念。只有解決了理念先行的問題，后續(xù)的技術(shù)、人才等問題才有得到進一步解決的可能。

四、工程項目管理信息化建設的幾點思考

1、工程項目管理數(shù)據(jù)規(guī)范化

空間數(shù)據(jù)是工程建設項目管理中的有機組成部分，主要是指設計圖的數(shù)據(jù)、基礎地理信息數(shù)據(jù)和照片錄像數(shù)據(jù)，從設計規(guī)范化的數(shù)據(jù)來說它包括施工圖和變更圖進行統(tǒng)一管理，為所有圖紙建立索引編號，這樣的好處是對參建單位方便其圖紙的查詢?yōu)g覽，每一條圖紙信息形成一條規(guī)范的數(shù)據(jù)記錄。

2、管理制度要標準化

工程項目管理制度包括住建部制定的管理制度和由各地方建設委員會根據(jù)住建部相關(guān)管理制度結(jié)合當?shù)靥攸c所指定的實施細則和地方性標準，實現(xiàn)建設管理規(guī)范化，管理制度標準化。

主要的目標是促使建筑結(jié)構(gòu)清晰、職責分明、內(nèi)容穩(wěn)定、體現(xiàn)安全、質(zhì)量、進度、投資、環(huán)境、技術(shù)這六大方面相結(jié)合． 管理要求上要有規(guī)范、操作上要有程序，過程上要把握好度，實現(xiàn)工程項目信息化更加專業(yè)化，以確保工程項目施工中的安全性。

3、人員配備標準化

工程項目管理信息化建設與建設單位的人員素質(zhì)決定了信息化管理水平和工作效率，人員分配標準化是實現(xiàn)工程項目管理信息化建設的關(guān)鍵因素。人員分配標準化就是根據(jù)工作崗位要求配備人員，具有技能性、知識專業(yè)性、協(xié)調(diào)能力強的特點，使崗位設置滿足管理要求，根據(jù)各個人員的實際能力來進行合理安排任務，促進信息化建設的效率性。

4、現(xiàn)場管理標準化

工程項目是各種建設要素的集合體，是實現(xiàn)各建筑單位標準化管理的典范?，F(xiàn)場管理指用科學的標準和方法對生產(chǎn)現(xiàn)場各生產(chǎn)要素，包括人（工人和管理人員）、機（設備、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、檢測方法）、環(huán)（環(huán)境）、信（信息）等進行合理有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和檢測，使其處于良好的結(jié)合狀態(tài)，以達到優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、均衡、安全、文明生產(chǎn)的目的。工程項目的現(xiàn)場管理標準化側(cè)重建設中的具體化、定量化，把現(xiàn)場布置要求、檢查內(nèi)容和方法轉(zhuǎn)為工作中的標準，實現(xiàn)文明施工，規(guī)范化建設。

5、提高項目信息化管理認識，加強項目信息化管理的培訓

項目管理信息化是加強基礎設施建設的有力手段，而基礎設施建設是實現(xiàn)信息化的主體，是工程項目管理信息化的前提保障。提高項目信息化管理認識需要消除從業(yè)人員對于相關(guān)信息軟件設施的抵觸心理，需要發(fā)揮政府和行業(yè)人員的作用，加強宣傳教育工作和人才培養(yǎng)，大力培養(yǎng)工程項目管理信息化人才。同時，需要加強項目信息化管理的培訓，提高其實踐能力，推行目標化管理，強化人員的信息管理，從而實現(xiàn)工程項目信息化管理。

五、結(jié)語

綜上所述，想要真正做好工程項目管理信息化的建設，這就需要政府有關(guān)部門和企業(yè)都需要高度重視信息技術(shù)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的結(jié)合,全面提高建筑工程項目信息化管理總體應用水平,實現(xiàn)建筑業(yè)跨越式發(fā)展。

參考文獻：

[1] 邱岳丹：《項目管理信息化建設的探討》，《福建電腦》，2010年03期

[2] 劉松 帥傳敏：《中國工程項目管理信息化的現(xiàn)狀與對策》，《科技情報開發(fā)與經(jīng)濟》，2005年20期

第4篇：項目策劃與工程管理范文

 

現(xiàn)階段，我國的建筑市場環(huán)境呈現(xiàn)出多元化發(fā)展的趨勢。在謀求符合各地建筑工程現(xiàn)場項目管理方式的過程中，相關(guān)建設人員要根據(jù)甲方、施工方以及監(jiān)理單位制定出的管理制度，來進行實際建設。因而，建設人員要按照制度的條款要求，對工程現(xiàn)場項目實施合理化、科學化以及規(guī)范化管理。這是提高建筑業(yè)快速發(fā)展穩(wěn)定性的關(guān)鍵。

 

一、工程概況

 

深圳陽光第五季花園工程位于深圳市龍崗區(qū)坂田五和南路，小區(qū)內(nèi)建有4棟商住樓，其層數(shù)分別是兩棟17層、兩棟11+1層。該工程的總用地面積約為17300m2，總建筑面積約為61700m2。這一小區(qū)建設工程的基礎形式是砼預應力鋼管靜壓樁，主體結(jié)構(gòu)為框架剪力墻。工程建設歷時兩年，共經(jīng)歷開工建設過程、竣工入伙過程、竣工驗收過程以及整個項目的售后維修及客戶投訴、協(xié)調(diào)等過程。

 

二、深圳陽光第五季花園工程現(xiàn)場管理架構(gòu)與制度內(nèi)容

 

1.工程項目組織架構(gòu)

 

如圖1所示，深圳陽光第五季花園工程項目現(xiàn)場管理組織架構(gòu)。其中工程部經(jīng)理主要負責開工報告、竣工報告以及落實開工前的準備工作等。工程項目的土建主管部門主要參與的設計優(yōu)化，以降低工程建設不必要的投資額度。電氣專業(yè)主管則主要負責參與專業(yè)范圍內(nèi)的圖紙會審以及熟悉施工技術(shù)規(guī)范以及工藝流程等。而排水專業(yè)主管則主要通過施工預算書中的內(nèi)容條款，來監(jiān)控給排水工程項目的施工成本。

 

2.項目管理制度內(nèi)容

 

深圳陽光第五季花園工程項目制度主要分3部分內(nèi)容進行管理，分別是工程系統(tǒng)管理人員職權(quán)界定制度、工期與質(zhì)量管理制度以及建造成本的費用控制制度。其中工程系統(tǒng)管理人員的職權(quán)主要包括3條，分別是：項目經(jīng)理掌握所有該項目信息的程度，應作為公司總經(jīng)理對其進行年度考核的重要依據(jù)之一;各崗位人員掌握本部門內(nèi)工作情況和其它相關(guān)部門的情況(包括準確性和及時性等)，應作為其直接上司對其進行月度考核的依據(jù)之一;凡是由公司各職能部門承擔的有關(guān)項目的工作事項，各部門應主動、及時、全面地跟蹤掌握工作情況(包括工作計劃、完成情況以及存在的問題等)。

 

