戰略成本管理論文精選(九篇)

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第1篇：戰略成本管理論文范文

與傳統成本管理相比,戰略成本管理的不同之處體現在:一是戰略成本管理的目的不僅在于降低成本,更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢;二是戰略成本管理的范圍大為拓展,是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理;三是戰略成本管理的重點發生了轉移,重在成本避免,立足于預防[1]。

1.產品壽命周期的價值鏈分析

產品壽命周期是指產品的產生直至消亡所經歷的期間,在不同的視角下表示不同的意義。從生產者角度看,原材料購進后,經過工廠的制造、加工,形成半成品和產成品,最后包裝,經過驗收入庫形成產品的完整過程,可稱之為產品生產周期或制造周期。從整個企業角度看,產品的生產需要經歷研究與開發、設計、制造和營銷,即從產品產生到交付顧客的整個過程,這個過程由企業來完成,可稱之為企業產品壽命周期過程。從顧客的角度看,自產品購入經過使用磨損直至報廢的過程,是產品的使用周期,這也是生產者售后服務的過程,這一過程加上研發、制造和營銷過程可稱之為顧客產品壽命周期。從社會角度看,任何產品都要經過研發、制造、營銷、顧客使用和產品廢棄等幾個階段,在顧客產品壽命周期的基礎上增加了產品的報廢過程,這一完整的過程可稱之為社會產品壽命周期[2]。

在以需求為導向的市場下,傳統的只關注產品制造周期的成本控制管理手段已經不再適應形勢的發展了。由于企業生產經營及技術環境的改變,成本控制從單純的生產階段擴充到整個價值鏈上的成本控制。價值鏈分析是一種戰略性的分析工具。從戰略成本管理的層面上看,由于企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系,所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中,價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略,并且該戰略將會對企業的成本管理模式產生重大影響。企業價值鏈分析是將從原材料到最終消費者之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動,以便理解成本的性質和差異產生的原因。分析的一般步驟為:第一,識別價值鏈,判斷價值活動的內容;第二,判定每種價值活動的成本動因及它們的相互作用,優化、協調價值鏈之間的聯系;第三,通過控制成本動因或重構價值鏈,制定降低成本的策略,以從根本上改變其成本地位;第四,檢驗成本削減的持久性。分解價值活動的過程一般在業務單元范圍內進行,分解的原則通常為:具有不同的經濟性;對經營的差異性產生潛在的影響;在成本中所占比例較大或比例成長較快。總之,價值鏈分析的核心是優化作業鏈,盡可能消除不增加價值的作業,盡可能提高可增加價值作業的運作效率,減少資源的占用和消耗,增強企業的競爭力。

對于價值鏈分析中優化作業鏈的方法,管理者應關注研發成本及產品售后成本。其中,研發成本雖然只占據整個產品成本資金的小部分,但研究與開發卻決定了產品成本的60%～80%,被研發所決定的產品成本屬于結構性成本,是由企業研發部門的技術革新及產品的設計流程所決定的,很難在生產產品的過程中降低。傳統的成本管理不關注研發過程,而只關注于生產制造過程,只能控制占產品成本20%～40%的執行成本,無法控制產品的結構成本,這就僅僅從生產者的角度看待了產品壽命周期。從價值鏈的視角控制成本,需要管理層將成本控制的重點放在流程控制上,關注產品研發設計來控制產品流程,而不是放在部門的預算和成本上。同時,從價值鏈上觀察流程的各項作業,管理者可以確定哪些作業可以合并,哪些作業可以取消,哪些作業可以用更低成本的作業替代。價值鏈視角作為一種長期增加利潤、降低產品壽命周期成本的方法,應該更多地關注消除或減少發生成本的作業,而不僅僅是關注削減預算。航天企業的研發是產品價值鏈上至關重要的環節,研發部門工作質量、技術水平的高低,是航天企業產品成本高低的決定性因素。航天企業中管理者對成本的管理,尤其應從價值鏈流程上關注產品成本的結構性因素——研究與開發。

2.供應商和購買者之間的價值鏈分析

為了發掘價值鏈中成本降低和價值提高的機會,許多購買者和供應商將彼此視為合作伙伴,而不再是敵對的關系。購買者通過開發與某個供應商的長期合作伙伴關系,而減少了供應商的數量。一旦供應商和購買者之間建立了相互信任的關系,雙方就可以分享彼此的內部經營信息,從而共同解決所面臨的問題。合作伙伴通過研究他們共同的價值鏈發現共同的機會。譬如說供應商的工程師只要對購買者的技術規格稍加修改,就可以大幅度降低供應商的制造成本,其結果僅僅是導致購買者的加工成本略有增加。通過共同工作,雙方可以確定降低總成本和分享增加利潤的最佳工藝流程的改進方法。航天企業有供應商與購買者的雙重身份,由于其戰略行業的特點,其供應商與購買者也相對固定,因此更應從價值鏈角度促進彼此的合作伙伴關系,以此角度從戰略上控制成本。

二、戰略成本管理中的作業成本管理

作業成本管理是以提高客戶價值、增加企業利潤為目標的,基于作業成本法的新型集中化管理方法。作業成本法是戰略成本管理中的重要成本管理戰術,是以“成本驅動因素”理論為基本依據,根據產品生產或經營過程中發生和形成的產品與作業,對成本發生的動因加以正確分析,選擇“作業”為成本計算的對象,歸集和分配生產經營費用,進而形成控制和節約成本的一種成本核算與成本控制相結合的全面成本管理制度。

1.作業成本管理適用的行業及應具備的條件

作業成本法的使用條件,“從西方國家應用作業成本法的經驗來看,具備下列條件的企業應用作業成本法較為有利:間接費用占全部制造成本的比重較高;管理當局對傳統成本計算系統提供信息的準確程度不滿意;生產經營活動十分復雜;產品品種結構十分復雜;產品工藝復雜多變,經常發生調整準備成本;經常調整生產作業,但很少相應調整會計核算系統;企業擁有現代化的計算機技術和自動化生產設備;較好地實施了適時生產系統和全面質量管理體系;具有較高業務水平的管理人員。”[3]這一標準獲得業界廣泛認可。

對照這一標準,航天企業所具有的特點是:(1)航天企業的生產科研活動復雜,產品結構多變,經常發生調整準備。科研產品的多品種、小批量生產,且同種產品的個體質量差異較大等特點都滿足作業成本法的適用條件;(2)航天企業的間接費用在總成本中的比例較高的特點使之非常適合使用作業成本法計量成本。航天企業的研發費用、高層管理費、財務費用、固定資產和無形資產攤銷費較高,這一成本結構特性符合作業成本適用的條件;(3)作業成本法所計算的產品成本是完全成本,可與現行的會計系統相融合。作業成本深入到作業層面,分別對每一引起成本的作業進行價值確認,計算出的產品成本更為可靠,能有效解決航天企業產品定價難的問題;(4)航天企業具備作業成本管理所需的環境條件,擁有現代化的計算機技術和自動化生產設備,較好實施全面質量管理體系,管理人員的業務素質普遍較高。這都為實施作業成本管理提供了客觀條件。

2.作業成本管理的體系內容

作業成本管理實施成本控制的戰術考慮是面向市場需求,以顧客訂單為起點,將企業分解成一系列作業的集合,盡可能消除不增加價值的作業;對于可增加價值的作業,也要盡可能提高其運作效率,減少其資源消耗;通過提高各項作業完成的質量和效率來促進公司經營目標的實現。作業成本法體系的基本內容是,產品消耗作業,作業消耗資源,同時作業又創造價值并轉移到下一個作業,最后集中凝結到最終產品并提供給顧客。因此,實施作業成本管理的步驟是分析成本動因來歸集作業,最終進行業績計量。

航天企業對作業進行認定時需要考慮兩方面的因素:一是作業認定的數量;二是作業認定的方式與方法。由于作業數的增多會增加成本分配歸集的工作量,也導致作業與最終產品關系的復雜化,因此作業數并不是越多越好。對于作業認定的方式,一般有自上而下、自下而上和混合方式三種。對于航天企業,可以采用融合方式來認定作業,由于其科研生產的各部門分工比較明確,而且研究生產的步驟也存在著先后順序,因此可將各科研單位的責任中心作為作業中心,各責任部門應根據部門的特性將作業細化。以材料采購準備為例,在航天企業中,其責任中心為物資保障中心,主要作業是材料采購,作業成本動因是采購訂單數。

通過對戰略成本管理中價值鏈分析及作業成本管理兩方面的探索認為,航天企業實施價值鏈視角從企業乃至顧客、社會的角度控制產品壽命周期成本是刻不容緩的,尤其需要關注研發過程中形成的產品結構性成本;航天企業應充分利用價值鏈中供應商與購買者較為固定的行業特點,對價值鏈上下游進行整合,達成共贏;作業成本管理作為戰略管理中的戰術,在航天企業是有實施必要且有條件實施的,尤其是作業成本法計算的完全成本與航天企業會計制度的要求相一致,并且符合航天企業倡導的全面質量管理體系中要求的全面成本管理思想;作業成本管理核算的科研產品成本更加可靠,使航天企業更能有效控制與管理成本。

參考文獻:

[1]韋恩·J.莫爾斯,詹姆斯·R.戴維斯,阿爾·L.哈特格雷夫斯.管理會計[M].上海:上海財經大學出版社,2005:37-58.

[2]殷俊明,王平心,吳清華.成本控制戰略之演講邏輯:基于產品壽命周期的視角[J].會計研究,2005,(3):53-54.

[3]孟焰.西方現代管理會計的發展及其對我國的啟示[M].北京:經濟科學出版社,1997:55-69.

