服務流程培訓精選(九篇)
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第1篇：服務流程培訓范文
近年來，工業工程在現代企業培訓管理中起到愈加重要的作用，其應用也愈加廣泛和深刻。滲透工業工程技術一方面能提高企業培訓中心工作質量與效率，優化企業管理，另一方面還能促使企業資源優化配置，減少企業運營與發展中的不必要浪費，極大提高企業經濟效益，推動企業長遠、健康、可持續發展。本文闡述了工業工程概念以及其基本原理，并就如何在企業培訓中心管理中應用工業工程理念與技術提出了有效策略，以饗讀者。
關鍵詞:
工業工程；企業；培訓中心管理；價值；應用策略
“工業工程”是鏈接管理學與工程學的一門新興的工程學科，其在現代企業管理中起著至關重要的作用。毋庸置疑，科學的管理能最大限度提升現代企業的市場競爭力，為企業發展帶來新的機遇，促使企業經濟效益的全面提升。而工業工程作為一種企業管理理念與方法，其對企業培訓中心管理的作用是顯而易見的，能極大提升培訓中心管理與服務理念。
1工業工程概念以及原理簡析
1．1工業工程概念
關于工業工程概念，學術界并沒有一個統一而標準的定義。有資料證明，在某次國外的工業工程學會上，“工業工程”作為一種新型的管理與服務理念被首次定義。自此之后，人們習慣上工業工程概念做以下定義:工業工程是一門涉及人、物料、信息、能源等多種要素的工程學科，它集設計、規劃、改善、控制、創新等多種特征于一體，同時也是技術理論與方法的完美結合。從定義可知，工業工程的主要內容與基本職能包括規劃、設計、評價與創新。工業工程之于企業培訓中心管理最主要的價值便是幫助企業低成本實現生產、制造、加工，管理與服務，并最大限度實現企業管理目標，提高企業的經濟效益。毋庸置疑，工業工程為企業經營管理效率的提升提供了必要的技術支持，將其應用于企業培訓中心管理意義重大。
1．2工業工程基本原理
工業工程理念與方法倡導“積極進取，銳意創新”的精神與“腳踏實地、實事求是”態度，而這意味著要想實現工業工程之于企業培訓中心管理中的價值，培養工業工程意識，端正態度，落實精神很重要。工業工程的應用意識為以人為中心意識、整體性與全局性意識、成本與效率意識、創新意識等等。而從以上所提到的工業工程態度、精神以及意識來看，可以揣度出工業工程學科的基本原理:第一是通用原理與人本原理。該兩種原理要去企業培訓中心管理人員要堅持以人為本，營造良好培訓環境，并巧用激勵提升員工積極主動性;第二是效益與效率原理。該原理使其更加關注企業經營與管理效率，盡可能減少不必要浪費;第三簡化與標準化原理。其中標準化原理是工業工程實施的生命線，也是基礎。即操作者與管理者都要重視標準化，確保作業的標準與高效化，減少過程問題;第四，系統原理。即工作流程與管理流程的系統化、整體化。第五，優化原理與創新原理。任何操作都能找到更好的方法，即創新與改革是無止境的，工業工程正強調如此。
2工業工程在企業培訓中心管理中的應用策略
2．1認真分析與規劃企業培訓中心建設，優化建設措施
企業培訓中心建設是培訓中心管理的重要內容，要實現強化管理，提升效益，認真分析與研究企業培訓中心建設很有必要，同時這也是工業工程應用于企業培訓中心管理的必然要求。企業培訓中心建設基本目標是實現可持續發展的管理理念、夯實人才隊伍建設、構筑金牌培訓價值體系、凸顯培訓與服務的雙重價值。為了實現企業培訓中心建設的基本目標，提高培訓中心建設效率，企業培訓中心建設應做到以下幾點:第一，要樹立建設現代企業培訓中心的建設理念。企業發展要踐行科學發展觀，而企業培訓建設也應如此。首先要重視現代培訓中心建設之于企業人力資源開發、企業效益提升、企業長遠發展的服務功能。其次要不斷更新培訓理念、培訓方法、創新策略，推動培訓中心朝著更加高層次、高水平方向發展。第二，強化現代培訓中心建設，增強員工向心力與凝聚力。現代培訓中心建設是企業員工的夙愿，強化建設，提升員工水平與能力，不僅能幫助其實現自我價值，更能增強企業核心競爭力。第三，落實培訓中心規劃與建設措施，要腳踏實地，拒絕好高騖遠。企業應將員工培訓中心建設以及員工培訓置于企業的戰略發展地位，做好建設規劃，從硬件與軟件上落實培訓中心建設，為企業效益提升奠定基礎。
2．2巧用工業工程的系統原理實現培訓管理流程的優化
系統性原理是工業工程學科的基本理念之一，其要求管理流程要系統化、綜合化與整體化。誠然，真正的企業培訓中心管理必然是系統化、秩序化的，這是實現高效培訓管理的基礎與前提。試想，松散隨意、雜亂無章的培訓管理如何能夠真正體現培訓精神與意義，針對員工個體需求實現高效的管理與服務呢?因此，企業要善于利用工業工程中的系統化原理優化培訓管理流程，提升培訓管理質量與效益。首先，認真分析培訓管理流程。第一，要做好業務梳理工作。企業培訓中心管理工作包括兩方面內容，一是培訓工作，二是會議工作。工業工程技術與理念強調以人為本，故無論是培訓業務，亦或是會議業務都要做到以人為本，服務至上。第二，要熟悉培訓中心業務流程。標準化、系統化的流程是提升培訓效率的基礎與前提。例如，關于培訓流程中的培訓項目負責人的職責與所負責的流程細要，培訓管理人員的職責與培訓流程等等。其次，員工工作崗位的配置。員工工作崗位配置應遵循科學配置、人崗匹配、雙向選擇(轉崗優先)等原則。再者，崗位配置要按照一定流程，遵循一定制度，唯有如此，才能充分發揮培訓中心之于崗位管理的效用，促使物盡其用。從崗位配置流程來說，主要可進行以下流程配置:中層干部崗位、一般崗位與培訓師崗位。一般崗位和培訓師崗位可采取競聘上崗，提高員工競爭意識與能力。最后，強化企業文化培訓與建設。可以通過優化培訓環境，強化企業文化宣傳等實現這一目的。
2．3重視標準化原理，提高企業培訓中心管理綜合效益
除了重視系統化原理之外，在企業培訓中心管理中，工業工程中的標準化原理也十分重要。任何事物的發展和進步都需要依據一定的標準或尺度，唯有如此，才能不斷推動整個事物的和諧、螺旋式向前發展。因此，在企業培訓中心管理過程中，要重視標準化原理，并巧妙通過多種途徑實現企業培訓中心管理質量與效益的提升。具體來說，應做到以下幾點:第一，服務管理流程化。規范服務行為，提高服務質量，而培養高質人才是企業培訓中心管理的重要職責。相關人員要依據企業培訓中心管理與服務實況，制定出標準化、可操作性強的服務管理制度，促使服務管理流程流程化與標準化。第二，服務操作標準化。在企業經營管理中，員工的崗位操作與服務一方面靠自覺，另一方面要靠相應的操作制度做支撐。例如，每一個員工其都要嚴格按照所規定的崗位操作要求與流程來規范工作行為。在培訓中心，培訓師應做好操作流程、操作要求、操作細則等各種培訓工作，提升員工標準化操作意識。第三，培訓中心要制定培訓師的工作標準。培訓師是否優秀以及其培訓能力的高低直接關系著所培養員工水平的高低，因此，企業培訓中心一方面要對培訓師進行教學、管理等方面的要求，還要對其進行操作技術標準、道德標準等方面的要求，確保每一位培訓師都能發揮其應用的教育培訓價值。