而工程項目工期與質(zhì)量的制度內(nèi)容，主要界定項目經(jīng)理要承擔的領導責任以及企業(yè)工程方面的評估、指導以及監(jiān)控職責。例如，對于開工前的施工準備階段，項目建設人員首先應在現(xiàn)場確定紅線點、并對場地進行拆遷處理。其次，測量地形地貌圖，并著手申請施工建設用水用電。再次，對臨時的施工路口進行報批，以提高圍墻、道路以及臨時設施施工的便利。最后，對市政工程建設的配套管線施工情況，進行更進一步地落實。

 

工程項目的建造成本控制制度，總工辦是項目建筑設計、裝修設計和環(huán)境設計成本的控制中心，公司總工程師承擔直接領導責任;公司總經(jīng)理承擔指導、評估和監(jiān)控職責。銷售經(jīng)營部是項目營銷推廣和銷售包裝費用的控制中心，公司總經(jīng)理承擔指導、評估和監(jiān)控職責。項目部是項目建造成本的控制中心，項目經(jīng)理對項目建造成本的控制承擔直接領導責任;公司總經(jīng)理承擔指導、評估和監(jiān)控職責。此外，除工程項目管理制度外，相關(guān)建設人員還要將工程部工地檢查制度、工程施工組織設計審查制度、園林工程管理制度以及工程監(jiān)理工程制度等，充分融進深圳陽光第五季花園工程項目的施工建設[3]。

 

三、深圳陽光第五季花園工程現(xiàn)場的項目管理問題

 

1.工程項目現(xiàn)場員工的管理問題

 

員工在長期的工作過程中，因為勞動強度和薪資等原因，人員有較大的流動性，積極性存在著波動。加上正常工作過程中，可能會觸及到一些具有副作用的物質(zhì)，施工企業(yè)大部分單位在管理過程中沒能采取較為有效的措施，導致員工身心沒有得到保障。這些問題的存在可能會對人員的管理帶來較大的困難。

 

2.監(jiān)督管理機制不夠完善

 

對深圳陽光第五季花園工程進行施工的施工單位對經(jīng)理部進行監(jiān)督的過程中，監(jiān)督機制不是十分完善，其機制還不是十分完善和健全。站在項目內(nèi)部管理的角度進行分析，施工單位中具備的項目經(jīng)理自身素質(zhì)參差不齊，在對項目進行管理的過程中，其水平和能力均存在著較大的差異，通常情況下，這一內(nèi)容主要表現(xiàn)在管理人員的責任心不強，或者是對財務進行控制的過程中不是十分嚴格，這種情況下，很容易導致企業(yè)資金流失，從而使工程成本有所增加，使企業(yè)的利潤被降低。

 

3.施工技術(shù)存在一定問題

 

科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力，施工技術(shù)對企業(yè)未來發(fā)展具有舉足輕重的作用，對企業(yè)工業(yè)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈具有決定性作用。在施工過程中，常見的技術(shù)問題有：①將電氣和土建部分相互不協(xié)調(diào)。②不同預制件以及預埋件、建筑裝飾等和建筑結(jié)構(gòu)之間存在的關(guān)系，施工過程中應當滿足的要求和施工特點。③建筑的表面和建筑功能等和建筑結(jié)構(gòu)之間存在的關(guān)系。④給排水施工和建筑結(jié)構(gòu)之間的相互協(xié)調(diào)。⑤各種輔助專業(yè)之間相互協(xié)調(diào)。對這些工作進行科學管理的同時，還應當對人員進行定期的技術(shù)培訓，從而使施工人員和技術(shù)人員的及時水平和專業(yè)水平均有所提高。

 

四、解決深圳陽光第五季花園工程現(xiàn)場項目管理問題對策

 

1.針對人員需求，提高管理積極性

 

工程部現(xiàn)場工程師應按公司制度規(guī)定對每個分部或分項工程施工進行認真驗收并作詳細的驗收記錄。若未執(zhí)行，則由工程部提請公司領導后對責任人處以當月工資5%(每一次違反)的經(jīng)濟處罰。工程部現(xiàn)場工程師在施工管理中對每個分項工程的分步施工進行驗收，但是工程仍存在較為明顯的質(zhì)量問題，對此，工程部經(jīng)理將視情況提請公司領導后對責任人處以當月工資5%～10%的經(jīng)濟處罰;情節(jié)嚴重者另行追究責任。工程中因為施工材料導致工程質(zhì)量較差，則由材料進場時驗收人員負直接責任，給予責任人當月工資5%～10%的經(jīng)濟處罰;情節(jié)嚴重(如索拿回扣，驗收施工材料時以次充好等)者另行追究責任。

 

2.建立項目管理責任制

 

本工程項目的監(jiān)理工作應從明確監(jiān)理內(nèi)容以及制定考核制度，來建立項目管理的建立責任制。具體來說，監(jiān)理單位編制的監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理實施細則，必須經(jīng)甲方審核。監(jiān)理單位在進行旁站之前向甲方工程師提交旁站方案計劃表，具體內(nèi)容包括：旁站部位、旁站方法、主控項目等。這一監(jiān)理內(nèi)容要報給甲方工程師對其內(nèi)容進行審查、確認，以保證監(jiān)理質(zhì)量沒有存在較大誤差。此外，當監(jiān)理單位在對施工進度計劃進行審核時，應重點審核施工單位提交的勞動力、材料、構(gòu)配件、設備等生產(chǎn)要素的需求計劃，分析其可行性并提出審核意見，必要時監(jiān)理單位需對審核意見作出解釋說明。對于監(jiān)理工作的考評，主要包括3部分內(nèi)容，分別是：現(xiàn)場監(jiān)理機構(gòu)的考評、施工現(xiàn)場管理的考評和監(jiān)理文件管理的考評。在此過程中，制定監(jiān)理考評制度人員，要根據(jù)工程項目的實際情況，來設置相應的獎懲機制。例如，工程項目的測量放線復核管理工作，監(jiān)理單位沒有按照相關(guān)規(guī)范對施工單位測量放線的成果進行復核。這就要對復雜該項目施工監(jiān)理的人員采用必要的懲處措施。

 

3.應用科學技術(shù)，優(yōu)化工程項目現(xiàn)場管理技術(shù)水平

 

由于工程項目的施工技術(shù)管理，具有復雜性的特點。相關(guān)建設人員應采用計算機網(wǎng)絡技術(shù)，對其進行科學化管理。這樣一來，工程項目的現(xiàn)場管理技術(shù)就能夠在相應的現(xiàn)場管理制度基礎上得到很大程度的優(yōu)化。深圳陽光第五季花園工程現(xiàn)場的管理，就應用科學技術(shù)，有效解決現(xiàn)場管理過程中出現(xiàn)的問題。由此可見，把科學技術(shù)融入項目現(xiàn)場管理制度的實施，將在很大程度上提高工程項目的施工建設質(zhì)量。

 

結(jié)語

 

綜上所述，深圳陽光第五季花園工程項目的施工現(xiàn)場管理，要嚴格遵循各方制定的管理制度，這是滿足各方對施工建設需求的關(guān)鍵。對于實際工程建設過程中存在的問題，相關(guān)建設人員應根據(jù)制度的要求，通過建立監(jiān)理單位的責任制來提高監(jiān)理質(zhì)量;應用科學技術(shù)來優(yōu)化工程項目現(xiàn)場管理技術(shù)水平;針對人員需求，來滿足管理積極性的提升需求。事實證明，只有根據(jù)制度內(nèi)容，才能將工程現(xiàn)場項目的管理控制在規(guī)范化、標準化以及高質(zhì)量水平的狀態(tài)下。