第2篇：戰略成本管理論文范文

價值鏈戰略成本管理是在價值鏈管理、戰略成本管理等理論基礎上發展起來的全面性和前瞻性相結合的新型成本管理體系。它將價值鏈分析作為戰略成本管理的核心，拓展了企業成本管理的空間范疇和時間觀念，運用環境分析和戰略定位、成本動因分析、作業成本分析、產品壽命周期分析等新的管理方法和手段，對價值鏈上各個環節的成本信息進行全面收集和分析，進而對價值鏈進行優化和重構，降低價值鏈各環節的成本，以提高企業及其所處的價值鏈聯盟的競爭優勢。

2戰略成本管理系統的特點

2.1外向性和全面性

外向性是指戰略成本管理系統重視外部環境的影響，注重行業的價值鏈、競爭對手的價值鏈分析，把企業成本管理問題放在整個市場環境中予以全面考慮，以求使企業獲得的外部資源成本最低。全面性是指戰略管理要求從多方面提供戰略性成本信息。

2.2競爭性和長期性

競爭性是指戰略成本管理系統將成本管理的重點放在發展企業可持續競爭優勢上，幫助決策者選擇最佳的戰略方案及以對應的成本管理戰略，來促進戰略管理目標的盡快實現。長期性是指戰略成本管理系統把企業經營管理中的短期目標轉向長期目標，爭取較長時期的競爭地位，立足于長遠的戰略目標。

2.3動態性和靈敏性

由于不同的戰略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，這就決定了戰略成本管理系統應該具有動態性以及對信息傳遞和響應的靈敏性。

2.4事前控制性和支持決策性

事前控制性是指戰略成本管理系統更多的集中于價值鏈上的成本計劃、預算和控制。支持決策性是指戰略成本管理系統具有輔助決策的功能，為決策提供有用的戰略成本信息。

3企業戰略成本管理系統的設計原則

3.1競爭戰略指導原則

在競爭性經濟環境中，企業的生存與發展完全決定于競爭戰略的正確性及其執行的有效性。所以企業設計成本管理系統的指導思想也就是有效地實現競爭戰略，設計出的成本管理系統的各個方面都應體現出競爭戰略的指導作用。

3.2成本效益原則

在設計成本管理系統的過程中，選擇成本的計算及控制方法應遵循成本效益的原則。為實現同一種競爭戰略，通常可以使用多種成本管理方法，每種方法所需要的成本卻是不同的，其給企業帶來的效益也不同。

3.3協調原則

成本管理系統是一個完整的系統，各個部分之間是相互聯系和相互制約的。

3.4彈性原則

當企業的競爭戰略或其他重要因素發生變化時，成本管理系統也就要進行相應的調整，而成本管理系統的調整同時也會使企業發生成本。

4戰略成本管理系統框架的構建

本文以價值鏈理論為基礎，借鑒、吸收國內外戰略成本管理的先進思想，結合我國企業內外環境，對現有戰略成本管理模型進行比較和總結，構建了戰略成本管理系統。

戰略成本管理系統以組織職能劃分為基本前提。戰略成本管理系統的構建和實施立足于企業的戰略，并為戰略的制定提供決策有用的信息。圖中雙向箭頭表明了戰略成本管理系統與企業戰略之間的關系。箭頭⑤表示戰略成本管理系統是以價值鏈和戰略管理思想為理論基礎而設計的。戰略成本管理系統由成本計量系統、成本管理分析系統、成本管理改進系統、成本管理評價系統四個子系統構成。

（1）成本計量系統是戰略成本管理系統的基礎和前提，它為系統的設計、實施提供保障，成本管理分析、改進和成本管理評價的過程都離不開對成本的計量，箭頭①體現出成本計量系統的基礎性地位。戰略成本管理思想把企業價值鏈分解為一系列具有特定目的的工作和任務——作業，這些相互聯系的作業活動構成了作業鏈，多個不同的作業鏈聯結起來就組成了流程。價值鏈被看作是為滿足顧客價值而進行的所有作業活動的集合。一般來說，價值鏈包括三個層面，一強調價值鏈上下游的不同企業，也就是行業價值鏈，二是企業內部價值鏈，反映企業的流程，三是作業及作業鏈。價值鏈的三個層次互相聯系，形成了企業組織及管理體系的有機整體。戰略成本管理系統將作業成本作為成本計量基礎，對企業價值鏈——作業鏈成本進行確認和計量。

第3篇：戰略成本管理論文范文

【摘要】本文深入分析了目標成本規劃法所體現的戰略性成本管理思想，認為目標成本規劃的中心問題是如何設計和傳遞各種成本壓力。本文的分析還表明，雖然邯鋼經驗與目標成本規劃在某些具體做法上具有很大的相似性，但兩者之間是具有本質性區別的。

【關鍵詞】目標成本規劃邯鋼經驗

隨著全球性競爭的日益加劇以及商品市場因消費者的個性化需求而進一步被細化，企業要想生存，就必須擅長開發新型的并能滿足消費者質量與功能方面需求的產品。能夠確保這種產品的開發并獲取足夠利潤的手段就是采用目標成本規劃。目標成本規劃的英文全稱為TargetCosting，國內有學者將其譯為成本策劃或成本企畫，也有人稱之為目標成本法。我們認為，前兩種叫法忽視了目標（target）的地位，而后一種稱謂又混淆了Costing與Cost的語意。

目標成本規劃于二十世紀八十年代被日本企業廣泛采用，大大增強了日本企業的國際競爭力。二十世紀九十年代開始，該方法開始被歐美的企業所引進，并引起了歐美學者日漸濃厚的研究興趣。1995年之后，我國學者對目標成本規劃也開始給予關注，做了許多介紹和分析，并有學者認為邯鋼經驗的出現標志著我國也存在運用了目標成本規劃的案例。我們認為，邯鋼經驗與目標成本規劃雖然存在許多偶合，但邯鋼經驗決不等同于目標成年規劃。

為說明我們的觀點，本文擬對目標成本規劃進行更深入的解析，并以此為基礎對邯鋼經驗與目標成本規劃進行比較。

一、目標成本規劃的基本原理

目標成本規劃從本質上看，就是一種對企業的未來利潤進行戰略性管理的技術。其做法就是首先確定待開發產品的生命周期成本，然后由企業在這個成本水平上開發生產擁有特定功能和質量的并且若以預計的價格出售就有足夠盈利的產品。目標成本規劃使得“成本”成為產品開發過程中的積極因素，而不是事后消極結果。企業只要將待開發產品的預計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標成本，然后的關鍵便是：設計能在目標成本水平上滿足顧客需求并可投產制造的產品。

在日本，企業已經不再把目標成本規劃看成是一項獨立的工作，而是整個產品開發過程中的一部分。由于產品的開發是企業內部事宜，決定了在運用目標成本規劃時可以存在許多不同的具體做法。但是，目標成本規劃的共性又是什么呢？為了得到這個答案，美國管理會計學家庫珀和斯拉莫得對運用目標成本規劃較為成熟有效的七家日本公司（包括豐田和尼桑公司）進行了為期數月的考察，在經過高度提煉和規范之后，將目標成本規劃的過程劃分為如圖

1所示的三個部分（CooperandSlanmulder,1999）。（略）

目標成本規劃的過程首先從如何滿足市場以及顧客對產品的性能、質量和價格的要求入手。“市場驅動的成本規劃”過程的關鍵是市場分析。在這個過程中，要確定一個市場所允許的產品成本，再將這個可允許的成本所代表的競爭性成本壓力傳遞到產品開發與設計者身上。“產品層次的目標成本規劃”過程就是要促使產品的開發設計者朝著“許可成本”的目標發揮創造力。企業一旦確定了產品層次上的目標成本，它又會將產品目標成本分解到零部件的層次上，以此又將成本壓力轉移到供應商身上。這樣，供應商也必須想方設法去設計、生產企業所需的零部件，從而保證供應商在將零部件賣給企業時也能獲得足夠的利潤。因此，“零部件層次的目標成本規劃’將促使零部件供應商與產品的制造商一道向滿足顧客需求的目標共同努力。

從時間上看，目標成本規劃的三個過程在一定程度上是可以相互重疊的。除了市場驅動成本規劃過程可以在產品的構思階段就早早展開之外，產品層次的目標成本規劃也并非要等到由市場驅動成本規劃過程設計出市場可允許的成本之后才開始運作，而可以同時采取某些行動。比如，企業可以確定按照目前的設計工藝和企業管理水平制造產品的現行成本以及收集一些供應商方面的反饋信息。進一步說，在產品開發過程中調整優化產品的功能和質量的能力意味著企業要不時地返回到市場中來，以確信產品設計的調整沒有偏離目標銷售價格。因此，“市場驅動目標成本規劃”與“產品層次的目標成本規劃”之間存在這么一種反復調整的關系。同理，零部件層次的目標成本規劃也必須在產品層次的目標成本規劃過程中早早地開始，因為產品層次的目標成本規劃很大程度上依賴于對供應商情況的估計（雖然正式的成本分解以及與供應商訂立協商供應價的行動應在整個目標成本規劃過程接近尾聲時才進行）。也就是說，這兩個層次的目標成本規劃之間也存在一種反復調整的關系，因為產品層次的目標成本規劃確定的成本降低的規模有一部分是要求零部件供應商必須滿足的，而這種成本降低的目標又必須早早地根據供應商方面反饋的信息不斷加以改進。

二、成本壓力的設計與傳遞：目標成本規劃的中心問題

要深刻地理解目標成本規劃的全過程，我們認為關鍵在于如何把握貫穿于整個目標成本規劃過程中的一個中心問題，即如何設計并傳遞成本壓力。目標成本規劃中對成本壓力的設計與傳遞的過程可用圖3來表示（略）。