綜上可知，將工業工程這項新興學科滲透于企業培訓中心管理是一項繁瑣復雜、循序漸進的系統工程，企業培訓中心管理者應重視工業工程理念，巧用科學的工業工程原理，多途徑改善培訓中心管理質量，為企業發展與騰飛培養更多優秀的綜合類人才，以推動實現可持續發展。首先，要認真分析與規劃培訓中心建設，并優化建設措施;其次，企業要巧用工業工程理念中的“系統原理”實現培訓管理流程的系統化，高效化，提高培訓質量。最后，要重視標準化原理，以“標準化”降低成本，優化資源配置，確保培訓中心個管理綜合效益提升。
作者：王聰 王赫楠 常會 單位：沈陽理工大學
參考文獻
［1］危劍巧．淺談人本管理在工程勘察設計企業員工培訓中的應用［J］．才智，2015，32∶267．
第2篇：服務流程培訓范文
在上一期的策劃篇中，光大銀行制定了實施IT服務管理項目的三大目標：實現對IT資源的有效監控，提高IT系統的服務質量和水平，提升IT服務管理對流程的管理。本期將重點闡述光大銀行實施IT服務管理的關鍵要素。
項目團隊：IT服務管理正規軍
企業實施IT服務管理項目往往有一個誤區，就是企業找來項目的實施商后，把企業IT服務管理項目的圓滿實施全部寄希望于IT服務管理服務提供商，希望提供商能為自己提供一個一步到位的IT服務管理系統，企業需要做的就是等著最后的系統驗收。
事實上，如果企業遇到富有經驗的IT服務管理服務提供商，也許能提供讓客戶滿意的系統。但是，系統的好壞最終需要從業務的角度來做出評價。對光大銀行而言，評價IT服務管理系統好壞的一個重要標準就是故障的響應速度。
例如銀行的ATM前置機出現故障時，銀行的監控系統能以最快的速度發現故障，并通過內部的事件管理流程、問題管理等流程以最快的速度排除故障，恢復ATM正常業務，從支撐ATM業務這一角度就說明光大銀行的IT服務管理系統是成功的。IT服務管理服務提供商的優勢在于對IT服務管理解決方案的技術把握能力，但他們很難充分地挖出光大銀行自身的潛力與深層需求。因此好的IT服務管理系統設計源自對光大銀行業務的深入理解。但是真正了解光大銀行業務的肯定不是IT服務管理的服務提供商，而是光大銀行的員工，特別是那些了解光大銀行情況又懂得IT服務管理方法、還肯積極改進IT服務現狀的人。
光大銀行IT服務管理項目的實施動因是科技部門認識到IT服務管理項目的重要性，積極要求在全行建立這套系統，所以這也就決定了光大銀行信息科技部在確定實施IT服務管理項目的三個目標之后，對IT服務管理項目的積極參與。光大銀行為了保證IT服務管理項目保質、保量、排除困難并不斷往前推進，專門組織了一支精干隊伍來實施IT服務管理項目。他們在光大銀行實施IT服務管理項目時，參與到項目的具體實施過程中來，與提供商、咨詢師一起梳理流程和業務，設計業務規則，協調資源。他們是光大銀行IT服務管理項目的中流砥柱，成為光大銀行IT服務管理項目的重要推動力量。
對光大銀行而言，組建一支實施IT服務管理項目的正規軍，是IT服務管理項目成功的關鍵要素之一。
流程：須循序漸進
流程是IT服務管理的核心，但好流程不是幾個熱情四射、富有創意的IT服務管理人員手捧IT服務管理真經，拍上幾天腦袋拍出來的，更不是所謂的高深莫測、具有豐富IT服務管理經驗的IT服務管理咨詢師們憑借多年經驗畫出來的。
IT基礎設施庫（ITIL）也好，BS 15000也罷，甚至包括IT服務管理國際標準IS0 20000，提供給各位CIO的只是一個方法而已。每個企業都有自己個性化的業務特點、管理組織結構和企業文化，這就決定了不同企業在實施IT服務管理過程中都有著各種各樣的個性需求，以及各自不同的關注點，這些都要在磨合與實踐中慢慢實現。所以，IT服務管理流程注定是一個由不完善到逐步完善的優化過程。在實施IT服務管理流程之初，要敢于把不完善的流程拿到實際運行中進行考驗。這個考驗的過程同時也就構成了企業在實施IT服務管理過程中，必然要面對的一個難題――變革管理。
變革管理的誘因在于IT服務管理項目涉及到工作流程的重新梳理、員工職責的重新界定。它顛覆了員工的傳統工作方式和思想觀念，適應這種轉變顯然不是一朝一夕、一蹴而就的事情，員工的抵觸是項目成功不得不邁的一個坎。
在實施IT服務管理之前，光大銀行IT服務支持的一線人員更多的工作只是接接電話，并不需要對客戶報告的故障進行嚴格的記錄；而在嚴格實施IT服務管理后，按照服務臺的管理流程要求，服務支持的一線人員必須按照規定對客戶和用戶報告的故障以及IT服務申請進行詳細的記錄和分類，這既便于故障的規范化管理，更為與事件管理相關的流程，比如問題管理流程，提供重要的原始資料。但是，這些規范化的流程與專業化的工作卻對一線支持人員的工作提出了更高的要求。
據中國光大銀行信息科技部運行處處長史晨陽介紹，光大銀行為了讓員工適應實施IT服務管理所引起的變革，在IT服務管理的實施策略上，采用了由點到面、循序漸進的靈活方式。
光大銀行一開始對這個IT服務管理項目的定位目標比較小，主要是為提高運維管理水平，所以這個項目目前主要放在光大銀行信息科技部的運行中心；但是，今后光大銀行IT服務管理項目的發展肯定不會局限在這個范圍。史晨陽認為，局限在小范圍的好處是好的理念、流程、產品在一個小范圍內容易嘗試和啟用，如果涉及的面較廣、較大，推行起來就比較難。
例如服務臺的各種管理流程，光大銀行就不是在某一天把計劃、流程都部署好，開一個大會告訴大家啟用IT服務管理，他們采取的策略是成熟一個，使用一個。基于這樣的一個策略，光大銀行認為故障管理是比較重要的流程，就讓相關人員先使用這部分流程，其他的流程則先不做，等員工對這部分流程比較熟悉后，再推進下一個IT服務管理流程。這樣，光大銀行等到相關人員對故障管理已經比較熟悉，對故障管理涉及到的報警、通知等子流程已經駕輕就熟，再去換一個目標，比如變更管理。
史晨陽強調，這樣做的好處就是，整個推進IT服務管理的過程循序漸進，員工適應起來比較容易。如果一開始給相關人員很多概念，讓他按照很多新的流程去做東西，那他肯定做不好；如果先給他做一個局部的東西，等熟悉了以后，再去做下一個東西，這樣前面一個東西不會丟掉，同時也會建立起新的意識和管理理念。
同樣，也正是基于由點到面、逐步推進的思想，光大銀行在部署對IT系統的監控階段時，開始是在總行部署監控，到2005年年底才把分行的系統也監控起來。在人員配備方面，光大銀行也并沒有馬上把一線、二線、三線的人員都配備上來，而是到2006年年初才把組織和人員的結構確定下來，明確了一線、二線、三項人員的職責和工作流程，即界定清楚了哪一級報警需要一線人員立即處理，哪些報給二線人員（系統管理人員），哪些報給史晨陽處長。完成這些工作后，整個監控體系的作用才真正發揮出來。
現在，光大銀行下一步的工作重點就是進一步提高一線人員的技術水平，要求一線人員能夠解決80%的故障。而這些正是光大銀行把人員、組織、流程方面的基礎打結實之后提出的更高要求。
光大銀行實施IT服務管理的經驗表明，由點到面、逐步推進IT服務管理項目，是IT服務管理成功實施的第二個關鍵成功要素。
培訓：把鞋子踩合腳
構建IT服務管理系統，最關鍵的還是人才。這個“人才”不是指IT部門水平最高的技術人員，也不一定是對公司情況最門兒清的人。