第5篇：項目策劃與工程管理范文

【關(guān)鍵詞】電力工程管理;創(chuàng)優(yōu);策劃;控制措施

電力作為我國的支柱性產(chǎn)業(yè)之一，其發(fā)展水平直接關(guān)系到到國民經(jīng)濟的發(fā)展。與此同時，電力市場競爭日趨激烈也給電力企業(yè)發(fā)展增加了壓力。要想促進電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就必須要對電力工程管理提高重視，采取有效措施來對電力工程項目進行全方位的、有效的管理及控制措施，以此來促進電力工程管理創(chuàng)優(yōu)目標的實現(xiàn)，提高電力工程質(zhì)量。

1.電力工程管理創(chuàng)優(yōu)策劃

在電力工程管理工作中，工程項目的創(chuàng)優(yōu)策劃是其重點，創(chuàng)優(yōu)策劃水平直接影響到電力創(chuàng)優(yōu)工程質(zhì)量，要想做好創(chuàng)優(yōu)策劃就必須做到以下幾點：

（1）明確管理目標，對其進行全過程、全方位的規(guī)劃設計、組織協(xié)調(diào)及控制，以確保質(zhì)量、時限及費用符合設計標準。

（2）確保管理的科學性，以項目管理活動為研究對象，探索項目管理方法，確立項目管理對象及主體，例如政府、業(yè)主、承包商、監(jiān)理部門等。

（3）項目管理內(nèi)容的確定需要以三控制、二管理、一協(xié)調(diào)為原則，以工程項目管理特點為依據(jù)，明確工程目標管理的責任，減少管理工作的復雜性。

（4）明確創(chuàng)優(yōu)工程的特點及難點，編制科學合理的專項施工方案，提高新技術(shù)、新材制或新工藝的應用水平，以實現(xiàn)電力工程創(chuàng)優(yōu)目標的實現(xiàn)。

2.電力工程管理的控制方法

2.1 事前控制

事前控制是指在正式施工前，控制其影響因素。事前控制階段的重點是在施工全過程中做好準備工作。例如收集需要的施工圖紙，建立項目組織機構(gòu)及部門，建立健全有關(guān)制度體系，配置人力資源及各類物資，組織施工人員進行技術(shù)培訓等等。

2.2 事中控制

事中控制是指在施工過程中進行管理與控制。技術(shù)支撐是事中控制的關(guān)鍵，管理人員必須要認真核對全部工序交接工作，對每一個流程進行全面分析與控制，尤其是施工物資的采購、生產(chǎn)及儲存，必須要準確地做好預算工作，包括成品的保存，設備調(diào)試及安裝，工具保養(yǎng)等等。

2.3 事后控制

事后控制是指工程竣工后所進行的管理與控制。事后控制的目的是解決電力工程施工中存在的缺陷及遺留問題，避免其對電力工程造成不良影響，確保創(chuàng)優(yōu)項目的順利進行。所以，在每道工序完成后，需要及時檢查驗收工程項目的結(jié)果，確保其高質(zhì)量、避免缺陷問題的出現(xiàn)。

3.電力工程管理創(chuàng)優(yōu)的控制措施

3.1 加強策劃管理，完善目標設計

要想實現(xiàn)電力工程管理創(chuàng)優(yōu)目標，必須要在電力工程建設管理過程中，明確管理目標，制定一個系統(tǒng)的、詳細的、有策略性的目標策劃，并在建設管理工作中以此為依據(jù)，構(gòu)建管理系統(tǒng)框架，為工程決策及實施提供依據(jù)及指導。其次，需要從電力工程的發(fā)展需求及管理需要出發(fā)，結(jié)合策劃對象、過程及內(nèi)容，來確定管理目標。此外，需要研究管理的可行性，對工程涉及到的人力資源及資金進行可行性研究，必須要具體到工程建設的全過程。

3.2 加強全過程管理

在電力工程項目的準備階段，需要做好各項準備工作。例如電力工程項目的初步設計、施工圖紙設計、工程計劃的制定、工程項目招標及承包商的選定、工程項目承包合同的簽訂等等。其次，在電力工程項目實施階段，需要明確電力工程項目實體，實現(xiàn)投資決策目標。在該階段必須要加強各個部門的組織協(xié)調(diào)，加大施工各參與方的管理及協(xié)調(diào)力度，從而保障管理工作的順利進行。在電力工程項目竣工驗收階段的管理過程中，尤其要對工程項目的試生產(chǎn)及竣工驗收加強管理與控制。

3.3 優(yōu)化工程環(huán)境管理

需要明確社會經(jīng)濟、政治文化等因素對電力工程管理工作的影響，充分認識電力工程管理現(xiàn)狀及其影響因素對工程管理造成的影響，在充分認識的基礎上采取有效措施。在建立電力工程目標管理系統(tǒng)的過程中，需要對工程項目構(gòu)思、識別需求、設立工程項目目標、建立目標系統(tǒng)等工作加強管理。在電力工程構(gòu)思的基礎上，評價工程項目投資方的具體需求，與此同時，還要綜合考慮工程項目與各級政府部門或企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性，在此基礎上能夠?qū)崿F(xiàn)投資方需求的合理化，提高目標管理理念的科學性，然后再提出工程項目管理的最終目標。但是，在此管理過程中，必須要對電力工程項目及環(huán)境進行深入分析，最終確定與實際情況相符合的需求目標。

3.4 強化技術(shù)及質(zhì)量管理

在電力工程的實施過程中，管理人員必須要以工程實際情況為依據(jù)，對電力工程進行全方位的管理，嚴格遵循高標準工程驗收規(guī)范。在此過程中，還要進一步加強技術(shù)管理，根據(jù)工程實際情況，提高新工藝、新技術(shù)及新材料的應用水平，在管理過程中不斷調(diào)整并改進管理措施，從而為創(chuàng)優(yōu)目標的實現(xiàn)提供基本保障。

3.5 加強施工監(jiān)理，提高工程質(zhì)量

在電力工程施工過程中，需要建立健全監(jiān)督管理體制，對電力工程施工進行全面監(jiān)理。第一，接受建設單位委托與授權(quán)的工程監(jiān)理企業(yè)必須要具備一定的資質(zhì)水平;第二，施工監(jiān)理工作必須要嚴格遵循國家批準的工程建設文件、相關(guān)的法律法規(guī)體系與標準規(guī)范、建設工程委托的監(jiān)理合同及建設工程合同等等，這樣才能夠提高工程項目管理水平，確保電力工程質(zhì)量。