（一）可允許成本的設計與信息傳遞

目標成本規劃的第一個過程為市場驅動的成本規劃，旨在確定一個為維護市場競爭地位而需要的一個可允許成本（allowableCost），并通過可允許成本的概念將市場競爭的壓力轉移到產品設計者身上甚至產品零部件的供應商身上。來自于市場的可允許成本的計算公式為：可允許成本=目標銷售價格一目標邊際利潤。在確定可允許成本時應著重注意以下問題：

l．目標成本規劃開始于制定企業長期銷售和長期利潤目標，其目的是確保開發設計的產品在其生命周期內能為企業的長期利潤目標做出應有的貢獻，因此，長期計劃的可信度非常重要。這涉及到兩個因素：首先，企業應通過仔細分析所有的相關信息（特別是對顧客和競爭對手的分析）來制定長期銷售和長期利潤計劃；其次，企業只應制定切實可行的計劃，對任何不切實際的考慮都要予以摒棄。

2．在確定目標售價時應時刻牢記，銷售價格能否提高主要取決于顧客對產品追加價值的看法，這些追加價值或來自于產品的功能或性能的提高，也來自于產品質量的提高。企業開發設計的新產品只有在功能或質量上不但超過了舊產品，而且超過了競爭者的同類產品時，才可以提高售價。另外，考慮到目標定價在整個目標成本規劃中的重要性，企業也應十分謹慎地制定盡可能切實可行的目標售價。

3．確定目標邊際利潤的目的是要確保企業長期利潤計劃的完成。設置邊際利潤的通常方式是緊緊依托舊產品的實際邊際利潤，然后根據市場的變動情況進行調整。譬如，日本的尼桑公司采用這種方法，利用計算機模擬確定售價與利潤的關系，然后從這種經驗關系出發，根據事前制訂的目標售價，反過來確定新產品的目標邊際利潤。這種詳細分析的目的就在于設置切實可行的邊際利潤，以保證企業長期利潤計劃的完成。要注意的是，如果生產某種產品需要大量的前期投資，或者預計某種產品的售價或成本在其生命周期內會有重大的變化，則企業就應對產品在生命周期內的獲利能力進行謹慎分析，并相應調整目標邊際利潤。倘若沒有這種調整，企業就要承擔一定的決策風險，有可能生產在其生命周期內沒有足夠回報的產品。

設計可允許的成本的目的是為了向產品的設計者和產品零部件的供應商傳遞來自于市場的成本壓力的信號。但要特別注意的是，由于可允許成本的計算是以企業自身切實可行的長期利潤目標為基礎，因此：①可允許成本只表示企業有什么樣的競爭方向，并不能做為衡量企業與其競爭者的競爭實力大小的基準。要使可允許成本有這種作用，就必須設置以同行業最先進的獲利能力為基礎的目標邊際利潤；③可允許成本的計算并沒有考慮產品設計者以及產品零部件供應商降低成本的實際潛力，從而不能保證產品層次的目標成本與代表著市場壓力的可允許成本完全相吻合。

（二）產品層次的目標成本設計及其信號傳遞

在目標成本規劃的第二個過程，產品設計者應干方百計地在可允許成本的水平上開發能滿足顧客需求的產品。但事實上，產品設計者并非總能成功。因此，在給定的企業能力和零部件供應商的條件下，設計出的產品層次的目標成本往往是對可允許成本有所放大的結果。計算產品層次的目標成本的公式為：產品層次目標成本=現行成本一可實現的成本降低目標。

新產品的現行成本指的是在沒有采取任何降低成本的措施，并且對新產品的功能和質量變化情況予以調整之后的現行制造成本。這個數字完全是通過經驗估計而來的。之后，就可以通過總工程師、產品設計者和主要的供應商等方面人員的協同努力來確定可實現的成本降低目標的數額。僅就產品的設計者而言，有幾種工程技術可以幫助設計者降低成本，如價值工程（VE）、生產組裝線的設置（DFMA）、質量功能分解（QFD）等等。VE是一種綜合的使顧客價值最大化的產品設計方法，能夠在降低成本的同時增加產品的功能。相對而言，DFMA在節省成本方面更注重改進產品的生產或組裝方式，同時保持產品的功能水平。QFD是一種老方法，用來保證顧客的需求至上。由此可見，在目標成本規劃中，為了最大限度地減少產品層次的目標成本和市場可允許成本的差距，企業不但常常把技術與生產程序推向一個極限的位置，還必須在其它方面最大限度地降低成本，如與供應商進行零存貨安排等等。

如果產品設計不能夠實現市場所允許的成本，企業的長期利潤就會下降，由此說明企業沒有達到競爭環境所要求的效率水平。此時，若將現行成本與可允許成本之間的差額看作是成本降低的總目標，而把成本降低的總目標與可實現的成本降低目標之間的差額定義為戰略性成本降低目標的話，以下幾個問題就值得特別注意：

1．戰略性成本降低目標的規劃不能過大，否則就表明新產品不值得開發。

2．在新產品值得開發的前提下，可實現的成本降低目標和產品層次的目標成本都將作為對供應商施加壓力的依據以及進行成本控制與業績考評的依據。

3．在戰略性成本降低目標的規模適宜的情況下，該目標將給予產品設計者和企業的供應商一種額外的壓力——即在下一代產品身上應將這種潛在目標轉化為可實現的目標。如果企業在下一代產品身上不能做到這一點，則企業將不再具有足夠的競爭力。

4．如果不影響新產品的開發可行性，戰略性成本降低目標的規模也不能過小，否則會使可實現的成本降低目標過大，從而有可能使得有關人員面對過度的成本降低目標，導致生產力的崩潰，并最終使得目標成本規劃系統失靈。

（三）零部件層次的目標成本的設計與信號傳遞

企業一旦確定了產品層次的目標成本，就可以衍生出該產品各零部件的目標成本。對零部件層次的目標成本進行規劃可以將來自于市場的競爭性成本壓力明確轉移到供應商身上。這個過程的目標成本規劃只所以很重要，是因為現代企業大都是水平式而非垂直式的集合體。這種企業一般向企業外部而不是內部購買大部分的原材料和部件。

要進行零部件層次的目標成本規劃，首先要將產品層次的目標成本分解到產品的主要功能層次上。比如，汽車的主要功能部分包括：引擎、冷卻系統、空調系統、傳動系統以及音響系統等等。然后，再由總工程師負責設立每一個主要功能部分的目標成本。各功能部分目標成本的確定通常是通過總工程師與設計小組成員進行廣泛的協商而完成的。一般來說，企業要以以往的成本降低率水平為基礎來制定這些主要功能的目標成本。一些企業采用相對簡單的經驗歸納法確定成本降低目標，而另有一些企業采用了更復雜的方法，如功能分析法和生產能力分析法等等。一些日本企業在制定功能層次的目標成本時，還會因安全性考慮設置一種“生產管理的緩沖數”，目的是為了允許生產過程中可能出現因某種設計問題所導致的一些少量的成本超支。如同對待戰略性成本降低目標那樣，這個緩沖數的規模應控制在一個合理的范圍之內。

企業一旦確定了主要功能的目標成本，就可以適當地將其分解為組件或零部件層次的目標成本，目的是為了對主要的外購零部件設立一個合理的購買價格。一般來說，將功能層次的目標成本分解至主要零部件層次的目標成本可以由各功能設計小組負責完成，每個設計小組負責實現其自身的預期成本降低目標，對零部件、原材料種類的設計以及制造程序的設計都由他們自行處理。總工程師只是偶爾指定某些特定部位，特別是高成本部位的成本降低目標。

零部件層次的目標成本設定以后，成本壓力的一部分將最終傳遞給零部件的供應商。如果供應商的報價太高，企業便可以和供應商進一步協商直到達成某種協議。如果達不成協議，則表明該供應商可能不具有競爭力。另外一種情況是，在目標成本規劃中，如果供應商通過積極的努力提出的報價低于零部件層次的目標成本，企業可給予供應商一些額外的回報，從而與供應商建立一種共同發展的伙伴關系。而且，即使供應商的報價并不比零部件層次的目標成本低（假設剛好等于），但與以前的報價相比降低了較大的幅度，企業也應給予供應商適當的鼓勵，以便企業在開發另一種新產品時，因新產品的零部件成本還將面臨不斷降低的壓力，從而要求供應商不斷地予以配合。

三、目標成本規劃所體現的戰略性成本管理思想

對目標成本規劃的一般過程的描述和把握可以揭示這種方法或技術所蘊含的成本管理思想。我們認為，與傳統的成本管理思想相比，目標成本規劃所體現的成本管理思想主要反映在如下幾個方面：

1、目標成本規劃的實施意味著成本管理的范圍得以向產品的整個生命周期擴張。傳統成本管理的范圍將注意力集中于生產制造過程的控制，這種做法與工業經濟社會的特征是相吻合的。在工業經濟下的企業，其重復性擴大再生產和知識含量的低下，使得制造成本在產品中占有絕大多數的比重，其它如研發成本、售后服務成本等所占的比重很小，其在

成本核算和管理中不具有重要性。但隨著信息技術的發展和知識經濟的來臨，產品的多樣化、系列化、銷售網絡的復雜化、市場風險的增大以及管理思想與手段的迅速發展導致了人們對產品的認識發生了重大變化。產品的傳統觀念局限于產品的實體形式，而現代營銷理論提出了產品整體的新概念。美國有學者指出，現代產品包括了核心、形式、附加三個層次（如圖2所示［略］），它們構成了產品整體（胡樹華，1998）。同時，生產環節重要性的下降及產品成本中知識含量的增加使得企業的成本結構也發生了重大變化，集中表現為研發成本、服務成本或稱后援成本（SupportCost）的比重日漸上升。據國外一家權威機構對其所選的高新企業的統計表明，產品成本的結構呈多元化趨勢，其比例如表1所示（王威，1998）。

制造成本研發成本管理成本銷售成本技術后援成本

55%16%8%15%6%

在這種成本結構中（非制造成本之和已高達45％），非產量驅動的研發成本和服務成本的比重已上升到重要程度，此時，傳統成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息。因此，為達到成本管理的目標，必須對傳統的成本管理范圍進行擴張。可見，產品生命周期每一階段的成本都不能忽視，必須建立產品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標成本規劃的第一個過程中所確定的產品的目標生命周期成本作為運作的起點。