新的IT服務管理流程好比一雙新鞋子，即使是設計師再高明，款式再新穎、好看，也難免有些令人不習慣甚至不舒服的地方。只有經過一步步親身實踐，才能把新鞋子踩得越來越合腳。人才就是能為企業把鞋子踩合腳的人。對光大銀行而言，這個人才就是指能快速適應新的IT服務管理流程，通過把新流程執行到位，提高IT服務管理質量和水平的人才。
這樣的人才不會像孫悟空一樣從石頭里面蹦出來，只有靠企業的培養。
起初，光大銀行實施IT服務管理的培訓工作主要在Openview等IT服務管理相關產品引進時，做一些產品使用方面的培訓，沒有特別針對流程調整和管理理念更新等做培訓。但是，在實施IT服務管理的過程中，隨著管理流程、員工職責和崗位等方面的調整，以及相應的管理規章制度的完善與落實，需要相應的培訓、學習，來幫助員工適應新的工作流程、管理規章制度。
在實施IT服務管理項目之前，光大銀行變更管理的隨意性較大，相關工作人員并不需要對變更的項目做詳細的登記，也沒有嚴格規定的變更流程；實施IT服務管理項目之后，變更人員就必須嚴格按照變更流程的相關規章制度執行，比如對變更進行詳細的登記。讓員工適應新的變更流程和相應的規章制度，也需要提高員工的相關能力，補充相關的專業知識。
第3篇：服務流程培訓范文
新員工培訓計劃與實施方案題綱
培訓分為五個階段去完成整個計劃，每個階段為一周。每周課程的時間根據進度結果進行調整。課節內容安排的主要目的是為了讓員工具有團隊意識、普通話意識、衛生意識、服務意識、營銷意識等五大素質。
根據這五個要求，培訓課程將按以下幾個步驟進行
第一階段：人員素質篩選：
1、軍訓微笑練習每天8小時
2、普通話訓練每天1小時
3、衛生內務每天1小時
達到效果的要求：禮貌意識完成，團隊一致性良好，個人衛生習慣意識已形成。
第二階段：綜合素質培訓：
1、軍訓微笑每天4個小時
2、企業文化與服務理念、普通話〈專業術語〉
3、服務消費：心理學、顧客滿意學和職業道德
4、服務專業術語及項目特色每天3個小時
5、衛生意識習慣訓練每天1小時
效果達到的要求：1、站、立、行的已形成良好形態2、普通話意識已形成并開始使用。3、對本行業的服務理念和語言方式已形成并能熟練表達。
第三階段：綜合能力的訓練：
1、軍訓微笑每天4小時
2、普通話、專業術語流程練習每天2個小時
3、服務形象及操作的培訓每天3個小時
4、考核服務意識知識每天1小時
5、衛生習慣訓練每天30分鐘
效果達到的要求；掌握服務規范動作和術語
第四階段：綜合能力的培訓：
1、軍訓微笑每天2個小時
2、整體服務形象與動作訓練每天3個小時
3、業務知識流程營銷流程訓練每天2小時
4、綜合流程，崗位模擬訓練每天4小時
5、衛生習慣訓練每天30分鐘
第4篇：服務流程培訓范文
想起呼叫中心，映入腦中的是一張張年輕的臉、一陣陣鈴聲、一排排耳嘜、一句句問候。呼叫中心現場的空間也即我們的環境，擺放整齊的物品、個性張揚的板報、茂盛濃密的植物……；呼叫中心的時間包括通話時長、話后處理時長，也包括離席時長、小休時長等。作為直接向客戶交付服務的戰場，呼叫中心的現場管理能夠直接體現一個呼叫中心的運營水平，也能夠直接體現呼叫中心的各種管理不足。所以，做好呼叫中心的現場管理工作是運營管理的開端。也就是說，呼叫中心的運營管理應首先從現場管理開始。
那么，呼叫中心的現場管理到底該管些什么呢？
一次和一些班組長聊起現場管理中到底該管些什么，幾乎所有班組長關注的都是人員管理，什么樣的員工該怎么管理、不同情況下的團隊該如何管理等，似乎現場管理就是管人，最多再加上一個管環境。誠然，人員管理永遠是呼叫中心的管理重點，但卻并非唯一重點，在人員管理之外，現場管理還需包含質量管理、指標管理、環境管理、業務管理、危機管理等。
同時，現場管理作為交付服務的戰場又涵蓋了諸多的內容。所以依然是那句話，管理是合力，呼叫中心的現場管理不單單是班組長的戰場，現場管理需要和其他的運營關鍵點緊密配合。
一、現場中的人員培訓
在看下面文字之前，請讀者先回答一個問題，“你們的員工愿意參加培訓嗎？”相信很多人都會搖頭。外聘培訓的成本很高，單就內訓而言也一樣，顯性成本包括培訓師的工資、所使用的資源、產能的影響等，實際上培訓的隱性成本還要包括講師為此付出的體力勞動、智力勞動和情緒勞動等。員工帶著不情愿的心態來參加培訓自然不會有好的培訓效果，那么，如何讓員工愿意參加培訓呢？即便他們不帶著期待的心情來參加培訓，但至少不要有抵觸吧。
這個就需要現場來創造培訓需求了，班組長作為一個小團隊的頭，每天和隊員一起生活工作，最了解每位員工的喜好決定的需求、個人情況決定的工作狀態、性格特征決定的溝通方式等。同時，管理者最“神圣”的職責就是幫助員工成長。那么，坦誠地告訴員工的短板及提升方案則是現場管理者重要的工作職責之一。這，也就是員工的培訓需求創造。
剛剛提到了管理者的神圣職責即是幫助員工成長，培訓后的員工需要班組長繼續對培訓進行后續跟蹤。班組長對員工的培訓側重于個性的問題和業務知識的傳授，而共性的問題和技巧類的培訓需要交由培訓團隊解決。
員工的成長無論對于個人還是團隊都有著莫大的好處。但員工的成長需要班組長和培訓團隊的密切配合。
二、現場管理流程
在我看來，任何企業都必須有兩個最重要的管理依據，一個是規章制度，另一個即是流程。流程的建設不單單可以提升運營效率，更重要的是，流程是運營管理和員工行為的依據。呼叫中心追求的目標即是一致性，無論多大的呼叫中心，能夠讓所有人按照統一的標準和步調行事是呼叫中心運營管理者的理想。那么，一致性主要來源于流程，依照流程來操作和應答才能夠保證所有人的行為整齊劃一。
我會經常通過呼叫中心的流程管理情況來看呼叫中心的發展階段。完全沒有流程，這是呼叫中心的初級階段；有流程但無執行，這是大多數呼叫中心的現狀。流程厚厚的一大堆，但都是沉睡的，仔細觀察運營會發現，執行與流程完全是兩回事，而這些沉睡的流程基本上都是殘花敗柳，早已老去。關注流程，并且從客戶和員工的角度來持續優化，這是我所敬佩的呼叫中心。
剛到某個呼叫中心工作的時候，領導交代工作的時候嘆了口氣，“咱們這里的流程確實有問題，我一直想找個合適的人來專職做流程，但是沒有合適的人選，挑不出一個文字功底強的。你來了，看著物色吧。”我點頭答應但有些詫異，只有文字功底強才能夠做流程嗎？沒有這樣的人就不能夠優化流程了嗎？在我看來，流程和文字功底最多也就有半毛錢的關系。
誰適合做流程？誰最熟悉流程？……，……，那一定是員工，是在班組長帶領下的員工們。員工每天和客戶打交道，他們最知道客戶的需求是什么，客戶對企業的期望是什么，也就更知道企業怎么做才能夠滿足客戶的要求。所以，誰來做流程？員工！
班組長作為員工的直接管理者，每天最知道員工想的是什么，關心的是什么，抱怨的是什么。說起呼叫中心員工的抱怨，其實最大的不是來源于對客戶態度的抱怨，而是對于本公司簡單的問題都做不好引發客戶抱怨的抱怨。員工最不明白的就是，為什么客戶那么簡單而合理的需求公司就不能夠滿足呢？把員工的這些客戶視角搜集起來，做成流程，那一定是客戶最想要的流程，畢竟，流程是員工在執行。
員工和客戶都滿意的流程才是好流程，做流程不是我們能做什么，而是員工和客戶需求什么。那么，就在現場管理中從流程抓起吧。
三、現場管理客戶關系