3.6 完善工程項目管理體制

在社會主義市場經(jīng)濟體制下，電力工程項目管理必須要受政府部門的監(jiān)督與管理，電力工程項目業(yè)主、承包商及監(jiān)理單位直接參與，電力工程項目管理必須采取“三方”管理體制。完善工程項目管理體制能夠加強工程承發(fā)包市場管理，根據(jù)電力工程招投標承發(fā)包的范圍、類型及條件，來依法監(jiān)督招投標承發(fā)包活動并對工程合同加強管理;還能夠有效控制工程建設程序，例如對電力工程報建、施工圖紙及設計文件的審查工作、工程施工許可、材料及設備的準用、質(zhì)量監(jiān)督及施工驗收備案等實行統(tǒng)一體制化管理。要想完善電力工程管理體制，就必須做好以下幾個方面的工作：第一，建立健全工程質(zhì)量管理法律法規(guī)體系，包括行政性法規(guī)、工程技術(shù)規(guī)范標準，例如《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理條例》、建筑工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標準、工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范等等。第二，需要建立健全工程安全責任制并確保其落實到位，主要包括工程安全行政領導、項目法定代表人、參建單位法定代表人及工程參建各方人員的負責制。第三，需要建立健全工程質(zhì)量責任制并確保其落實到位，主要包括工程質(zhì)量行政領導、項目法定代表人、參建單位法定代表人等參與方需要承擔的工程質(zhì)量終身責任制。

4.結(jié)束語

綜上所述，電力工程項目在管理過程中受到多種因素的影響，這就會對電力工程項目創(chuàng)優(yōu)造成不同程度的影響。所以，各個部門需要相互協(xié)調(diào)，共同優(yōu)化資源配置，采取有效的管理控制措施，以此來充分發(fā)揮各項資源的優(yōu)勢與作用，切實提高電力工程質(zhì)量，提高電力工程管理效率及質(zhì)量，最終促進電力工程管理創(chuàng)優(yōu)目標的實現(xiàn)。

參考文獻

[1]杜洪濤;展慧燕;程興防.基于“工程創(chuàng)優(yōu)”理念的電力工程管理控制策略研究[J].科技創(chuàng)新與應用，2013（26）：

第6篇：項目策劃與工程管理范文

關(guān)鍵詞：接做分離；項目管理；矩陣式管控模式；專業(yè)化分工

Abstract: the market is the foundation of the enterprise survival. How to meet the different needs of different markets, responding quickly to different market demand, formulate different competitive strategy has become each enterprise operator priority issue. "Separate" mode of project management is a kind of enterprise at present widely used internal organization and management mode. This model has its advantages, to the enterprise internal management applicability good part function. Based on Shanghai xu bo curtain wall decoration engineering co., LTD. Project management an instance of the first to "separate" overview of project management mode, and then discusses in detail do separation "control points of the project management model, finally, puts forward some Suggestions for perfecting this model.

Keywords: pick up do separation; Project management; Matrix control mode; Specialized division of labor

中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

“接做分離”項目管理模式概述

（一）定義

依據(jù)公司業(yè)務流程總圖，對項目獲取、項目實施（含項目收尾及售后服務工作）階段工作實行專業(yè)化分工管理和協(xié)作配合的“2+2”工程項目管理模式，即項目獲取線、項目實施線與成本線及支持線密切協(xié)作配合的“接做分離”項目管理模式。

項目獲取線的主角為營銷管理中心，項目實施線的主角為工程管理中心，項目成本線的主角為投標成本中心和財務管理部，項目支持線的主角為設計研發(fā)中心、采購加工中心及風險控制部。

項目獲取階段主角是營銷管理中心，由項目成本線、支持線提供后臺支持，工程管理中心服務于營銷管理中心。

項目實施階段主角是工程管理中心，項目成本線、支持線提供后臺支持，營銷管理中心服務于工程管理中心。

（二）優(yōu)勢

1、項目整體經(jīng)濟性較高

設計、采購、施工的實施由承包商統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮和全過程控制，有利于承包商對設計、采購、施工進行整體優(yōu)化，便于進度控制和投資控制，促進項目的集成管理，從而提高項目的經(jīng)濟效益。

2、項目實施過程中處于核心地位

在項目實施過程中，承包商對設計、施工和采購全權(quán)負責，指揮和協(xié)調(diào)各分包商，處于核心地位。實行“接做分離”管理模式，設計、采辦和施工具有更大的靈活性。在“接做分離”的統(tǒng)一管理下，可以明確設計、采辦和施工三方之間的責任界限，從而各個環(huán)節(jié)均有保障。同時，由于在“接做分離” 管理下的設計、采辦和施工完全可以并行。促進設計與施工的早期結(jié)合，同時便于進度控制和投資控制，促進項目的集成管理。從而使業(yè)主有機會提前獲得效益。同時，該模式要求其具有很高的承包能力和風險管理水平。

有利于把國內(nèi)國際先進技術(shù)和先進管理經(jīng)驗應用到項目中，從而實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。

“接做分離”的關(guān)鍵是依賴稱職的專業(yè)分包商及標準化的過程控制與程序，因此在西方發(fā)達國家廣泛采用。這是其實現(xiàn)簡潔高效的設計、制造與施工的基礎。

接做分離”項目管理模式的管控要點

（一）項目獲取階段

1、項目投標立項

項目投標立項工作由營銷管理中心負責，按照公司項目投標立項制度規(guī)定進行立項項目報批，通過審批的立項項目方可進行項目投標。

2、項目投標組織

項目投標組織由投標成本中心負責，營銷管理中心、投標成本中心、設計研發(fā)中心、采購加工中心、工程管理中心分別負責資信標、商務標、投標方案圖、投標材料樣板及施工方案的編寫工作。采購加工中心和工程管理中心向投標成本中心提供材料和勞務基礎單價，投標成本經(jīng)投標成本中心、設計研發(fā)中心、采購加工中心、工程管理中心共同評審后提交營銷管理中心及公司主管領導進行投標定價。項目投標期間的商務談判工作由投標成本中心協(xié)同營銷管理中心牽頭完成，設計研發(fā)中心、采購加工中心、工程管理中心協(xié)作配合相關(guān)工作。

3、預算評估

工程承包合同簽訂后，由投標成本中心組織營銷管理中心、工程管理中心進行項目交底并共同對項目預算情況進行評估和確認。確認的預算情況作為項目營銷管理中心團隊績效考核基礎資料，同時項目正式轉(zhuǎn)入實施階段，由工程管理中心履行項目合同。

（二）項目實施階段

1、施工策劃

項目正式轉(zhuǎn)入實施階段后，由工程管理中心組織施工策劃工作，成本線及支持線提供配套服務工作，并由投標成本中心依據(jù)項目預算和施工策劃下達目標成本給工程管理中心執(zhí)行。

2、動態(tài)成本管理

項目實施期間，工程管理中心定期組織月度專題會議對項目實施專業(yè)化的全方位指揮和監(jiān)控，營銷管理中心根據(jù)項目情況定期參加會議，了解項目進展情況并提供相關(guān)建議；同時成本線對項目進行動態(tài)成本管控，定期組織工程管理中心及支持線召開雙月成本會進行分析和糾偏，工程管理中心接受成本線的動態(tài)成本監(jiān)管和糾偏改進意見。