國外有學者將產品成本的管理范圍由制造過程轉向涵蓋產品的整個生命周期的做法稱之為“從搖籃到墳墓”式的管理。這種成本管理方法至少有以下三個優點：

①它強調與每一產品相關的收入和成本，克服了傳統成本只重視制造成本，而忽視上游領域（如研究與開發）和下游領域（如客戶服務）的成本。

②它突出了產品生命周期中成本發生比率的差異，有利于明確成本管理的重點。

③它突破了傳統成本管理的時間跨度只能以日歷年度為極限（與會計報表的編制相對應）的主觀做法，將其延長至產品的整個生命周期，從而與經濟實質更相吻合。

2、目標成本規劃中所確定的各個層次的目標成本都直接或間接地來源于激烈競爭的市場，按照這種目標成本進行成本控制和業績評價，明顯有助于增強企業的競爭地位。而傳統的成本管理的手段則是根據企業自身的狀況從內部確定各種成本標準，揭示各種差異，從而達到成本控制和業績評價的目的。這種做法雖然有助于提高企業的生產效率，但在市場瞬息萬變的情況下，對企業競爭地位的提高不會產生很大的幫助。

3．整個目標成本規劃的樞紐部分是確定產品層次的目標成本。從國外的經驗來看，該目標成本是由產品的聯合開發設計小組根據市場信息、內部潛力的挖掘以及供應商的潛力挖掘和協作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統觀念下的生產制造過程移至產品的開發設計過程。之所以如此，是因為人們逐漸認識到，產品的制造成本在一定程度上是由產品的設計階段所確定的，譬如，產品的功能設計得越復雜，制造成本也要相應增大。又譬如，顧客對產品的質量要求越高，則對投入產品制造的原材料的要求也可能越高。特別是，隨著信息技術的發展和消費者日益追求個性化產品，迫使企業不斷加大產品的創新力度，盡可能地根據顧客的需要提高產品的功能和質量，從而導致產品的制造成本的大小與產品的功能和質量的設計之間的關系越來越密切，進一步說明將成本管理的重點放在產品的制造過程而非研發設計過程的做法有著極大的局限性。這里有一個證據，即有位美國會計學家在對美國的制造企業進行調查時發現，這些企業由產品的設計階段所確定的產品的制造成本占整個制造成本的比例高達75%至90%之間（Hertenstein，1998）。

4、零部件層次的目標成本規劃旨在將產品層次的目標成本壓力的一部分傳遞給為制造產品所需的零部件提供貨源的供應商身上，壓迫供應商在一定程度上必須與產品制造商聯合找出降低成本的途徑，從而實現共同發展。這樣，成本管理的范圍不但可能由制造過程轉向涵蓋產品的整個生命周期，更超出了單個企業的界限，使得在成本管理問題上可以實現企業之間的整合，同時提高產品制造商和零部件供應商的競爭實力。日本許多先進的制造企業正在實施的“零存貨”管理戰略就是這些企業與其零部件供應商通力合作，以求最大限度地降低產品的制造成本的實例。在美國，紡織品制造商、服務制造商和零售商組織了一個志愿產業通信標準委員會，通過使用一個大家共享的全產業電子數據網，使從共同的系統中壓縮1200億美元的庫存變為現實（黃尚勇，1999）。這是成本管理突破單個企業的界限，通過企業間的協作共同尋找降低成本的途徑的又一實例。

5．目標成本規劃帶給我們的另一個啟發是，必須改變為降低成本而降低成本的傳統觀念，取而代之以戰略性成本管理的觀念。戰略性成本管理所追求的是不損害企業競爭地位前提下的成本降低的途徑，如果成本降低的同時削弱了企業的競爭地位，這種成本降低的策略就是不可取的。另一方面，如果成本的增加有助于增強企業的競爭實力，則這種成本增加就是值得鼓勵的。譬如，若市場調查表明顧客需要某種產品具備一種功能，則產品的設計者就必須為產品增設這種功能，雖然這種做法會導致制造成本的上升。如果不增加這種成本，則企業的競爭地位反而會受到削弱。成本管理中的這種辯證思維在傳統的成本管理觀念中是很難找到影子的。原因很簡單，即傳統的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽視了事前管理。而目標成本規劃旨在確定各個層次的目標成本，表明該方法或技術的落腳點完全是事前管理。至于說通過目標成本規劃所確定的產品層次和零部件層次的目標成本也可用來進行成本的事中管理和事后管理，則與目標成本規劃的三個過程本身是不相干的。明確這一點有助于我們在后文中對邯鋼經驗和目標成本規劃進行比較。

四、邯鋼經驗與目標成本規劃

1996年在全國推廣的邯鋼經驗，歸納起來有兩條，即“模擬市場”和“成本否決”。所謂模擬市場，指邯鋼只是采用最終產品的市場價格來“模擬”確定內部轉移價格，“模擬市場”并不是為了對內部單位作出最佳的“外購抑自產”的決策，而是為了全公司齊心協力地得到更高的利潤（韓李瀛與楊繼良，1998）。邯鋼“模擬市場”的具體過程為，首先以鋼材的市場價格為基礎，減去稅金和目標利潤之后為鋼材的目標成本，實際成本與目標成本的差異，即為全廠應挖掘的潛力。班組再把指標落實到人，形成一個以保障全廠目標利潤為中心由十幾萬個指標組成的成本控制體系。這個體系中的每個指標都與廠內各部門和個人密切相關，成為一個嚴密的責任網絡。這樣，由于目標成本的測算是以市場價為基礎的，是客觀存在的，市價有無可爭辯的權威性，如果分廠、班組或職工對下達的指標有異議，他們可以找市場去核實，而不必去找廠長討價還價（王世定與李潤等，1997）。

邯鋼經驗的第二個特點是“成本否決”。也就是說，無論其它指標完成得再好，只要突破了分配給分廠、班組或個人的目標成本，工資和獎金就要受到影響。這樣，邯鋼就樹立起了“成本權威”，并將成本作為影響、誘導和矯正人的行為的杠桿（劉小明、于增彪和劉桂英，1998）。

從對模擬市場的引入過程來看，邯鋼經驗與目標成本規劃中出現的“目標利潤”和“目標成本”的概念與方法是非常相似的。因此，有的學者認為，邯鋼創造的“模擬市場、成本否決”法，是“成本策劃”法在我國已經萌芽的證例。其市場、倒推、全員、否決的基本模式與成本策劃活動程序基本相同，各個環節的指導思想實質卜也同‘“成本策劃”的觀念完全一致（王寅東，1998）。而我們認為，邯鋼經驗雖然在某些做法上與目標成本規劃過程中的一些做法相類似，但兩者在本質匕并不是一回事。理山如下：

1．邯鋼經驗是在首鋼等其它企業早已實行的一套內部核算經驗的基礎上，添加了“模擬市場”和“成本否決”的內容（楊繼良與徐佩玲，1997）。添加的目的是為了建立一種有效的以成本作為控制和業績評價標準的企業內部管理控制系統。換言之，“模擬市場”和“成本否決”的引入是為了更有效地對成本進行事中控制和事后控制。不可否認，邯鋼經驗所采取的控制標準直接來源于內場而非企業的內部，這一點是非常難能可貴的。但是，從根本上說，邯鋼經驗就是美國的“泰羅制”，邯鋼經驗的“成本否決”就是“泰羅制”的標準成本制度，它們主要用于提高生產或作業效率。因此，邯鋼經驗不適合那些產品沒有市場或銷路有問題的企業剛小明、于增彪和劉桂英，1998）。與此相對照，目標成本規劃的根本目的卻是幫助企業開發與設計有市場潛力的新產品，或者對原有產品的功能或性質進行重新設計，使之更加具備市場競爭力。因此，雖然在目標成本規劃中也用了“倒推”的概念，即將產品層次的目標成本分解到功能層次直至零部件層次，與邯鋼經驗中將來自于市場的目標成本采用倒推的辦法分解到分廠、班組或個人的具體做法相類似，但分解的目的和前提條件是大相徑庭的。另外，雖然目標成本規劃過程中所確?ǖ母鞲霾憒蔚哪勘瓿殺疽部梢宰魑誆吠恫院蠖猿殺窘惺輪鋅刂坪褪潞罌刂頻囊讕藎湍勘瓿殺竟婊謀疽舛裕瀆浣諾閎賜耆鞘慮翱刂頻母拍睢?nbsp;

2、按照我們對目標成本規劃法的理解，與其說該方法是為了對成本進行規劃，倒不如說是為了對產品進行規劃。而邯鋼經驗卻與產品規劃毫無關系。

3．邯鋼經驗中含有全員參加這個特點，指的是各分廠、班組和個人都面臨著一定的目標成本的壓力。邯鋼經驗中的個人的確關系到了企業的策劃。設計、供應、生產以及銷售等各個部門中的每一個人，從而形成了全員參加的特點。但在目標成本規劃中，雖然為了確定產品層次的目標成本也關系到了一個企業中的各個部門（因為要對各個部門中有可能發生的與規劃中的產品有關的成本提前進行估計），但目標成本規劃過程所涉及的人員主要是聯合開發與設計小組中的成員，而不是整個企業中的每一個人。因此，就邯鋼經驗和目標成本規劃而言，“全員參加”的含義完全不具備可比性。要說明的是，按照日本和歐美企業的經驗，在目標成本規劃中，聯合開發與設計小組中的成員應來自于企業的各個部門（包括營銷和會計人員），但組長卻無一例外地由工程師所擔任。

4．由于目標成本規劃的落腳點在于事前管理，故此，對成本管理實際成績的評價不可能成為目標成本規劃中的一個重要環節，因而邯鋼經驗中“否決”的概念就與目標成本規劃無關。