海底撈為什么能夠有那么多貼心的服務感動我們？這些貼心服務是誰想出來的？我相信一定不是老板而是員工。手機套、橡皮筋、眼鏡布都是我們最需要的，而我們的這些需要都被服務員看到了眼里記到了心里。服務員最知道客戶的真正需求是什么。
那我們呼叫中心不也一樣嗎？我們的員工每天和客戶打交道，接受客戶的抱怨，當然，也有表揚。“為什么別的公司能做到而你們就做不到呢？”如果員工追問一句，“請問是哪家公司這么做的呢？”競爭對手的信息就得到了。“我覺得你們應該這么做……”如果員工將這個問題記錄并及時反饋，我們就能夠直接拿到客戶的需求了。
此外，隨著消費者對于呼叫服務的更多依賴，呼叫中心的壓力也越來越大了。客戶對于服務的期望值越來越高，來電量也越來越高，尤其是隨著微博等新媒體的出現，呼叫中心應用的服務渠道也越來越多了。減輕運營壓力，更好地滿足客戶需求，我們越來越需要研究客戶行為及心理，我們需要透過客戶的心理研究如何引導客戶調整對服務形式的需求。比如說，更多采用在線服務、線下服務等減少呼叫中心的管理壓力。
上面提到的現場管理客戶關系是從大的方面來講，從日常工作來講，現場處理客戶投訴會直接影響客戶的忠誠度，往往一個電話就能夠決定一個消費者一生的消費選擇。有一個案例我每次講課的時候都會講到，有一次我在家里上不了網，就給網絡公司打電話，當時是晚上9點多。座席員說“小姐很抱歉，我只能幫您記錄。”因當天我有緊急工作需要處理，所以多次強調“希望今晚能夠幫我解決問題。”但得到的回答依然是“我只能夠幫您記錄。”掛了電話后，雖然我知道這名員工能夠幫我做的確實只是記錄，我也試圖轉移自己對網絡的注意力但失敗。我又打了個電話，“小姐請問您的錯誤代碼是多少呢？”對方問，“711”我說，“小姐很抱歉，711不是網絡問題。”——啊？我更加氣憤了，剛剛那個員工是在誤導我啊。“那怎么辦呢？我有重要工作啊。”我的語氣弱了，畢竟這不是網絡公司的問題。“小姐，我在網上搜了一下這個問題，請您跟隨我一起嘗試一下解決好嗎？”這位座席員帶著我嘗試解決了十多分鐘，最后我主動說“算了吧。”我的語氣溫柔而感動。客戶的滿意度不一定要解決問題，而是要看到解決問題的態度。
現場管理在人員管理的時候更要去分析客戶心理，結合著現場管理的指標進行管理，客戶滿意度這個指標的管理主要是看各自的企業、不同特點的客戶真正的滿意點在哪里。
四、通過報表管現場
現場管理者需認真分析每項數據，并通過數字來看現場管理重點。從這個報表中我們可以看到首次解決率的起伏不定。從指標管理的角度來講，現場管理需要認真研究解決率不穩定的原因了。
第5篇：服務流程培訓范文
本人于6月加盟到公司以來，一直分管客服中心的經理工作，主要做了如下幾個方面的工作。
一、基礎性工作
由于我們支公司成立時間不久，加之人力、物力等方面的局限，使整個基礎工作很薄弱，因此，首先抓好客服中心的基礎工作。
1、建立健全各項制度。如：內控制度、管理規定、實施細則及各種辦法20多個，初步形成一套完整的管理制度，使整個客服工作和人的行為均在制度的管控范圍之內，做到有法可依，有章可循。
2、規范流程。采取科學、合理、實用的流程，規范和制約整個理賠工作，如：《理賠工作實務》、《查勘定損工作流程》等。
3、招兵買馬，強化培訓。我們通過各種渠道，廣泛招聘和吸納理賠人才，從保險同業和應屆大學畢業生中優中選優，采取現招現用、培訓提高、和人才儲備，保證短期和中長期的人力資源。一年來，參加公開招聘3次，組織達的培訓2次，小的培訓5次。受到良好的效果。
4、協調關系，加強溝通。包括公安、交通隊、公估公司、律師、修配廠等部門，為理賠工作打下良好基礎。
二、各項指標情況
1、共立案：件
2、已決案件：件，已決進額：萬元。
3、未決案件：件，未決金額：萬元。
4、賠付率：％。
5、結案率：％。
6、人傷調查率：（5000元以上的98％）。
7、告破騙賠案件：件，挽回賠償金額：萬元。
8、拒賠案件:件，拒賠金額：萬元。
9、核價剔除金額：萬元。
10、人傷剔除金額：45.81萬元（其中車險22.61萬）。
上述合計為公司減少賠付：萬元。
三、幾項主要工作
1、抓管理。客服的管理工作，是非常重要的工作，它包括人的管理、業務的管理、和服務的管理。在對人的管理上，一是抓制度建設，建立健全各項規章制度，做到有章可循、有法可依；二是做好人的思想工作，提高理賠人員的積極性、責任心和責任感；在業務管理上，主要是規范理賠流程和監督檢查，使理賠流程科學、合理和實用，同時加強對各個環節的監督檢查，從而提高整個理賠水平。
2、抓服務。服務是保險企業的宗旨，是缺課服中心工作的核心內容，服務主要是為員工服務、為公司服務、為客戶服務。在為員工的服務上，為了公司業務的發展，我們力爭做到方便、快捷和周到；在對客戶服務上我們力爭做到主動、迅速、合理、簡捷、周到，急客戶之所急、想客戶之所想，做到該賠的一定賠到位，不該賠的決不濫賠，不該賠的也力爭讓客戶滿意，通過我們的思想工作和處事藝術，使理賠工作更拉近與客戶的距離，更促進業務的發展，使員工滿意、公司滿意，客戶也滿意。
3、抓培訓。為了提高理賠人員的服務水平，必須強化崗位培訓。主要的培訓內容是：有關法律法規、保險條款、公司規定、汽車專業知識、定損技術及有關的知識。培訓的方式是：集中培訓和個別培訓相結合，理論培訓和實際操作相結合，外請培訓和自我培訓相結合。每次培訓都有測試，每次測試都和業績掛鉤，年終將進行綜合評價。
4、抓理賠質量。一年來，我們很抓理賠質量，首先把住定損關，做到既嚴又準；其次，把住核價關，做到準確、合理；最后，把住責任關，即準確界定保險責任，嚴格洞察騙賠案件，慎重處理拒賠案件，嚴格剔除不合理賠付。一年來，據上述統計，告破騙賠案件、拒賠案件、剔除不合理賠付，共為公司減少賠付萬元，實際為公司創造利潤萬元。
四、存在的問題和不足
1、思想意識保守，工作不夠大膽和創新，工作雖然到職，但沒到位，工作力度不大，工作不夠細，思想工作也不到位，組織、協調和溝通不夠。
2、客服的基礎工作有一定的差距，如：制度建設、人員配備、工作流程、服務網絡和信息支持等都不夠。
3對各種制度、規定貫徹和執行的不利、不嚴、不細、不徹底，如：獎懲辦法等。
4、服務意識不強、措施不利，全省的服務體系和服務網絡不夠健全，服務的辦法不多，也沒什么特色。
五、今后的打算
第6篇：服務流程培訓范文
本文研究主要是對上汽集團服務流程目標進行了設定，上汽集團服務流程模式構建，服務流程的行動策略進行了研究。
【關鍵詞】
上汽集團;服務流程
1.上汽集團服務流程目標設定
1.1服務戰略目標設計和基本方針
上汽集團服務流程全服務鏈條的網絡化管理，讓一部車子可以實現從廠里，一直到客戶，還有以后的維修等一條龍服務資料檔案系統，充分性對于客戶所具有消費價值進行全方位挖掘。上汽集團服務戰略目標實現最終網絡化管理是一個非常好大的工程和具體的項目，上汽集團服務流程戰略目標就是實現流程設計的基本方針應該是充分對各方面的資源進行全方位整合，最終實行全過程的網絡化統一掌控和管理。
1.2流程可行性