（三）項目竣工階段

1、成本結(jié)算審核

工程完工后，成本線進行工程結(jié)算的組織和審核工作，工程管理中心及營銷管理中心協(xié)作配合。結(jié)算工作完成后，成本線組織工程管理中心團隊和營銷管理中心對項目實施情況進行評估和確認。確認的結(jié)算情況作為項目工程管理中心團隊績效考核基礎資料。

2、編制項目結(jié)算尾款收款計劃

項目竣工結(jié)算工作完成取得業(yè)主項目結(jié)算書后，由投標成本中心編制項目結(jié)算尾款收款計劃，由工程管理中心作為責任主體完成，營銷管理中心作為協(xié)作單位配合完成，項目收款工作完成情況同時作為工程管理中心和營銷管理中心績效考核基礎資料。

項目進入質(zhì)保期售后服務階段后，工程管理中心團隊作為責任主體履行售后服務工作；營銷管理中心定期進行客戶回訪，了解項目后期運行情況、客戶新的需求，并將客戶信息反饋給工程管理中心執(zhí)行，促進穩(wěn)定的客戶關(guān)系建立和潛在項目的投標簽約。

如何完善“接做分離”項目管理模式

（一）完善“接做分離”項目管理模式內(nèi)部機制

對于企業(yè)自身來說，應當重整組織結(jié)構(gòu)，建立適合“接做分離”管理的組織機構(gòu)和管理體系，并多多學習國外經(jīng)驗，大力培養(yǎng)滿足“接做分離”管理需要的復合型人才，積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經(jīng)理的培訓，以適應國內(nèi)外工程建設市場的需要。此外還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實踐經(jīng)驗的工程設計、設備采辦、HSE控制等方面的人才。企業(yè)內(nèi)部還應該建立起七大控制體系，通過規(guī)范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標準化管理。

（二）加強“接做分離”工程項目管理模式的宣傳力度

加強“接做分離”工程項目管理模式的宣傳力度，使人們正確認識此模式的本質(zhì)內(nèi)涵?！敖幼龇蛛x”之所以推行難度比較大，是因為政府管理部門、行業(yè)主管部門、業(yè)主對“接做分離”認識不夠到位。在這情況下就必須加強對推行“接做分離”的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程“接做分離”的特點、優(yōu)勢和典型事例，使“接做分離”模式逐步得到社會的認可；二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會等單位，開展不同層次的“接做分離”管理模式研討會、研討班，對業(yè)主進行培訓。

（三）建立、健全項目管理方面的法律、法規(guī)

目前我國建設工程市場比較混亂，項目管理極不規(guī)范，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴”的現(xiàn)象極為普遍。為此必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和健全各類建設工程市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的工程市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。抓緊出臺相關(guān)細則，規(guī)范對項目管理市場的管理，這是當前亟須要做的一件事情。與有關(guān)部門一起應抓緊研究、制定有關(guān)“接做分離”招標投標的管理辦法，積極培育工程“接做分離”招投標市場；參照FIDIC條件，制定適合我國社會主義市場經(jīng)濟要求的“接做分離”項目合同條件范本。

結(jié)語

綜上，“接做分離”是按基本固定的價格、質(zhì)量、安全、進度的承諾獲取項目，通過有效控制、優(yōu)化配置、資源協(xié)調(diào)，按承諾向客戶交付產(chǎn)品、實現(xiàn)利潤的商業(yè)運行模式。其前景是非常廣闊的，它多集中在石油化工、制造業(yè)、交通運輸和電力工業(yè)等領域。這些領域的工程項目具有以設計為主導、投資額巨大、技術(shù)復雜、管理難度大等特點。我們必須清楚地意識到“接做分離”市場將是一個規(guī)模大、具有很強吸引力的市場，“接做分離”項目管理模式是我國企業(yè)積極參與國際競爭的必然選擇。

參考文獻

[1]劉云英.矩陣型管理模式探析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2008.12.

第7篇：項目策劃與工程管理范文

【關(guān)鍵詞】項目管理；模式；前期策劃

1 概論

隨著經(jīng)濟全球化進程和中國加入WTO，我國建設投資市場逐步產(chǎn)生了多元化的投資主體和多樣化的投資需求，傳統(tǒng)的工程建設管理模式已經(jīng)無法完全滿足投資方經(jīng)濟體制與管理體制的發(fā)展需要，從而在客觀上對工程建設管理模式提出了新的要求。在這一歷史背景下，國際上在市場經(jīng)濟條件下長期積累的先進的工程承發(fā)包模式和建設管理經(jīng)營模式逐步進入我國，這些先進的工程承發(fā)包模式和工程建設管理模式是在國際工程項目管理系統(tǒng)理論研究和成功運作經(jīng)驗的基礎上發(fā)展而成的，通過在我國市場條件下的實踐，已經(jīng)表現(xiàn)出了一定的優(yōu)越性和指導作用。

目前國際上對大型項目管理的運作方式有很多種，如DBB（設計-招標-建造）模式、DB（Turnkey－交鑰匙）模式、DM（設計-管理）模式、EPC（設計-采購-建設）模式、CM（建設工程管理）模式、PM（項目管理）模式和BOT（建造-運營-移交）模式等。其中PM（項目管理）模式在我國的工程管理咨詢公司中開展得較多，已逐步積累了一些實踐經(jīng)驗。

2 項目管理（PM）模式的定義與特點

“項目管理”的英文簡稱是“PM”（Project Management），是指項目業(yè)主聘請一家公司(一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司)代表業(yè)主進行整個項目過程的管理，從項目的策劃、定義、設計到竣工投產(chǎn)全過程為業(yè)主提供項目管理承包服務。通過對“項目管理”模式與我國傳統(tǒng)的工程建設管理模式在管理周期、管理范圍、管理目標等幾個方面進行比較，可以粗略地對“項目管理”模式的方法與特點得到一些體會，即“項目管理”單位是站在建設投資方的角度，通過“前期策劃”進行“整體控制”實現(xiàn)“綜合目標”。

2.1 “項目管理”是對“項目全過程的管理”

“項目管理”的周期包括從項目的策劃、定義、設計、施工到竣工投產(chǎn)的全過程。由于項目管理單位從項目建設前期即介入開展各項策劃、管理工作，因此對工程建設的各個階段而言，都受到項目管理單位“前期策劃”的直接影響，尤其是在項目的策劃、定義和設計階段，高質(zhì)量、專業(yè)化的策劃與設計能對項目建設實施過程的投資目標、質(zhì)量目標及進度目標等的控制和項目功能實現(xiàn)起到?jīng)Q定性的作用。而我國傳統(tǒng)的管理模式其管理重點較多是集中在項目建設實施過程中，部分喪失了“前期策劃”的能動性，使施工過程中的控制工作相對“被動”。

2.2 “項目管理”是整體管理

“項目管理”的工作范圍包括了“項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案,以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中對工程質(zhì)量、進度和費用的控制和管理”。這說明，“項目管理”工作的內(nèi)容與范圍，不僅僅局限于某個單一的項目建設目標，而是著眼于通過有效的前期策劃，實現(xiàn)對項目功能、項目投資、工程質(zhì)量及工程進度等各個目標的“整體控制”。而傳統(tǒng)的工程建設管理模式卻被劃分成了工程監(jiān)理、投資監(jiān)理、設備監(jiān)理及招投標等多個管理專業(yè)。顯然，“項目管理”模式在管理目標、管理高度和管理效率等方面具有明顯的統(tǒng)一性。