5．在目標成本規劃的三個過程中，產品層次的目標成本規劃過程起著樞紐的作用。要完成這個層次的目標成本規劃，主要取決于對產品的功能和質量如何進行設計，以及如何對與產品的功能和質量有關的成本進行把握。而邯鋼經驗并不涉及開發新產品的問題，該經驗的產生是以邯鋼大量生產的產品比較標準化、技術規范穩定為前提的。因此，如何改善成本管理，加強對成本的事中管理和事后評價，就成為邯鋼經驗產生的催化劑。

6．目標成本規劃比較適用于制造業（如汽車、精密機械、電器和機械制造業入他們可以比較容易地按照市場信息來改變產品設計，不需要另起爐灶。鋼鐵工業則大不相同，一旦確定了產品方向和生產流程，就很難改變，除非另覓投資，大量更新設備，以創造新的、大量出現需求的、能創造更多“凈增值”的產品（韓季瀛與楊繼良，1998）。而在國內對邯鋼經驗的大量介紹和總結中，卻根本看不到邯鋼在產品設計的改良方面是如何有所作為的。

7、根據日本企業的經驗，目標成本規劃要實施成功，最關鍵的因素除了市場定位和如何設計產品的功能與質量之外，就是如何與其它相關企業一道，找到共同降低成本的途徑。而對邯鋼經驗的大量介紹也絕少涉及這方面的內容。

如果細究下去，我們不難發現其它一些能夠表明邯鋼經驗如何不同于目標成本規劃的依據，但因篇幅所限就不再繼續列舉。本文對目標成本規劃法的解析以及將邯鋼經驗與目標成本規劃相對比，并不是為了貶低邯鋼經驗，而是旨在表明我們的一種態度，即在學習或介紹外國某方面的理論或方法時，一定要做到全面、深刻地理解和把握。

參考文獻

1、楊繼良、徐佩玲論管理會計的應用會計研究，1997；12

2、繆艷娟．成本目標管理會計研究，2000；l

3、劉小明、于增彪、劉桂英《論管理會計的應用》之質疑會計研究，1998；6

4、韓季瀛、楊繼良、論邯鋼成本管理經驗會計研究．1998；8

5、陳勝群．論日本成本管理的代表模式——成本企畫．會計研究，1997；4

6、王寅東．成本策劃法在我國的產生．會計研究，1998；4

7、黃尚勇．市場經濟條件下降低成本的戰略思考會計研究，1999；2

第4篇：戰略成本管理論文范文

關鍵詞：石化企業戰略成本管理SWTO分析法

21世紀，世界經濟競爭日益激烈，作為我國經濟發展重要支柱的石化企業實施戰略成本管理有著舉足輕重作用。加入WTO后，面對國內外強大的競爭對手，石化企業轉變經營機制，實施戰略成本管理，是其提高競爭力的必然選擇。

1．戰略成本管理內涵

戰略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。與傳統成本管理相比，戰略成本管理具有長期性、全局性、外延性、抗爭性等特點。[1]企業實施戰略成本管理是現代市場經濟競爭的必然結果，是建立和完善現代成本管理體系，加強企業成本管理的必然要求，有利于改善和加強企業經營管理，可以促進企業管理理念的更新，從而提高企業整體競爭優勢。

2．我國石化企業實施戰略成本管理的必要性

我國經濟迅猛發展以及加入WTO后，石油石化產業市場化程度日益開放，重視成本管理是企業可持續發展的必然要求，我國石化企業在實施“低成本戰略”過程中，一定程度上提高了企業的競爭力，但是隨著原材料漲價、外部競爭日益激烈的情況下成本壓縮的空間越來越小，為通過成本管理取得競爭優勢，必然需要更新觀念，把戰略成本管理思想引入到企業發展戰略中。從戰略成本管理視角來分析成本管理，可以發現，降低陳本是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用可能會導致產品質量和企業效益的下降。在企業成本過程控制的同時，也應注意以較小的成本升幅而獲得更高的企業價值，提高企業經濟效益是企業發展的必然選擇。片面降低成本，不注重實際的投入產出效果將擠壓某些環節的合理利潤空間，導致事與愿違的結局。運用戰略成本管理就是要從企業整體發展戰略出發，在追求企業價值最大化的同時，合理控制企業成本，獲取成本競爭優勢。我國石化企業市場化轉軌過程中，必須適應市場經濟的發展要求，單純依靠提高價格和產量的方法行不通，通過內部自身進行有效的控制成本，才是提高石化企業經濟利益的根本途徑。石化產品的生產過程比較復雜，需要催化、煉制、機電、安全、包裝等多條生產線的協調與配合，石化產品的價格與很多因素密切相關。因此，石化企業成本管理必須深入到企業價值鏈的各個環節，從最初的原材料耗費各種資源到各環節到最終的產品，都應是成本管理的重要對象，所以說石化企業實施產略成本管理有很強的現實意義。

3．我國石化企業戰略成本管理方案的實施

3.1企業價值鏈分析

價值鏈分析法是戰略成本分析法的一種，它是由美國哈佛商學院教授邁克爾.波特首先提出的。每一個企業都是進行設計、生產、銷售、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合，而所有的這些活動可以用價值鏈表現出來。通過分析企業價值鏈，確定增值和非增值價值鏈，再在分析的基礎上進行價值鏈的持續優化。從而達到提高企業整體價值的目的。以提高企業持久競爭優勢。對于企業而言，應包括行業價值鏈分析、企業內部價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。

（1）行業價值鏈分析。石化行業價值鏈比較長，縱跨上游的油氣開采、中游的煉油和下游的化工以及成品油銷售四個差異性很大的子行業，其中油氣開采的毛利率可以達到50%以上，而成品油銷售的毛利率只有10%左右。同時，石化行業包括數千種產品，價格波動頻繁，如丁二烯的價格從2002年2月份的300美元/噸飚升到6月份的600美元/噸。此外，國際影響巨大，國際局勢變化對基本與國際接軌的國內石化行業產生影響較大。因此，把企業置身于行業價值鏈中，可以利用上、下游價值鏈來降低成本和調整企業在行業中的位置，以取得成本優勢。石化企業更應該從實際出發，在依托現有資源優勢，培育核心競爭力的前提下，將企業價值鏈向上下游縱向延伸或水平橫向延伸。

（2）企業內部價值鏈分析。企業內部價值鏈分析是指通過消除不增值作業，重組內部價值鏈，為降低相對成本提供條件。一般來說企業生產經營過程中的各項作業都是增值作業，例如生產過程中的煉油、催化、裂解等作業。不增值作業是指對增加顧客價值沒有貢獻，或者幾經消除而不會降低產品價值的作業，例如與存貨有關的存儲、維護、歸類、整理等作業。在作業鏈上所有環節都采取有效措施，盡量消除不增值作業，改進和優化增值作業，就可以減少浪費、降低資源消耗，最終降低產品成本。在石化企業內部，抓住從新產品設計、老設備改造、工藝流程設計、物資訂購、費用消耗到產品銷售這一系列環節，對其進行不增值價值鏈消除、價值鏈優化，這樣將會大大降低煤炭成本和費用水平，提高企業持久競爭力。

（3）競爭對手價值鏈分析。競爭對手價值鏈分析是指通過測算競爭對手成本，明確自身優勢，制定成本、價格等策略戰勝對手。石化企業可以通過對不同區域內主要競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本，并與之進行比較。這樣不僅可以建立標竿制度，爭取成本優勢，并且可以揚長避短，確定自己的核心競爭力，提高企業的整體效益。此外，我國石化企業還要認真分析國外石化企業成本策略，我國石化企業從產能、機械設備等方面都缺乏競爭優勢，更應該從戰略成本的角度提高自己的競爭力。[2]

3.2企業經營戰略分析

石化企業在戰略成本管理過程中，必須對本企業的創新和競爭能力等有較清晰的認識。石化企業作為我國支柱產業，今后一段時期內，必然在我國經濟發展過程中居于主導地位，企業大力實施技術創新、更新改造陳舊設備，實施清潔化生產，具有持續穩定的發展能力。在這樣的大環境下，當前石化企業的競爭目標應是注重提高產能、保證安全生產、開發應用新技術，優化產業結構，結合國家整體發展戰略，發揮自身優勢，實施正確的經營戰略。

4．我國石化企業戰略成本管理的SWOT分析

4.1戰略成本管理中SWOT分析的基本步驟

SWOT分析法是一種常見的戰略分析方法，它主要包括內部優勢分析（S）、內部劣勢分析（W）、外部機會分析（O）和外部威脅分析（T）這四個方而。SWOT分析法在企業戰略成本管理中運用的總思路是：在全面分析企業具有的優勢和劣勢及其面臨的機會和威脅的基礎上，為企業取得或維護成本優勢及制定成本戰略措施提供信息，進而制定出有效的成本戰略，盡量將企業的成本優勢與機會整合起來，揚長避短，抓住機會。或者通過扭轉劣勢，避開威脅，取得戰略上的主動。

SWOT分析法的具體操作步驟如下：進行內部的成本優勢分析、內部的成本劣勢分析、外部環境的機會分析和外部環境的威脅分析。對分析結果進行整合并制定成本戰略決策。

優勢一機會戰略組合（SO）。SO組合是一種發揮企業內部優勢與利用外部機會的組合方式，也是最理想的戰略模式。當企業具有特定方式的優勢，而外部環境又為發揮這種優勢提供了有利機會時，可以采取該戰略組合在市場中獲得競爭優勢。

劣勢一機會戰略組合（WO）。WO組合是一種利用外部機會來彌補內部劣勢的組合方式，也是使企業扭轉劣勢、獲取優勢的戰略。當企業存在外部機會，但由于企業內部存在的劣勢而妨礙其對機會的利用時，可采取措施先克服這些優勢。