當前，上汽集團已經具備了非常大的勢力，能夠對各個鏈條的合作商造成一定的影響，具有極大的權威性，從而給流程樹立推動奠定了堅實的基礎。另外，當前，網絡化發展的速度持續加快，在很多的大小型服務網店都具有了網絡基礎條件，而且這些人員大部分都具有一定的計算機常識，對于網絡化管理提供了前提條件;客戶們對于車子的各種需求越來越多，對于效率和服務方面的要求越來越高，使用網絡化不但可以讓客戶解決汽車服務的產品問題，而且對于進步還能夠很好控制，對于汽車使用的一些飾品在網絡進行挑選等都將是發展的必然。
2.上汽集團服務流程模式構建
2.1流程的基本路徑
上汽集團的服務流程需要進一步對于相關方面的業務資源進行整合，需要進一步強化各層面服務質量，譬如：車輛維修，維修人員需要經理專業化技能方面的培訓，至用電腦和進行車子的檔次輸入工作，有專業的資格正數才能夠上崗，在做法規范和設備齊全的前提條件下，盡最大可能來減少維修對于汽車所造成的巨大影響，譬如：汽車維護保養，定期維護，良好的汽車保養是延緩汽車變換的發展趨勢，可以減少出現故障的可能性，增加了汽車的使用壽命，新維護理念是汽車服務市場服務體系的新經濟增長點，有比如定期進行檢查，眾多客戶并不懂得汽車的一些內部結構和性能，服務機構定期檢查能夠及時掌握客戶的車輛情況，排除安全方面的隱患，解除客戶們對于車輛的安全方面的疑惑，如果說將這些情況都可以在網絡上構建一個檔案，那么對于該服務質量將會有極大的提升。
2.2構建流程模式
我國汽車服務網絡化連鎖服務才剛起步，處在了成長初期階段，上汽集團也處在了發展階段，還未形成非常好的網絡化管理制度，市場上基本上出在了一個網絡化自發、盲目發展和松散的狀況，網絡建設的規范化程度，穩定性也在進一步提高，網絡化連鎖總部的管理、支持、服務和控制能力上還不是非常強，所以，就需要構建出來一整套各方面建設較為完善的真正連鎖經營的網絡化管理模式。
3.服務流程的行動策略
3.1構建綜合管理網絡服務模式
當前，服務主要有連鎖經營和4S模式，應該逐步的將其構建起來網絡化統一服務，綜合管理模式，4S具有信息化方面的專業性、規范性和連續性，可以適應目前我國汽車服務市場的發展需求，極有可能成為是以后我國汽車服務市場發展的主流管理模式，推動網絡化可以更好將該模式得以實現。的連鎖經營模式主要是整合了汽車品牌的資源，打破了當前的壟斷現象，價格服務上更加透明化，可以比較有效的滿足汽車服務市場的發展需求，解決了車主們提出的一些問題，網絡化將更加推動該模式順利發展。當前，在該模式下，需要進一步強化各層面服務質量，譬如：車輛維修，維修人員需要經理專業化技能方面的培訓，至用電腦和進行車子的檔次輸入工作，有專業的資格正數才能夠上崗，在做法規范和設備齊全的前提條件下，盡最大可能來減少維修對于汽車所造成的巨大影響。
3.2構建汽車服務連鎖網絡化經營模式
在構建連鎖網絡化管理模式的時候，應該必要提高各個方面的服務質量，嚴格進行把關，具體應該做到如下方面：經營方式應該更加靈活，應該針對我國當前的國情，汽車發展的具體特色，持續進行創新，構建起來適應于我國特色的汽車服務汽車網絡化發展經營戰略，同其他的競爭對手形成一定差異，采用這些差異來極大滿足客戶的最終需求;構建完善的信息化管理制度，使用網絡對市場的各種類型和信息進行搜索和分析，并且認真去處理好溝通，做出相應的決策。這些信息主要包含有新產品、技術和競爭對手，以及客戶和市場方面的眾多信息;強化內部管理制度，一個好的企業必然性擁有一整套科學的管理體系，強化現場管理和嚴格執行內部管理規定，構建科學的網絡化管理流程;實施網絡化管理，需要進一步極大培訓力度，在汽車服務市場所有的子行業中，必須進一步提高工作人員的相關專業素質，及時或者定期進行技術方面的培訓。
3.3強化專業技術人才培養
雖然說最近今年來，我國汽車類型的高職、中職專業畢業生進入到了汽車服務市場，讓汽車服務市場網絡和技術專業性人才短缺的情況有了進一步的改觀，但是，高素質網絡服務專業人才，尤其是那些掌握了多種類型的專業知識，技能的復合型管理人才依然非常的緊缺。汽車服務企業需要的畢業生出現了供不應求的情況，汽車制造行業的市場調研報告中指出了，汽車服務行業發展情景非常廣闊。在以后比較長的一段實踐中，涉足到汽車服務市場的汽車企業業務管理、網絡管理、技術服務和貿易等眾多內容的企業市場就會越來越多，汽車服務人員的需求量也就會越來越大，人才的需求量將會達到較大規模。從而，我國汽車服務市場不但潛力非常大，對于人才需求潛力也就比較大。想要做大做強服務市場，順利實施網絡化服務流程，那么就需要積極培訓網絡和技術專業性人員隊伍，采用校企合作等多種方式來進行。
4.結論
通過以上對上汽集團服務流程目標進行了設定，上汽集團服務流程模式構建，服務流程的行動策略進行了研究研究，構建出來了對上汽集團服務流程行為策略有了新思路，認為可以從構建綜合管理網絡服務模式、構建汽車服務連鎖網絡化經營模式和強化專業技術人才培養方面著手。
參考文獻：
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第7篇：服務流程培訓范文
關鍵詞：法蘭克福機場；地面服務；啟示
中圖分類號：C939 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2010）25-0197-03
一、法蘭克福機場地面服務的業績與功能
法蘭克福機場位于歐洲的心臟地帶――德國萊茵河區域，是歐洲最重要的四大樞紐機場之一，2004年旅客吞吐量5 110萬人次，2005年達到5 220萬人次，其2005年主營業務收入為21億歐元，其中30%來自于地面服務。
法蘭克福機場業務板塊共劃分為候機樓管理板塊、零售業務板塊、地面服務板塊、安全管理與安檢板塊、貨運管理板塊等五大塊。其中地面服務部門是世界上最大的地面服務提供商，擁有員工7 865人，占機場員工總人數的1/3左右 [1]。機場地面服務主要涉及旅客服務、貨運服務、機場服務等業務，主要任務是保證轉機時間45分鐘的落實，并為歐洲的其他機場提供地面服務，其中最大的隸屬部門為營運中心，該中心的業務分為三項，其中的機坪地面服務就包括客梯、地面電源、行李傳送帶、貨物裝卸、集裝箱運輸車、清潔車、機上供水、加油、配餐以及以上業務的設備管理，其他兩項是值機流程（即乘客服務）和貨運服務。憑借著高效、安全、正點的服務理念和五十多年的業務經驗，法蘭克福機場地面服務范圍現已經擴展到了200多個國內及國際航線，成為機場業務收入組成的主要部分。
二、國內主要樞紐機場與法蘭克福機場的地面服務的比較
（一）貨郵吞吐量對比
隨著中國社會經濟的快速發展，2006年國內主要樞紐機場貨郵吞吐量和旅客吞吐量相對于2005年都有了較大的增加，浦東機場達到了216.83萬噸，首都機場達到了102.8萬噸，白云機場達到了65.3萬噸，深圳機場達到了55.92萬噸。其中首都機場貨郵吞吐量同期增長31.6%，深圳貨郵吞吐量同期增長19.87%，上海浦東機場貨郵吞吐量同期增長16.78%，白云機場貨郵吞吐量同期增長8.6%。究其原因，這主要得益于機場所在地經濟發展較快，對外貿易穩步發展以及機場加強了基礎設施建設而增強了業務處理能力。但相對于2006年法蘭克福機場198萬噸的貨郵吞吐量而言，只有浦東機場在貨郵吞吐量上與其相當，國內其他重要的樞紐機場較之還有一定差距。