2.3 “項目管理”追求的是“綜合目標”

“項目管理”可以被理解為一種對管理的“承包”模式，其主旨是站在建設投資方的角度，通過專業(yè)的策劃與管理，實現(xiàn)項目實施“綜合目標”。由于項目投資、質(zhì)量、進度等各個目標參數(shù)之間具有互相制約、互相作用的特點，對某一目標參數(shù)的唯一性追求都必將對其他目標參數(shù)的控制起到影響，因此“項目管理”目標應該是尋求最佳平衡點，以使建設投資方獲得最大效益，這是“項目管理”工作的一個重要的特點，同時也是該管理模式的一個重要的優(yōu)勢。而傳統(tǒng)的管理模式中，各個專業(yè)化管理單位都以實現(xiàn)各自合同約定的管理目標為首要追求，雖然目標明確，但綜合協(xié)調(diào)與整體平衡的能力相對較弱?！安邉澬汀?、“綜合型”管理與“執(zhí)行型”、“單一型”管理的主觀能動性是完全不同的。

3 項目管理工作的實踐與體會

如前所述，雖然“項目管理”單位與傳統(tǒng)的工程建設管理單位都是接受建設投資方的委托行使相應的工程管理職能，但其角色定位與管理方式、管理范圍、管理周期及管理目標等都有著較大的區(qū)別?！扒捌诓邉潯迸c“主動管理”是項目管理工作的重點，也是管理工作成功與否的關(guān)鍵，直接影響到“整體控制”的效果，并最終決定“綜合目標”的實現(xiàn)。

3.1 前期策劃是項目實施管理的藍圖

項目前期準備工作包括了簽訂土地開發(fā)協(xié)議及土地出讓合同、項目建議書的編制及報批、設計任務書的編制及設計招標、簽訂建筑檔案編報合同、勘察招標、可行性研究報告的編制及報批、環(huán)境評估、建設用地規(guī)劃許可的辦理、整體工程進度和總體投資成本的策劃、招投標方式的確定以及合同管理構(gòu)架的確定等等。

這要求項目管理單位從項目的定義階段就介入并開展相應的策劃管理工作，通過對大量相關(guān)數(shù)據(jù)和背景資料的充分調(diào)查和收集，通過與建設投資方進行深入的溝通和探討，在仔細分析的基礎上，力求在較短的時間內(nèi)完成需求識別，初步確立項目總體規(guī)劃、平面布局、功能要求及資金需求框數(shù)等主要技術(shù)標準及參數(shù)指標，并按照項目特征編制項目整體計劃進度、擬定招投標方案，辦理各類報審報批手續(xù)，從而為后續(xù)項目建設實施創(chuàng)造基礎性的條件。

3.2 設計管理是實現(xiàn)“整體管理”的基礎

設計階段的策劃與管理是項目全過程中承前啟后的一個非常重要的管理內(nèi)容。準確的需求識別及有效的前期策劃能幫助設計單位準確地把握住項目的定位與需求，使設計創(chuàng)作時有的放矢、針對性強，增強了投標文件的可比性。同時，具有針對性的設計文件能夠遵循項目建設的宗旨與指導思想，通過對項目規(guī)模、組成、功能和標準的準確定位來較好地實現(xiàn)項目建設目的，并為主動控制項目投資、周期和質(zhì)量等創(chuàng)造有利條件。

設計管理的作用不僅僅體現(xiàn)在對項目功能的準確定位和優(yōu)化工程投資，同時還能能為施工階段的可操作性和可控性創(chuàng)造條件。

3.3 項目“整體控制”是實現(xiàn)“綜合目標”的重要手段

第8篇：項目策劃與工程管理范文

1.福建省腫瘤醫(yī)院；2.福建醫(yī)科大學附屬第一醫(yī)院福建福州350000

摘要：甲方建筑工程的前期管理將有利于實現(xiàn)整個建筑工程的全過程管理，從而有利于建筑工程管理體制的不斷完善及發(fā)展。只有做好工程的前期管理，才能夠為工程項目建設質(zhì)量提供可靠保障。

關(guān)鍵詞 ：甲方；建筑工程；前期管理

甲方建筑工程前期管理工作主要包括整個工程項目的前期溝通與立項、建筑工程可行性研究、建筑工程勘察設計、工程項目招標以及總包合同簽訂等環(huán)節(jié)。只有充分抓住各個環(huán)節(jié)中的重點工作，然后再結(jié)合相關(guān)部門的管理要求，才能夠有利于建立良好規(guī)范的建筑工程前期管理體系，進而為工程項目建設的質(zhì)量提供更為可靠的保障。

1 甲方建筑工程前期管理中溝通交流管理環(huán)節(jié)的重點

建筑工程項目前期策劃指的是在工程項目建設的初期，工程項目策劃人在充分了解建筑工程最終目標的基礎上對有效資源所進行的系統(tǒng)性規(guī)模策劃，以便于更好的尋求工程質(zhì)量、工程造價以及工期之間的平衡點，從而爭取從最大程度上獲得良好的經(jīng)濟與社會效益。

建筑工程前期策劃的工作在整個建筑工程項目中占有非常重要的地位，整個建筑工程前期策劃工作均需要甲方單位進行嚴格的反復論證以及系統(tǒng)深入的調(diào)查與分析，此項工作工作量巨大。在整個建筑工程前期策劃過程中需要通過對整個項目的構(gòu)思、定義、調(diào)查、科研、評估以及確定等步驟,提出工程項目策劃、工程情況分析、工程中所涉及的問題以及工程目標體系建立，從而推動工程項目定義的形成。建筑工程項目的定義是指對整個工程項目構(gòu)思以及目標系統(tǒng)設計工作的總結(jié)以及深化，在建筑工程項目前期策劃過程中占有重要的位置。除此之外為了能夠有效的保證工程項目定義的科學合理性，還應該對其進行相應的審核與確認，進而由此提出相應的建議書。

2 甲方建筑工程前期管理中工程立項及可行性研究管理的重點

建筑工程項目定義完成之后，還需要進行相應的審核和確認，也就是需要提出相關(guān)的建議書，建議書批復后便可以進行工程項目的可行性研究，項目可行性研究報告完成后再經(jīng)過項目評估環(huán)節(jié)便可以進行項目工程的最終確定。

建筑工程項目建議書就是指針對項目定義中存在的一些問題所作出的一個較為客觀與實際的反映，這就需要對建筑的規(guī)模、功效以及周邊的環(huán)境進行相關(guān)調(diào)查研究，同時還需要在現(xiàn)階段國內(nèi)外建筑工程項目的水平基礎上對國家關(guān)于建筑工程項目相關(guān)規(guī)章制度及整個工程的把握進行全面細致的分析研究。