優勢一威脅戰略組合（ST）。ST組合是一種利用自身的優勢回避或減輕外部威脅影響的戰略組合。它通過在日標領域利潤集聚來超越競爭對手，取得競爭優勢。

劣勢一威脅戰略組合（WT）。WT組合是一種在減少內部劣勢的同時回避外部環境威脅的防御性戰略，可以采取產品差異化等戰略來回避，由于成本劣勢帶來的威脅。[3]

4.2SWOT分析法在我國石化企業戰略管理中的運用

（1）內部成本優勢分析。目前，隨著石油價格的大幅度上漲，石化產品價格也出現波動，雖然石化企業在虧損運營，但是由于我國石油石化企業是煉化一體化經營，國家對化工企業的虧損給與補助，保證企業運營。降低企業經營風險，同時企業可以將成本轉嫁到下游石化產品中，有利于企業持續經營。

（2）內部的成本劣勢分析。首先，石化企業成本核算不夠完整。目前我國石化企業成本不能真實反映石化產品生產過程的實際耗費，主要是其核算項目不完整，在企業成本核算框架中，沒有專門的安全支出，安全支出只是間接表現在折舊費和修理費中，沒有考慮資源成本、環境成本、發展成本對成本的影響。新井建設、老井關停、后備資源、開采引起的環境補償沒有列入成本核算范圍。其次，政策限制。石化企業發展的重要源泉是石油，石油資源匱乏，價格上漲，必然影響石化企業發展。同時，我國已經加入WTO，需要完全按照WTO規則進行競爭，將逐漸減少政府的政策干預，需要企業自負盈虧發展。此外，石化企業是高污染企業，清潔生產和環保壓力較大，國家已經在政策中有明確規定。因此，政策已經提高了石化企業發展的門檻。[4]

（3）外部環境的機會分析。在世界經濟高速發展的今天，石油石化企業依然是我國經濟發展的重要支柱。隨著我國經濟的發展，石油石化企業一體化戰略性發展，石化企業地位越來越重要，原有石油城市轉型過程中都更加注重石化企業發展，如振興東北老工業基地，黑龍江省提出哈大齊工業走廊，就是以大慶石化產業為中心依托，大力發展石化企業。我國也越來越重視對石化企業的建設投資。開發新型石化產品，應用高新技術推動石化企業清潔生產、節約生產等政策，為石化企業發展提供更廣闊空間。

（4）外部環境威脅分析。隨著我國加入WTO，原有石化企業的壟斷地位也將動搖，國外大的石油石化企業逐步進入我國市場進行競爭，與國外相比，我國石化企業產能、技術、設備都遠遠低于國外企業，因此，從競爭者角度看，我國石化企業幾乎沒有任何競爭優勢。此外，隨著技術進步，運用新型技術手段，開發替代產品對石化企業發展也是一個重要威脅，比如，生物質經濟的發展，將開發新的替代能源，取代傳統石化產品。酒精汽油就是一個很好的例證。

根據上述內外部環境分析，可以看到，我國石化企業當前發展的內部環境中劣勢大于優勢，外部環境中機會大于威脅，可以考慮充分利用目前已有的優勢，克服劣勢，可以考慮采取劣勢—機會成本組合戰略（WO）。采用這種成本戰略組合的關鍵是利用外部機會來彌補內部劣勢，使企業扭轉劣勢、獲取優勢。

5．結論

我國石化企業充分實施戰略成本管理，是其應對日益激烈的市場競爭的必要手段。企業發展過程中，深入分析企業價值鏈、行業價值鏈，企業及競爭對手的經營戰略，運用SWTO分析方法，制定有利于企業發展的市場競爭戰略。從而形成良好的內部成本管理運行環境，保證戰略成本管理的切實有效運行，真正的為企業戰略管理、實現競爭優勢服務，使企業在激烈的全球競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]余寶紅，石油企業需要戰略成本管理.中國石油企業:87

[2]翔，戰略成本管理系統設計中的SWOT分析.中國煤炭第31卷第9期2005年9月:24-25.

第5篇：戰略成本管理論文范文

一、選題依據、意義和實際應用方面的價值

企業成本管理理論在企業管理理論中是一個比較重要的分支，成本管理是為解決企業日益激烈的競爭環境而存在的，成本管理理論得以存在和不斷發展這一事實本身也印證了成本管理對企業生存和發展的重要意義，加強成本管理降低成本對企業起著重要的意義。

通過本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節約勞動耗費，增加生產，降低成本。從而提高企業經濟效益，增加盈利。為企業健康可持續發展和提高競爭能力提供保障。同時也為相關企業在成本管理問題上提供借鑒。

二、本課題在國內外的研究現狀

國外：企業成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進的計算機技術拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業成本的應用和結合ERP的實施對成本管理的創新方面，取得了相當的成功。

英國教授羅賓-庫珀(RobinGooperand)提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位--戰略管理會計。20世紀90年代以后，日本成本管理的理論界和企業界也開始加強對戰略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式--成本企劃。這種戰略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，與競爭對手的產品比較，來設計產品的成本，從而使成本達到最低，其本質是一種對企業未來的利潤進行戰略性管理的情報研究過程。

國內：國有企業的成本預算內容不全面，不能發揮預算在成本管理中的指導作用。成本管理比較單一。成本管理的內容由產品成本逐漸向企業成本和戰略成本管理發展，理論研究者和企業也在進行相關研究和實踐。

三、課題研究的內容及擬采取的辦法

研究內容：從富鐵軌枕社會成本分析入手，針對富鐵軌枕存在的成本管理的問題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，并進行整理，結合理論所學和相關文獻的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問題的對策擬采取的辦法：實地調查、定量與定性相結合、歸納分析、規范研究等。

四、課題研究中的主要難點及解決辦法

難點：成本數據的失真，由于成本核算技術問題可能會導致相關數據偏離真實值。

解決：技術分析與邏輯分析，實地調查。

五、論文工作日程安排

第六周至第七周開題報告準備及開題答辯

第八周至第十周撰寫論文提綱整理資料外文譯文

第十一周論文初稿

第十二周至第十三周論文修改

第十四周至第十五周論文定稿、答辯準備

第十六周論文答辯

六、參考文獻：

[1]冉秋紅。戰略成本管理的觀念、方法與應用[J].中國軟科學，2001，(05)。

[2]于婕。基于客戶價值創造的營銷成本分析[D].中國海洋大學，2015.

[3]張智洪。戰略成本會計在黑龍江省制造業的應用研究[D].哈爾濱理工大學，2015.

[4]韋德洪，王珊珊。成本管理系統的柔性研究[J].會計之友(下)，2015，(01)。

[5]葛兆強。戰略管理、銀行成長與商業銀行戰略轉型[J].廣東金融學院學報，2015，(01)

第6篇：戰略成本管理論文范文

成本管理論文2700字(一)：施工企業責任成本管理與市場競爭力探討論文

摘要：現如今，城市現代化進程不斷加快，各大市場間的競爭日益激烈，在這種形勢下，提高建筑工程施工質量的同時合理的控制成本是建筑企業發展的重點研究內容，也是提升競爭力的主要手段。一般情況下，在各種建設項目的開展過程中，通常使用責任成本管理方法來實現資金的控制，為了實現經濟效益最大化目標，企業應嚴格遵守國家相關規定。本文在對當前建筑施工企業工程項目責任成本管理問題進行分析的基礎上，探討了提高項目責任成本管理水平的方法。

關鍵詞：施工企業；責任成本管理；市場競爭力

一、前言

建筑施工項目具有施工周期長、花費資金量大等特點，要想確保資金使用的正確性，就必須實施責任成本管理措施，提高資源的利用效率，為企業爭取更大的利潤空間。為此，企業應根據建筑行業的發展要求，對責任成本管理體系進行完善，必要時可學習西方國家先進的管理理念，將其與本企業的實際管理內容相互融合，要勇于創新，將其貫穿于企業施工項目的整個實施環節當中，在為人們提供更好的建筑服務的同時，義能為企業創造更多的經濟效益。

二、建筑施工企業工程項目責任成本管理問題

1、責任成本管理體系不完善

目前我國工程項目進行責任成本管理時，缺乏靈活性，項目部未能根據自身的人員配置、任務結構、組織模式等應用操作性強、合理性高、科學的管理制度，僅僅照搬套用其他項目部或是上級部門的管理方法，很難取得良好的效果。不同責任中心與職能部門未進行有效的交叉管理，盡管不同責任中心或職能部門明確了自身的職責與相關人員的責任，但是大部分責任中心與職能部門并未進行有效的交叉管理，因而造成總成本偏高，出現浪費的現象。最后，企業本級機關并未親自參與控制管理責任成本，而是將權力下放到項目部，降低企業的整體控制力。

2、管理費用責任管控缺失

各項目部并未審慎對待各項費用開支，由于管控的缺失，存在開支隨意的情況。有些并未有計劃地使用辦公費，未能合理地控制差旅費，在出差的過程中選擇豪華賓館與飛機等高消費的支出，并未參照規定，肆意濫用業務招待費，有時內部人員選擇比較高檔的酒店用餐，造成浪費。

3、責任成本分析不全面

工程項目標前責任成本測算不充分，不重視標前責任成本測算工作，承攬項目質量不高，仍有承攬虧損的項目、風險較大的項目和墊資的項目。在實際責任成本核算工作過程中，各項目部更為重視與鋼筋加工，混凝土生產等主要責任成本的核算和控制，卻并未基于整體角度去考慮，審慎核算目標責任成本，因此，得到的信息很難用于責任成本分析，也很難為責任考核工作提供有力支撐。

各項目部并未全面深入的分析責任成本，未能對責任成本進行合理的研究。由于未能做好前期核算工作，分析時就缺乏資料的支撐，而且由于責任成本分析方式不恰當，并未針對工程安全質量、管理成本、臨時工程、設備使用等進行合理的分析，也沒有將其與技術方案、質量、安全進度等掛鉤，所以就出現了嚴重的責任成本失控問題。有些部門針對責任成本進行分析，不過其分析也缺乏綜合性，并未結合資金成本以及當期收入等全面剖析研究，成為對責任成本控制成果產生重要影響的因素。當出現問題后，也并未結合工作標準與崗位職責進行整改，具體責任人很難追溯整改結果，判斷整改效果。個別負責人即便在問題出現后，也未及時進行全面的責任成本分析，只是簡單地將分析結果當做動態指標反映給相關人員，并未分析相關數據的深層意義，責任成本管理工作很難取得良好的效果，相關問題的價值也未能得到深入的挖掘。