（二）行李差錯率對比
國際航空運輸協會（IATA）一直把行李差錯率作為衡量一個機場地面服務水平的重要指標。中國規定機場行李差錯率要低于年行李業務量的萬分之一的行業服務標準，但是國內平均水平還遠遠落后于法蘭克福機場的規定標準。法蘭克福機場正是憑借其先進的行李處理系統，才能保證在年處理行李2660萬件的水平上，正確分揀率始終穩定在99.65%以上。
（三）地面服務業務收入對比
地面服務業務的收入水平能夠反映一個機場地面服務業務的盈利能力。從國內目前樞紐機場地面服務業務的發展來看，地面服務業務雖然極為重要但盈利能力不強，許多中小型機場甚至出現虧損狀況。在這種行業背景下，首都機場率先于2005年對地面服務實施了特許經營的試點，引入了戰略投資合作伙伴。經過2005年的改革和2006年的運行，首都機場2005年地面服務實現收入11 011萬元，2006年則增至13 631.7萬元，較2005年增加了23.8%。但是相對于法蘭克福機場2006年665 290.6萬元的地面服務收入來說，首都機場的地面服務市場化水平還不高，還需要拓展更多的業務領域。
三、法蘭克福機場地面服務管理經驗
多年來，法蘭克福機場在地面服務的經營管理上積極探索，形成了許多有益的寶貴經驗，值得中國廣大機場認真學習、借鑒。
（一）優質高效的地面服務流程管理
1.聯程交通一體化系統
聯程交通一體化系統就是指無論通過哪種運輸系統（包括航空、鐵路、地鐵、汽車、輪船等）到達機場的旅客和貨物都能順利地轉入另一種運輸系統。20世紀80年代，法蘭克福機場就建成了火車站，開創了一體化交通運輸的先例。輕軌從機場出發可通往法蘭克福、漢諾威等城市，這使得其機場與全國地面快速交通緊密地聯系起來。另外，機場內采用輕軌列車，每3分鐘就運行一趟，完成一、二候機樓之間的聯運，非常方便快捷 [2]。
目前，法蘭克福機場遠程火車站每天的客流量為10 000人左右，根據預測，到2015年進出法蘭克福機場的高速鐵路將有力地改善機場公共交通的狀況，為整個區域的交通提供了保障。高速鐵路從支線航班中贏得了旅客，從而實現了鐵路和航空運輸的雙贏。
2.高質量的中轉服務
大型樞紐機場之所以成為樞紐，很大程度上在于擁有較高比例的中轉航班和中轉旅客。法蘭克福機場每年的中轉旅客占全部旅客的50%左右，如此之高的中轉旅客比例，是與其優質的轉機服務流程分不開的。在ICAO中規定的旅客中轉銜接時間（MCT）為60分鐘，而在法蘭克福機場，規定最長中轉時間標準為45分鐘，最優中轉時間為35分鐘，這在世界上居于領先水平。
法蘭克福機場按照這一標準，設計了非常簡捷的中轉流程：旅客下飛機―中轉柜臺―候機廳―安全檢查―登機，并且均在隔離區內完成，這樣就大大縮短了旅客和貨物中轉時間，確保在最短的時間內安全、高效地完成中轉流程。
（二）地面服務的專業化運營
1.顧客服務指數（CSI）分析
顧客服務指數（CSI）是法蘭克福機場地面服務部門用來衡量自身業務水平的重要指標之一，每年一次對顧客服務的滿意度進行測量。
法蘭克福機場地面服務的顧客滿意度在逐年地提高。在開展顧客服務方面，法蘭克福機場設有機場客戶服務中心，負責協調、處理機場與客戶之間的關系。此外，還開展延伸服務，如開設旅客服務熱線電話，回答所有問題，包括航班信息、交通動態、商品介紹等，建立信息網絡系統，包括利用電視、電腦、手機等信息傳播工具。由于法蘭克福機場的悉心服務，上述的一系列業務獲得了顧客的信任和認同。
2.地面服務引起的航班延誤率分析
地面服務的正點、高效就意味著飛機能夠準時、順利地起飛。法蘭克福地面服務工作人員憑借豐富的經驗、專業化的技能和現代化特種裝卸設備，在國際上保持著較低的延誤率。
法蘭克福機場的航班延誤率較低，并且由其地面服務引起的飛機延誤率只占到所有延誤因素中的2.4%，從而保持著較高的航班正點率。
3.優質地面服務帶來的經濟效益分析
強大的地面處理能力和成本控制能力支撐著法蘭克福機場地面處理業務收入的高速增長，地面處理業務收入2005年為632.1百萬歐元，2006年為624.1百萬歐元，每年地面處理業務收入都占到機場總收入的30%左右，地面處理業務息稅前利潤（EBIT）2005年占到機場總息稅前利潤的14%，2006年占到9.6%，成為機場發展的重要經濟支柱。
（三）信息化系統的開發及利用
法蘭克福機場地面服務的信息化管理程度特別高，信息管理基本覆蓋了地面服務的業務范圍。信息管理系統包括行李搬運分揀系統、乘客流程模擬系統、門禁系統、聯機和轉程乘客模擬系統。高度的信息化管理為機場的安全、高效運營提供了技術保障，使機場保持了連續多年安全運營、成為歐洲最準時機場的良好記錄；同時還為機場的設計、運營、建設投資決策提供可靠的技術支持和依據 [2]。
值得一提的是，法蘭克福機場的行李處理系統（簡稱GFA）的設計十分科學、超前，于1974年投入使用，硬件部分運行至今基本都沒有作大的改動。目前，GFA總長度67公里，高峰日可以處理10萬件進港行李、超過10萬件的離港行李（包括始發行李和中轉行李），正確分揀率始終穩定在99.65%以上 [3]。
（四）員工專業化隊伍建設
法蘭克福機場地面服務得以成功運營，與其擁有一支高素質、積極能干、富有經驗的員工隊伍是密不可分的。在員工專業化隊伍建設方面，根據每個工作崗位的目標和要求，結合每個員工的實際，制定每個部門人員的發展計劃。同時還建立了科學、規范的員工培訓制度。培訓工作在法蘭克福機場很受重視，一直由董事會成員分管，專門機構――培訓中心負責此項工作。法蘭克福機場的培訓工作最主要的、最突出的是針對性培訓，一是每年均考慮今后五年需要什么樣的管理人員，必須具備什么能力，培訓中心據此設置課程，制訂計劃進行培訓；二是機場與地面服務部門確定培訓計劃開展培訓；三是培訓中心幫助設計業務流程 [2]。
四、對中國機場地面服務行業的啟示
（一）加強員工管理與培訓
員工是一個企業的靈魂和核心。機場地面服務業務自身所具有的安全、正點、高效的特點決定了公司對于員工隊伍專業化水平具有較高的要求。而科學合理的人力資源管理制度，則是培育高素質員工隊伍的保證，這在法蘭克福機場的成功管理中得到很好的體現。
鑒于國內眾多機場培訓缺乏穩定性、針對性等方面的不足，國內機場應建立有效的長期的培訓管理機制，大力加強培訓工作。一是加強培訓計劃擬定的科學性，從地面服務發展需要出發，按照人力資源分類，制訂年度培訓計劃并組織實施，重點加強管理和專業技能的培訓。二是把培訓工作與崗位考核、個人能力表現結合起來，開展經常性、針對性培訓。三是建立專門培訓管理機構，配置合格的負責人員和充裕的培訓經費，負責開展培訓工作。四是完善培訓激勵機制，制定和完善職工教育培訓管理制度，更好地鼓勵員工參加業余學歷教育和培訓。五是重視培訓結果的評估和運用，加強對培訓工作的跟蹤管理。
（二）合理設計和優化服務流程
航空地面服務是機場的核心業務之一，地面服務質量和水平的高低，直接決定機場的競爭能力和運營水平。法蘭克福機場的核心競爭力正是在于其優質、高效的流程設計和服務，特別是高質量的中轉服務。國內機場要充分借鑒法蘭克福機場的經驗，以方便、快捷、高效為原則，合理設計和優化國內機場各個環節的服務流程，包括完善聯程交通一體化體系，旅客進出港服務流程和中轉旅客服務流程等，打造人性化的服務流程，培育核心競爭優勢。