建筑工程項目的可行性研究又被稱為可行性分析策劃，其主要是指對多擬建的建筑進行技術(shù)以及經(jīng)濟的統(tǒng)籌分析，從而盡可能的研究出最小成本投資所獲得的最有效的科學技術(shù)措施。建筑工程項目的可行性分析在整個建筑工程管理中具有關(guān)鍵的基礎性意義?？尚行匝芯靠梢酝ㄟ^對項目工程相關(guān)影響因素的分析，工程項目的有效鑒賞評論以及項目的計算估量，對每個可行性影響因素之間的相互關(guān)系進行研究。項目可行性研究的主要目的是實現(xiàn)甲方對擬建項目在施工之初通過相應的研究分析來確定其經(jīng)濟效益，同時可行性研究也通過對建筑技術(shù)以及經(jīng)濟可行性的研究來進行工程項目設計方案的選擇，只有最先進、經(jīng)濟最合理以及操作更安全的設計方案，才能夠為工程建設的前期投資決策提供更為合理及可靠的依據(jù)。

3 甲方建筑工程項目管理中勘察及設計階段管理的重點

在建筑工程的勘察及設計階段管理中，設計管理是尤為重要的環(huán)節(jié)。工程項目設計是在工程項目前期策劃、工程管理策劃基礎上，通過設計文件的方式來將項目策劃中項目定義及相關(guān)要求進行更為具體化以及明確化的規(guī)范，同時也為下一階段的項目建設提供更為具體指導性的依據(jù)。由此來說，工程項目設計是有效實現(xiàn)工程策劃、工程建設以及工程運營三者銜接的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。只有項目策劃的內(nèi)容達到了充分的表達，才能夠保證最終交付的工程項目的運行效果。工程設計管理不僅直接關(guān)系著工程功能質(zhì)量的有效控制，同時更為重要的是其掌握著將近70%的工程總投資。因此，在甲方建筑工程項目管理中應該對工程設計階段的管理工作給予高度的重視。

3.1 做好工程項目深入調(diào)查工作甲方首先應該主動的帶領設計人員對相關(guān)使用部門進行細致深入的調(diào)查，積極主動了解特殊使用工程的需要情況，同時還需要進一步落實相關(guān)的技術(shù)參數(shù)，從而確保設計人員進行工程設計之前對整個工程項目有更為感性的認識，避免設計僅僅依據(jù)相關(guān)文件。

3.2 確保文件內(nèi)部審查的準確度設計文件的內(nèi)部審查是實現(xiàn)工程項目需求的關(guān)鍵所在，同時也是進行建筑總投資控制的關(guān)鍵。在進行設計文件內(nèi)部審查時，應該對其建筑功能與投資進行對比，同時審核人員在審查過程中應該以實現(xiàn)使用功能與設計規(guī)范良好結(jié)合，實現(xiàn)資金效益最大化為設計文件審核的目標。只有通過對工程項目的方案以及施工圖等的設計進行高效管理，才能夠做好功能需求的滿足，才能夠在節(jié)約建筑投資的同時為下一步施工單位的招標打下堅實的基礎。

4 甲方建筑工程項目管理中工程項目招標管理的重點

由于受地方行業(yè)管理部門對建筑工程招標管理的相關(guān)規(guī)定及程序的影響，甲方在進行建筑工程項目招標管理中應該注意以下幾點：

4.1 對施工單位進行相應考察工程項目招標管理中，除了對施工單位進行相應的考察外還需要派項目經(jīng)理駐扎施工現(xiàn)場。通過對施工工程的考察，可以對整個施工技術(shù)、施工人員組成以及施工進度有更好的掌控，從而便于發(fā)現(xiàn)施工中存在的薄弱環(huán)節(jié)，進而發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)以便進行更改。通過對已完成的工程的考察可以對整個工程的投資、質(zhì)量等進行詳細的了解，特別是對于工程投入使用后所暴漏的問題可以進行及時的修正，并為后期工程建設提供經(jīng)驗。

4.2 工程項目招標文件的起草工程項目招標中，首先應該根據(jù)工程的項目特點進行招標文件的編制。招標文件是投標人進行投標文件編制以及報價的有效依據(jù)，因此來說招標文件中應該包括招標項目的所有實質(zhì)性的條件及要求。尤其是在工程項目調(diào)價范圍、工程風險分擔方式、工程質(zhì)量要求以及工程進度要求等方面進行明確說明。

5 甲方建筑工程項目管理中施工合同簽訂階段管理的重點

雖然在招標文件中對施工合同的專用條款已經(jīng)進行了明示，但是還需要與中標的單位進行工程施工合同的細化，這需要對其中所遺漏的問題或者是概念性問題進行相應的明確解答。

6 結(jié)語

現(xiàn)階段我國的建筑工程項目管理中存在各種各樣的矛盾，這主要是因為工程前期工作的不準確以及不合理。充分把握好建筑工程項目前期管理工作，確保其管理的規(guī)范科學化，緊抓各工作環(huán)節(jié)重點，從而確保建筑工程項目前期管理水平的提高，進而確保工程缺陷最大程度的減少。

參考文獻：

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[2]顏興中.中國公辦普通高?；窘ㄔO項目前期管理研究[D].中南大學,2011.

[3]黃志挺.建筑工程前期階段造價的控制與管理[D].浙江大學,2013.作者簡介：

第9篇：項目策劃與工程管理范文

引言：建設項目工程管理的基礎是合同管理，合同管理不僅限于工程實施階段的合同管理。建設項目施工合同管理是一個復雜的過程，內(nèi)容相當豐富，大體包括合同總體策劃、合同的招標策劃、合同主要條款和管理模式策劃、合同簽訂、合同履行中的管理、合同糾紛的處理等等內(nèi)容。

筆者從事房地產(chǎn)合同及招標管理管理數(shù)年，對于建設項目合同管理略有心得。本文試著從房地產(chǎn)企業(yè)的角度談一談對于合同總體策劃、招標策劃等主要合同策劃工作的一些體會，以期與業(yè)內(nèi)同仁共商榷。

1.合同總體策劃

1.1 合同總體策劃的概念及意義

在項目的開始階段，為使項目合約工作有計劃地、高效地順利開展，從而使項目建安成本得到切實、有效地控制，業(yè)主須進行合同總體策劃，即對合同分判方式進行決策，確定將整個項目工作分解成多少個獨立的合同，合約管理架構(gòu)（總包與分包和材料供應商的管理關(guān)系），各合同的工程范圍和界面、招標方式、招標時間等。

合同總體策劃決定合同各方責任、權(quán)利和義務的劃分。合同總體策劃是起草各個招標文件和合同文件的依據(jù)，策劃的結(jié)果最終具體地通過合同文件體現(xiàn)出來。

合同的總體策劃是確定對整個工程項目有重大影響的，帶有根本性、方向的合同問題，是確定合同的戰(zhàn)略問題。其目標是通過合同保證項目總目標的實現(xiàn)，對整個項目的計劃、組織、控制有決定性的影響。

1.2 合同總體策劃的要求

1）業(yè)主要從確保項目成功和各方面的互利合作的角度，在項目實施前對整個項目合同方案預先做出科學合理的安排和設計，以確保整個項目不同階段、不同合同主體的眾多合同順利履行，從而實現(xiàn)項目的總體目標和效益。