4、責任成本管理運行機制不足

工程項目部在責任成本管理運行機制上，以全員績效考評為終端的責任管理機制有待進一步落實，主要表現為項目成本責任“二次、三次分解”難以有效落實，崗位績效考評與成本責任的量化尚未有效對接，企業薪酬制度的變革對激發各個層面員工創效積極性的作用仍然不夠。在責任成本的考核方面，獎懲不明，獎罰措施不恰當不對等的情況普遍存在。

三、建筑施工企業工程項目責任成本管理優化措施

1、健全責任成本管理體系

施工企業需要落實各部門的責任，建立合理的規章制度，進行有效的監管。由A公司負起主體責任，對項目上交款總額等進行嚴格核對，重視不同流程的責任成本管理與檢查監督工作；為了強化責任成本控制工作，工程項目必需要嚴格落實管控職責，實現公司責任成本目標。其他各部門也需加強監管意識，由項目經理負起主要責任，嚴格監督各業務部門的工作執行情況，逐步建立健全流暢、嚴謹、高效的管理機制。需要重視工程項目施工生產的所有細節，在技術、質量、安全、材料、設備等責任成本方面進行審慎的管理，使責任成本管理工作能夠全方位、多維度的進行。加強責任成本管理體系的靈活性與彈性的建設，結合實踐經驗與歷史總結做好備案。在確保能夠連貫控制整體流程的過程中，使各部門積極參與進來，團結協作，重視管理交叉環節。

2、加強工程項目責任成本管控力度

首先，項目部要對工程數量嚴加管控，確保整個項目建安成本始終處于可控狀態。要從源頭計劃部門計價結算上做好管理，杜絕因計價超量放大成本的現象。其次，要高度重視材料成本的管控問題。工程項目部從材料采購流程的起點抓起，在進場材料的審核把關要嚴格。用量上的控制對于材料成本來講也是很關鍵的，尤其要對砂石料、鋼材、水泥等大宗材料采購進場做到賬實相符。最后，項目部要對機械使用費管控到位。項目部機械使用費在整個項目成本中占比僅次于材料費，做好機械臺班管控可以有效降低相關責任成本。

3、健全項目責任成本考核體系

工程項目部責任成本體系主要由集團公司、工程公司、項目部、施工隊（工區）、施工班組五級構成。需要考核的主體主要是工程項目部、直管項目部、一次性指揮部。針對前者進行考核時，主要分析的內容是綜合收益、管控效果、施工進度、現場文明施工、工程質量、安全措施費使用情況等，考核周期為一年一次，考核后要進行通報，并且將其關聯到年度績效當中。針對后兩者進行考核時，主要分析其經費控制、履約創新、開源創效等情況，考核周期需要結合任期考核與年度考核進行綜合評價。

四、結束語

綜上所述，在現代市場經濟體制改革下，企業應順應時展的要求，對原有的責任成本管理手段進行創新，提高企業自身的競爭力，實現對企業物質成本和非物質成本的全面管理，實現企業戰略目標。

成本管理畢業論文范文模板(二)：基于房地產工程管理與項目成本管理的探究論文

摘要：自改革開放以來，中國經濟收入水平不斷提高，越來越多在農村的人選擇住城市，住房需求急劇增長，同時在城市居民經濟水平和物質物質生活追求的不斷提升的情況下，極大地推動了房地產市場需求的大幅提升，同時，伴隨著農村城市化的不斷推進，建筑工程也逐漸增多。正是在這樣的背景下，房地產行業在獲得更多發展機遇的同時，也面臨著巨大的挑戰，一方面，要在眾多房地產企業的競爭中生存下去，必須提高其技術水平和質量管理控制水平，另一方面，又必須保證獲得最大的社會效益和經濟效益。所以，房地產企業必須要保證工程管理與項目成本管理的科學化、合理化、系統化，以提高企業產品的質量信譽與經濟效益。

關鍵詞：房地產工程；工程管理；項目成本管理

隨著社會發展和經濟水平的進步，城市化建設規模不斷擴大，其建設進程也持續加快，大量的建筑項目開始涌現，使得建筑行業由此得到了快速的發展。房地產業是從事建設項目投資開發的企業集群，在現代房地產市場競爭日趨激烈的背景下，房地產企業要想實現市場競爭力的提升就必須要做好工程管理和項目成本管理，其也是保證房地產企業實現經濟利潤最大化的基礎，如此才能夠在市場中占有一席之地。本文主要結合我國現階段房地產工程管理和項目成本管理重難點問題提出了一些優化建議。

1關于房地產工程管理與項目成本管理

事實上，房地產項目的工程管理是屬于貫穿整個房地產項目的周期性工作，其工程項目管理的主要內容主要包括了房地產項目開發、工程項目設計與規劃、項目施工管理、工程項目驗收等等。房地產項目工程管理主要是面對房地產工程和城市規劃區域的開發管理，通過房地產企業對項目區域內的設計、提供的人力、物理以及資金等方面的合理化整合與配置，通過科學化的項目運行流程結合現代化的管理理念與方法實現建筑項目用戶需求的滿足。事實上，地產項目工程管理是將項目開發、設計、施工、投入使用的全過程管理，涉及城市管理部門、政府部門、市場需求、施工單位、監理單位、用戶、資金等各個方面的協調與管理。其工作重點在于對外部環境、內部各部門的協調，構建出科學化的協調機制，以保證整個工程項目的周期處在良好的管理控制當中，其能夠有效保證工程項目的施工質量以及成本控制，確保房地產企業的價值體現[1]。

房地產工程項目成本管理主要的內容包括成本規劃、成本計算、成本控制、業績評估。成本規劃主要是很對房地產項目設計階段的成本思路與總體要求，需要結合項目效益目標和項目方案實際進行成本的預算規劃和設計。成本計算是需要借助計算軟件與相關技術進行項目成本信息的分析，實現成本預算的預判。成本控制主要是根據工程項目的整個實施過程進行成本調整和控制，實現成本降低的目的。成本業績評估是針對整個工程項目中成本規劃、成本計算與成本控制結果的有效性、科學性分析與結果反饋，并形成實際的數據報告。成本管理工作是企業實現發展效益和未來效益目標的重要基礎依據。因此，各部門必須要具有極高的成本管理意識和節約意識，真正做到節能降耗，進而提升房地產企業的經濟利潤。

2房地產工程管理過程中的問題及優化措施

目前房地產工程管理過程中在其前期的成本規劃中表現出一些問題，在用戶需求方面和市場變化方面的掌握與控制出現一些不足，特別是早期規劃的準備與詳細計劃方面，這就導致了市場消費定位產生了偏差，同時其由于數據分析和決策時間上對時間成本方面有了很大的浪費。此外，房地產項目工程管理的機制方面也表現出了不健全的問題，很大的原因在于對項目管理認識上的不足。大多數的房地產企業受到傳統管理思想和小規模時期簡單管理模式的影響，對工程管理的模式和方式仍沿用傳統方法，嚴重缺乏創新思維，使得管理機制方面出現了較大的問題，致使工程管理當中缺乏對工程進度和成本的有效管理控制，由此也引起了工程無法按時交工，成本投入過高，管理成本增大，經濟效益降低的情況[2]。

要想切實解決這些問題，就必須要切實的加強房地產公司的內部管理，首先從項目開發前期的規劃管理入手，全面的優化項目開發的規劃管理，做好各項市場調查和市場調整，細致的分析成本投資和實際的項目需求以及市場動態變化規律，通過調查和細致的分析，全面掌握市場信息，實現對風險的有效控制。另外，針對設計過程也要結合實際情況制定相關流程，從各方面考慮和分析項目的各項影響因素，并根據設計方案做好工程項目的預算工作，實現全面可控的前期工程管理體系的建立。針對管理機制的問題首先要以原有制度基礎上結合企業實際情況進行科學的優化，制定和補充相關的規章制度，明確劃分崗位職責，依據企業內部工作情況制定合理的考核機制，從根本上實現管理機制的全面性和有效性。

3做好房地產工程招標成本控制

在具體進行項目招標期間，需要房地產方始終秉持公開公正的原則，做到誠信招標，相關工作人員要做好信息數據的收集整理，認真分析信息數據，具有綜合各種有利價值信息的意識。同時，還要深入分析工程造價的不同因素，以此為標準制定招標投標的文件。在招標投標期間，通過合理的低價獲得相應的開發權；并且還要重視施工合同的管理，進而控制建設的質量，掌握建設的進度，促進費用控制的有效性。在簽訂合同期間，要以不同的合同內容為基礎，明確協議條款，如果合同中所涉及費用較多，一定要進行明確的約定，例如規定工期、設置階段性目標、工程款結算、違約爭議處理等方面[3]。

4房地產工程項目成本管理的問題及優化措施

目前房地產工程項目管理過程中成本管理的問題主要在于管理人員和施工人員的成本控制意識較為匱乏，其一是管理體系和管理機制的問題，其二是人員的專業素質問題，這些都對成本管理和有效控制效果帶來了極大的影響。

很多房地產企業并沒有形成成熟的管理體系和管理機制，這對于具有極高復雜性的房地產工程項目來講，縮小了成本管理限制力度和覆蓋范圍，而且使得成本投入沒了節制。并且很多企業并沒有設立相關的監督管理制度，這就不可避免的使得企業資源出現浪費的現象，增加了很多不必要的成本投入，甚至還有企業存在成本虛報的情況。