（三）加強樞紐機場信息化建設
信息化建設的深度和廣度體現一個機場的品質，作為邁向現代化管理的國內機場，急需用信息化的軟硬件來武裝自己。
同時，要重視信息延伸服務。所謂信息延伸服務，就是為旅客到達候機樓前提供的信息服務。通過做好延伸服務，可方便服務顧客，同時可減輕場內服務壓力。若機場設有方便的服務問訊中心，旅客可查詢航班等信息，專門接電話，發送郵件、手機短信，為因特網、電視臺提供信息，回答所有如航班信息、交通、購物、機場服務等問題，暢通的信息服務將可減少乘客在候機樓的逗留時間，提高乘客的滿意度。
（四）注重服務水平的提升
從國內許多機場的情況來看，乘客初到機場最擔心的是找不到值機柜臺，手續辦完后，找不到安檢口、候機廳和登機口。而在法蘭克福機場，不論從哪道門步入候機樓，都有醒目的信息顯示屏提醒你所需要的信息。
值得一提的是，法蘭克福機場地面服務部門非常重視旅客的投訴，設置專門人員處理投訴工作，無論是當面投訴、信件投訴，還是網絡投訴、電話投訴都認真解決，能及時處理的就及時處理，盡最大努力讓旅客滿意。地面服務部門每天24小時均有人值班負責處理投訴，建立了一套行之有效的聯動保險、衛生等部門的投訴處理規程，多年來，旅客的投訴率只在0.33‰左右 [4]。
“他山之石，可以攻玉。”法蘭克福機場地面服務的管理經驗盡管不能完全符合中國國情，但是其先進的管理經驗和專業化的業務操作定能對國內機場地面服務水平的提升起到重要的借鑒作用。
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第8篇：服務流程培訓范文
北站路郵政支局隸屬xx區局，現有正式職工36人，業務收入881萬元。北站路支局坐落于沈陽北站西側，是東北鐵路交通樞紐、市內交通核心以及xx市金融、商貿總部所在地，擁有高檔酒店、寫字樓、事業單位近50余家。近年來，支局以創新服務流程、完善服務措施、加強基礎管理、強化全員培訓為出發點，狠抓基礎管理，使支局的經營、服務和基礎管理工作得到顯著提高，先后榮獲省級“青年文明號”、“巾幗文明示范崗”和省局“百強支局”及市局“最佳服務窗口”等榮譽稱號。
一、創新服務理念，增強服務意識
今年以來，北站路支局在“示范窗口”創建活動中，深挖體驗化服務內涵，把“崗位是資源，用戶是衣食父母，服務是效益”的理念融入到激勵制度中，在綜合臺席中實行競爭上崗、工資與量收和服務考核掛鉤的措施，大大提高了窗口的服務質量。支局共有星級營業員15名，市局服務明星張海陽同志，由于服務熱情周到，深得用戶好評，有許多用戶舍近求遠到她的窗口辦理業務，這樣她每月的業務酬金都是全局最多的。在示范作用激勵下，班組員工都受到了觸動，認識到了做好服務工作就能得到好的崗位，就會贏得更多的客戶和業務量，同時也能給自己帶來更多的收益。通過崗位競爭、績效激勵、服務競爭，使“打造示范窗口、提升服務層次”成為每名職工的自覺行動。 本文來自sjclw.net
二、加強基礎管理，細化服務流程
一是完善管理制度。近年來，支局健全了崗位責任制，制定了獎金、酬金、分配細則等一些管理辦法。每月獎金、酬金、考核獎勵上墻公布。制度的完善使處理問題有章可循，分配的透明極大的調動了職工的積極性。二是定置定位管理。支局根據業務流程和用郵規律，重新細化和設計了營業臺席桌面、抽屜、格口、包裹庫房、空袋架的物口擺放標準和內容，對15種用品用具進行了定置定位，不但完善了服務環境又方便了職工操作，保證了物品及服務設施的整潔有序，促進了服務工作的進一步開展。三是規范服務流程。年初，支局通過合理調整生產作業組織，重新設計服務流程，大大縮短了用戶業務辦理時間，從而也贏得了用戶的好評和信任。四是完善導郵制度。將原有的代辦話費臺席與集郵臺席合并，將6個綜合臺席調整為4個，把調整下來的人員充實到導郵員，負責營業廳內綜合服務情況的管理及協助用戶驗視、封裝郵件和填寫業務單式，引導用戶到適當的臺席辦理業務。五是調整內部作業。按照業務量情況，及時對內部作業進行調整，有效解決了業務高峰期出現的瓶頸矛盾，實現有效分流、提高用戶用郵效率，實現了用戶等候時間不超過10分鐘，等候人數不超過3人的目標。六是調整營業時間。針對北站地區流動人員多，主動調整了營業時間，將早上開門營業時間提前到7：50，滿足了部分用戶的服務需求。七是優化服務環境。在營業廳內設置了用戶休息區，配備座椅和擦鞋機，提供多種報刊雜志，為方便用戶郵寄貴重及易碎物品，設置了“泡沫填充機”；對5公斤以上的物品利用捆扎機加固。在營業大廳設置了“用戶服務車”，用戶郵寄或領取較重包裹時，營業員用“服務車”幫助用戶在營業廳內郵、取包裹。八是細化服務環節。注重服務的細微之處，設置包裹整理臺，降低了柜臺高度，方便用戶包裝。通過細化作業流程，使支局對外服務質量明顯提升，增強了郵政企業的社會信譽度和知名度。 事跡材料網
第9篇：服務流程培訓范文
關鍵詞：BPO；校企合作；模式；雙師型教師隊伍；實踐
中圖分類號：G646 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2014）37-0184-03
隨著經濟全球化進程的提速，資源的全球化配置已經成為必然趨勢，外包就是資源全球化配置的形式之一。外包主要有制造業外包和服務外包兩類，其中服務外包（BPO是其主要形式之一）是智力人才密集型服務產業，具有信息技術承載力強、附加值大、資源消耗低、環境污染小、國際化程度高等特點。據統計，至2015年我國服務外包總量將達到1000億美元，可創造500萬個就業崗位。由此可見，大力培養服務外包人才，對提高畢業生就業競爭能力，促進服務經濟方式轉變，促進區域經濟發展具有十分重要的意義。
一、BPO校企合作模式的探索與實踐
1.BPO基本概念。商務流程外包（Business Process Outsourcing，BPO）就是企業將一些重復性的非核心或核心業務流程外包給供應商，以降低成本，同時提高服務質量，從而提高企業的競爭力。有效的BPO不僅僅是將流程外包出去，外包供應商還將應用一種新的技術或是以一種新的方式改進或重組流程，這種流程重組再造具有一定的難度，需要一批接受過專門訓練的專業技術人員去完成。為此，如何培養國際化的實用外包人才，適應外包企業需求乃是當務之急。BPO校企合作人才培養模式正是校企雙方針對“客戶交互服務、知識數據服務”等BPO組成要素，擬定合作內容，簽訂并履行合作協議，探索培養適應國際商務外包業務的專門人才的有效途徑。