2）業(yè)主應該理性權(quán)衡工期、質(zhì)量、價格三者的關(guān)系，追求項目利益最大化。

3）各合同承包界面的劃分要明確清晰。若各合同承包界面劃分不清，不但會出現(xiàn)各承包商之間的推諉扯皮現(xiàn)象，而且不利于業(yè)主對投資和進度的控制。對需要交叉配合的界面及易混淆的工作內(nèi)容，建議在相應招標文件中列出承包界面，特別是總承包工程。

4）合同責權(quán)利應明確，由于總、分包合同往往不在同一時間簽訂，所以在設定相應招標文件之時，就要強化合同生效前的審查，并對日后可能出現(xiàn)的缺陷和疏漏制定相應對策，防患于未然。針對大型工程總承包與專業(yè)指定分包商可能在質(zhì)量、組織、資料、技術(shù)、安全、成品保護、現(xiàn)場平面布置等方面管理責任不明確的現(xiàn)狀，在編制招標文件時，增加相應的合同條款，從而讓總、分包商在投標時即明確其責任，避免以后可能出現(xiàn)的糾紛。

1.3 合同總體策劃的依據(jù)

合同總體策劃應考慮的因素包括：工程項目特點、業(yè)主和承包商情況及項目所處環(huán)境。

1）工程項目特點

工程的類型、規(guī)模、特點，技術(shù)復雜程度、工程技術(shù)設計準確程度、工程質(zhì)量要求和工程范圍的確定性、計劃程度，招標時間和工期的限制，項目的盈利性，工程風險程度，工程資源（如資金、材料、設備等）供應及限制條件等。

2）業(yè)主情況

業(yè)主的資信、資金供應能力、管理風格、管理水平和管理力量，業(yè)主的目標以及目標的確定性，業(yè)主的實施策略，業(yè)主的融資模式和管理模式，業(yè)主期望對工程管理的介入深度，業(yè)主對工程師和承包商的信任程度，業(yè)主對工程的質(zhì)量和工期要求等。

3）承包商情況

承包商的能力、資信、企業(yè)規(guī)模、管理風格和水平、在本項目中的目標與動機、目前經(jīng)營狀況、過去同類工程經(jīng)驗、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、長期動機、承受和抗御風險的能力等。

4）項目所處環(huán)境

工程所處的法律環(huán)境，建筑市場競爭激烈程度，物價的穩(wěn)定性，地質(zhì)、氣候、自然、現(xiàn)場條件的確定性，資源供應的保證程度，獲得額外資源的可能性，工程的市場方式（即流行的工程承發(fā)包方式和交易習慣），工程慣例等。

1.4 合同總體策劃過程

1）研究企業(yè)戰(zhàn)略和項目戰(zhàn)略，確定企業(yè)和項目對合同的要求。項目總的管理模式對合同策劃有很大的影響。一個項目不同的組織形式，不同的項目管理體制，則有不同的項目任務的分解方式，需要不同的合同類型。

2）確定合同的總體原則和目標。

3）合同的一些重大問題進行研究，列出可能的各種選擇，按照上述策劃的依據(jù)，綜合分析各種選擇的利弊得失。

4）在項目過程中，開始準備每一個合同招標時，都應對其合同招標策劃再做一次評價及相應修訂招標策劃方案。

1.5 合同總體策劃需關(guān)注事項

工程分判有利于吸引更多的投標人參與投標，以發(fā)揮各個承包商的專長，降低造價，保證質(zhì)量，但分判也要考慮到便于施工管理、減少施工干擾，使工程能有條不紊地進行。業(yè)主不能希望通過簽訂對承包商單方面約束性的合同捆死承包商，或壓低合同價格，不給承包商利潤，否則最終不僅損害承包商的利益，最終也會損害項目總目標。

實踐中，總體策劃可能出現(xiàn)兩方面的問題，一是不進行總體策劃，合同分判方式、合同管理架構(gòu)、合同招標時間等全無計劃，邊做邊看，無序簽約，這種作法必然導致各方問題和糾紛不斷、工程管理混亂。二是雖進行了總體策劃，但策劃卻脫離業(yè)主、承包商情況和項目及環(huán)境特點，導致自己處于不利的合同管理地位，工程管理困難。

2.合同招投標策劃

2.1 招標策劃的概念及意義

招標策劃，就是招標人（業(yè)主）在準備招標文件前，根據(jù)自身情況、項目特點、潛在投標人情況等，確定的招標方案。

對于項目已完成合同總體策劃但尚未簽訂的合同，由于實際情況的變化，可能導致合同不能按照原先總體策劃的思路去簽訂，所以每個合同招標時都需要再一次對其招標方案進行重新評價、修訂。如將原先打包的大類或大范圍合同分解為數(shù)個小合同，或因后續(xù)合同的范圍將發(fā)生交叉，需要將多個合同范圍進行調(diào)整，重新明確每一個合同的范圍、金額及發(fā)生時間等。

招標時是否進行招標策劃，招標策劃的好與壞，直接關(guān)系到業(yè)主是否能按時、保質(zhì)地完成招標，招標策劃在招標過程中起著關(guān)鍵性的作用。

2.2 招標策劃需確定的內(nèi)容及建議

1）招標方式，常用招標方式為公開招標、邀請招標和直接委托。

公開招標的優(yōu)點是招標人可以在較廣泛的市場范圍選擇承包商，各投標人充分競爭，有體現(xiàn)公平和競爭的一方面，但由于建筑市場魚龍混雜，招標結(jié)果難以預料，對招標人風險較大，不建議采用，如必需要采用時可考慮采取進行投標資格預審、設置投標及履約保證條件、在合同違約及爭議條款中加強對業(yè)主的保護力度等措施，為工程招標及合同實施提供保障。

邀請招標可以在招標前考察投標單位和項目經(jīng)理的業(yè)績、素質(zhì)、管理水平等，保證受邀請的單位和項目經(jīng)理比較可靠，建議優(yōu)先采用，但這種招標方式應特別注意防止串標。

工程數(shù)額較小或地方壟斷性質(zhì)工程可采用議標并直接委托方式。

2）招標范圍，招標范圍是編制招標清單和投標報價的前提，需在招標策劃時明確，如果不同合同招標范圍界面模糊的，應在招標策劃時認真梳理并在充分討論后切割清楚。

3）招標估算價或招標控制價，建議在招標策劃時確定招標控制價，避免招標結(jié)果出現(xiàn)重大偏差，設置招標控制價要求招標人對市場有較深入地調(diào)研，必要時可以借助咨詢公司的力量。

4）評標方式，通常采用經(jīng)評審地最低投標價法和綜合評估法。一般項目建議采用經(jīng)評審地最低投標價法，甚至可以不要求提供技術(shù)標。特殊項目和技術(shù)要求較高的項目采用綜合評估法，采用綜合評估法評標時，應合理設置技術(shù)標、商務標和資信標權(quán)重，且應提出詳細的技術(shù)標編制要求、技術(shù)標評分辦法、商務標評分辦法、資信標評分辦法等。

5）入圍單位資質(zhì)及項目經(jīng)理資格要求，建議投標人客觀地面對市場，基于項目特點提出適當?shù)馁Y格要求，不切實際地設置過高的門坎可能會屏蔽掉有競爭力的潛在投標人。