2.BPO校企合作的主要內容。為響應教育部商務部[2009]5號文件《關于加強服務外包人才培養，促進高校畢業生就業工作的若干意見》以及蘇教辦高[2011]2號文件《關于開展地方高校計算機學院培養服務外包人才試點工作的通知》精神，為促進江蘇省服務外包產業健康發展，培養具國際視野實用型服務外包高端人才，發揮校企雙方優勢，達到合作共贏的目的，江蘇省無錫交通高等職業技術學校（國家級重點交通職業院校）和南京億株科貿有限公司（主要從事國際外包業務）經友好協商，決定雙方合作共建國際服務外包實訓基地，培養國際服務外包人才。本項目雙方合作的主要內容有三方面，即BPO國際服務外包實訓培訓項目、服務外包實訓基地建設項目和BPO實訓基地業務生產項目。BPO國際服務外包實訓培訓項目由校方負責招生、教學場地、教學設備、學生管理等工作，億株公司負責實訓教師培訓、教學大綱、教材、實訓培訓等工作。服務外包實訓基地建設項目由校方提供建設場地、配備設備。BPO實訓基地業務生產項目校方負責實訓基地場地、設備、操作人員（實訓學生）、技術支持及管理教師團隊、學生管理等工作，而企業方負責服務外包業務承接、服務外包業務項目技術人員配備等工作，產生的經濟效益按照協議進行分成。合作的三種形式涵蓋了雙方利益預期，既有培訓又有生產，使校企合作雙贏成為現實。
3.BPO校企合作項目運行機制。校方按照協議要求準備BPO實訓基地建設場地約200平方米，指定專人（學校基建工程技術人員和信息工程系專業教師）和企業技術指導人員一起進行實訓基地的規劃設計、建設裝飾、設備采購、安裝調試，同時學校指定專業教師赴企業接受BPO專項技能訓練，企業挑選派駐技術人員與學校專任教師組成專門團隊進行前期培訓指導，學校專任教師跟班聽課并參與學生培訓輔導，培訓結束后挑選部分優秀學生參與實際生產實訓。生產實訓成果經檢驗合格后計入實訓基地的產值，按照產值大小支付企業技術指導人員工資和實訓學生津貼。
4.BPO校企合作的激勵機制。為了調動學生熱情，提高學生的團隊精神，檢驗培訓成果，企業派遣技術指導人員每周對學生各項技能進行測試，舉辦各班組競賽，為每個學生建立個人檔案，做到動態掌握學生的狀態。同時為學生準備外包技能考試復習題庫，培訓結束時組織筆試、機考以及國際外包技能大賽，企業據此向優秀學生頒發企業獎學金并選拔部分優秀學生直接簽約。
二、BPO校企合作項目主要成效
通過BPO校企合作項目，學校按照企業要求進行了實訓基地建設、外包課程內容設置、學生的相關外包業務培訓，特別是雙師型教師隊伍培養；企業則把自身需要的人才規格和應用技能通過BPO校企合作平臺進行定向培養，從而節約了成本。
1.培養了一支熟悉BPO業務流程的雙師型教師團隊。為了盡快形成BPO項目核心團隊，在BPO合作項目實施過程中，學校首先選派相關專業教師進企業接受不同內容的BPO項目培養并獲取《全國服務外包注冊講師》證書，同時企業根據不同內容的BPO項目選派經驗豐富的項目經理親自到學校實訓基地進行短期指導，并利用遠程視頻和學校BPO的QQ群進行遠程技術指導。其次，學校建立了以專任教師（含骨干學生）為主體的包括項目經理、質檢、QC、組長、OP等在內的完整的項目管理組織框架體系。通過多個國際外包項目實訓以及筆試、機考、技能大賽的鍛煉，學校培養了一支基本能夠獨立承接離岸外包業務的核心團隊，為學校BPO項目企業化運營打下了堅實基礎。一支熟悉BPO業務流程專兼結合的雙師型教師團隊得以建成。
2.校企雙方合作建設BPO項目實訓基地，開發服務外包項目教材。為了營建具有真實企業氛圍的BPO基地，學校選取專門場地并明確專人全程參與從策劃設計到施工組織建設的BPO實訓基地項目建設過程。經過校企雙方的共同努力，一個集項目培訓、生產、管理為一體的定位明確、功能齊全的BPO基地基本建成。為了提高學生培訓效果和質量，根據學生的文化基礎、計算機和日語水平，校企雙方組織人力、物力并聘請了全國服務外包技能中心的專家參與，在企業員工內部培訓教材基礎上，編寫了中國第一套對日BPO項目實訓教材（二冊），同時雙方將根據國際服務外包產業最新發展和對人才的需求，不斷推出實用型BPO系列教材，為學校相關專業開展服務外包方向實用型人才培養服務。
3.大幅度提高了學生國際服務外包綜合技能。通過培訓和真實項目上機操作，首先使學生感受到了國際外包全流程中各角色的真實體驗，培養了學生的團隊合作精神、職業素養和職場責任感。其次，在離岸外包項目里，廣泛應用了英語、日語、計算機基礎知識、電子商務知識，還學到了信息安全管理、品質管理、納品時間管理、流程管理等多方面企業管理知識。在日文環境下的各種生產軟件和教學軟件應用時，大幅度提高了英語和日文盲打能力。僅這項能力，就可以讓學生在激烈的職場競爭中脫穎而出。第三，在完成BPO培訓課程的基礎上，安排了近十個項目的真實國際外包業務，其中英文業務占比10%左右，日產業務占90%，實現了培訓業務的國際化。
三、BPO合作項目存在的問題及對策
由于國際服務外包產業屬于新興產業，學校對服務外包尤其是對BPO業務了解不多，所以在人才培養計劃的修訂、實訓基地建設、配套教材開發、指導力量配備以及真實業務生產等方面還有很長的路要走。一是學校的BPO基地集教學實訓、培訓管理、實際生產等多功能于一體，很難滿足生產實訓特別是對國際外包客戶的信息安全的保護，致使校企雙方期望的工作效率和經濟效益低下，一定程度上影響了校企雙方合作的積極性。二是學校派駐BPO基地的專任教師缺乏企業管理經歷和BPO項目實際操作經驗，而企業派駐學校的技術指導又缺乏一定的教學和學生管理經驗，延長了BPO項目的實際磨合期。三是學校人才培養方案和企業生產計劃之間存在相當大的差距，致使BPO項目實施過程中校企雙方在教學與生產安排上出現較大分歧。當然，BPO項目的內容及業務的難易程度也是影響參與學生積極性的因素之一。為此，校企雙方必須加強溝通交流，找到既能解決問題又能符合雙方共同利益的途徑。首先企業要選擇綜合素質高且具備一定的教學經驗和學生管理經驗的技術指導教師（也可以由學校對派駐指導教師進行教學業務培訓）派駐學校進行目標管理，配合學校順利開展BPO項目；學校要優化人才培養方案和教學內容，提高學生參與熱情。二是建立BPO專屬培訓機房和實訓機房，達到實訓水平的學生進入實訓區進行各項目實訓作業，沒有達到實訓水平的學生在培訓區進行培訓，只有進入實訓區的學生享受到實訓補貼和企業獎學金，這樣可以形成模擬職場真實環境的動態競爭機制。三是優化實訓教學課時安排，將前期培訓課程（2～3個月）進行嵌入式教學，如日語可以放在選修課進行，BPO技能放在計算機基礎課程里進行教學，培訓教學則放在畢業前。同時擴大培訓規模，這樣可以從中優先選擇愿意從事服務外包行業的優秀學生進入企業參與項目生產，形成良性循環。
四、BPO校企合作前景展望
服務外包產業尤其是BPO涉及各行各業，如金融業、電子商業等，校企合作的前景令人神往。一是可以培養學生的職業素養，拓展學生的就業渠道。因BPO實訓基地的培訓是完全按照企業模式進行的，其勞動強度和職業要求完全不同于學校，學生在基地培訓時必須接受企業的作息時間和工作要求，經過BPO培訓的學生職業素養明顯提高。為此，任何專業在校生的職業道德課均能以BPO作為職業素養的培訓項目。同時，由于服務外包的寬泛性，各類職業院校現有的計算機、財會、經貿、電子商務、外語等專業，都可以開展服務外包方向人才培養，在滿足國家對服務外包人才需求的同時，拓展學生就業面。二是可以形成BPO人才培養基地和BPO生產研發基地。校企雙方可以以BPO技術團隊為核心，加大對既適合學校教學又滿足企業生產的軟件和系統（如智慧交通平臺）的研發力度，培養技術團隊的科技研發能力。同時學校還可以以部分骨干學生為主組建學生團隊，承接國際外包項目生產，逐漸形成學校企業化運營能力。