人員的專業素質和責任意識是保證成本管理和有效控制的重要載體，專業水平和意識水平方面是執行力和自控力的基礎，人員必須具備較高的專業素質和責任意識才能夠增強管理效果和管理效率。因此，房地產單位首先要制定科學健全的管理制度，并在實踐中不斷完善，使其成為成熟的管理體系，尤其注重施工過程中的成本控制，例如安全防護和安全風險識別以及材料質量的嚴格管理。其次是要全面施行持證上崗，對施工人員的專業素質也要做到嚴格監督，定期進行專業化培訓，以提升人員的專業水平和責任意識[4]。

第7篇：戰略成本管理論文范文

關鍵詞：物流；成本管理；核算方法。

一、物流成本管理的涵義。

物流成本管理（Logistics Cost Management）是指企業物流活動中所發生的管理費用方面工作的總稱，具體來說，是指從物流設計到物流運行再到物流結算的整個過程中，對物流成本進行的計劃、組織、指揮、監督、控制以及對物流活動結果的評價。物流成本管理的內容具體包括：物流成本預測、物流成本決策、物流成本計劃、物流成本控制、物流成本核算、物流成本分析和物流成本檢查六個方面。

物流成本管理是物流管理的核心，其實質是依據現代企業經營管理的目標和客戶的需求，以成本為手段管理企業物流，最終目標和最基本的研究課題在于利用成本指標控制物流活動，實現物流活動系統合理化，進而降低物流成本，改善服務質量，以最具經濟效益的物流活動達到預定的服務水平。物流成本管理能夠有效地把握企業物流成本的內涵和構成，合理利用物流的效益背反規律，科學、高效地組織物流活動，有效控制物流活動中發生的費用支出，從而降低物流總成本，提高企業乃至整個社會的經濟效益。

二、我國物流成本管理現狀分析。

我國對物流管理的研究起步較晚，物流概念最初出現在20世紀70年代末。由于物流成本的復雜性以及其極強的關聯性，我國尚未能根據本國的實際情況建立出一套適合國情的物流成本管理理論體系，而對物流成本管理理論的研究大多在于介紹國外物流成本管理的研究成果，尚未能認識到物流成本管理理論的戰略重要性，也未能從企業競爭需求戰略層面的角度出發深入研究物流成本管理。隨著現代物流及其相關技術的不斷發展，作為企業“第三利潤源”的物流成本已變得越來越重要。中國物流與采購聯合會會長陸江在答記者問時指出，2008年，我國社會物流總額高達89.89萬億元，社會物流總費用占GDP的比重為18.1%，而發達國家社會物流費用與GDP的比率一般在9%～10%左右，我國高出發達國家將近一倍。這種狀況表明，我國企業有很大的降低物流成本的空間，因此，加強物流成本管理，降低物流成本勢在必行。

三、我國物流成本管理存在的缺陷。

目前，我國企業在對物流成本管理中存在著許多亟待解決的問題，具體來說，可以表述為以下幾個方面：

（一）物流成本賬務單獨核算難度大。

長期以來，我國尚沒有成型的物流成本計算標準，物流成本核算處于雜亂無章的狀態。對物流成本的計算和控制，每個企業都是分散進行的，他們都是根據自己的認識和理解來把握物流成本。2006年9月國家標準化管理委員會批準了國家標準《企業物流成本構成與計算》，該標準明確了物流成本的構成和核算方法。

但是，由于物流成本構成的復雜性以及其核算的實際操作難度大，目前我國真正全面貫徹落實2006年新頒布的物流國家標準對物流成本單獨分類核算記賬的企業為數不多，大多數制造企業仍沒有在財務會計報表中單獨設立物流成本項目，而是將企業的物流成本列在制造成本和其他費用一欄中，因此，企業仍無法掌握物流成本的構成，也較難對企業物流活動發生的全部費用做出確切、全算與分析，造成物流成本信息的失真，形成“經濟黑大陸”和“物流冰山”增加了物流成本管理的難度。

同時，在我國現行的《企業會計準則》等其他會計制度中沒有專門的物流費用項日，或是有的幾個項日不能全面概括物流費用。一方面，物流活動在企業會計制度中沒有單獨的項目，一般所有成本都列在費用一欄中，費用被歸集為諸如工資、租金、公共設施和折舊等。這種歸集方法存在的問題是無法確認和分配運作的責任。如果將一個企業的報表細分為發生在管理責任領域的費用和發生于組織領域的費用兩部分，以獲得組織與各個單位相關的財務信息，這也只能是有助于而仍不能滿足總成本分析的需要。而企業的損益表，更是沿著組織預算的思路，對費用進行分類和歸集。它無法克服許多與物流績效相結合，而通常又跨組織單位發生的費用間的矛盾。另一方面，在通常的企業財務決算表中，物流費核算的是企業向外部運輸業者所支付的運輸費及向倉庫支付的商品保管費等傳統的物流費用。對于企業內與物流中心相關的人員費、設備折舊費、固定資產稅等各種費用則與企業其他經營費用統一計算。據有關資料，先進國家企業的實踐表明：實際發生的物流成本往往要超過外部支付額的5倍以上。

由此可見，僅靠常用的會計方法，難以取得所需的足夠數據來核算物流成本。從現代物流管理的角度來看，企業難以正確把握實際的企業物流成本。

（二）物流成本核算方法不合理。

正是因為我國企業會計制度中沒有對物流成本設立單獨的會計科目來進行核算，而是將與物流活動相關的各種支出列示于企業的各項費用內，或者僅僅將部分的物流成本隨材料、制造費用等計入產品的制造成本中。另外，人們往往比較重視運輸費、搬運費等顯性成本，對于物流環節所消耗的資金利息、設備折舊、人員培訓等隱性成本特別是物流活動組織不當所導致的風險和由于效率低下而增加的時間成本，還缺乏足夠的認識。日常采用的標準會計成本法一般沒有將與庫存有關的成本，諸如保險和稅收、租金、存貨占用的資金及建設倉庫所需的資本費用等計算在庫存成本內，導致其被低估或模糊。而先進國家的實踐證明，對于自營物流的成本支出而言，實際發生的物流成本遠遠高于外部支付額數倍以上。所以，從現代物流管理的角度來看，企業還沒有真正把握實際的物流成本，決策者也很難從現行的會計系統中獲得物流成本數據。

一方面，我國企業對物流的核算，從范圍來看，著重于核算采購環節的物流成本，而忽視其他物流環節；從核算內容看，大部分企業只列物流費用，即支付給企業外部的運輸或倉儲的物流費用，而忽視企業內部物流費用，并將企業內部發生的物流費用與企業的生產費用、銷售費用等混在一起，這使得企業不能從外部準確地把握其實際發生的物流成本。另一方面，我國制造企業之間一般是分散計算和控制物流成本，各個據本企業不同的理解和認識來把握、核算物流成本。由于企業之間的物流核算沒有按照統一的標準進行，就無法比較分析企業間物流成本，無法真正體現企業之間的相對物流績效，進而不能對企業之間物流進行統一的管理。

第8篇：戰略成本管理論文范文

論文關鍵詞：ERP，企業，預算

一、企業預算管理

從計劃經濟時代的生產技術財務計劃開始，企業的預算管理模式至今已經歷了三次重要的轉變．即：生產

（一）生產技術財務

生產技術財務計劃階段的核心是生產計劃。技術計劃是對生產計劃的保證，而財務計劃是主產計劃的附屬品，生產和技術計劃確定以后，產品、材料和人力的價格和數量也是

（二）目標利潤—目標

在這一管理階段，企業根據內部單位的經營狀況，核定其收入、費用等指標，確定經營目標利潤。在計劃期開始之前簽訂經濟責任狀，到年終時，若管理責任人所負責的企業完成了責任書中明確的利潤和成本指標，企業給予適當的獎勵；反之，將針對未完

（三）初步全面預算

近年來，全面預算管理開始在我國企業中得到推廣，預算管理逐漸從粗放型向集約型轉變，預算管理關注的重點也從經營

二、當前預算管理中

（一）預算編制過程中信息不集成，不能方便地存儲和獲取。一方面由于預算編制的周期較長，預算涉及的內容廣、部門多、預算指標之間的鉤稽關系復雜，致使預算編制工作往往被簡化為一種在過去基礎上的外推和追加的過程，常常要花費大量的人力、物力和時間；另一方面無法將歷史

（二）缺乏 IT 環境的支持，預算執行和實時控制難度更大，當經濟業務發生時，企業不能得到實時動態的實際數據，無法按照各部門、各個崗位、乃至個人的具體預算標準進行實

（三）對于預算的事后分析，一方面是收集信息費時費力，不僅需要編制許多分析報表，而且需要進行大量計算才

（四）預算執行情況的監督和考核是薄弱環節，監督和考核管理手段還不先進，管理制度不完善，對預

三、預算管理與ERP系統的

ERP(Enterprise Resource Planning，企業資源計劃)，是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位、系統化的管理平臺。ERP的基本思想是將企業的業務流程看作是一個緊密聯接的供應鏈

（一）以財務為核心的預算管理是ERP中重要組成部分。首先，企業的主要目標是盈利，為達到這個目標需要通過預算分門別類、有層次地表達，包括銷售、生產、成本、費用、收入和利潤等，這些企業的總目標，通過預算被分解成企業內部各部門的具體目標，體現在ERP上就是“事先計劃”；其次，計劃一經確定，就進入了實施階段，管理上的重心轉入控制，即設法使經濟活

（二） ERP系統的基本框架與預算管理很相似。ERP系統將企業的基本流程聯結在一起，各種資料通過會計、制造或材料管理系統，ERP系統可以自動記錄、執行計劃并產生報表財務管理論文，使企業能及時掌握內部資源運轉的信息。ERP系統對于企業內部的信息能有效地即時整合，通過延伸的升級系統，可以聯結

四、預算管理與ERP系統

（一）實現了企業經濟業務、預算、會計控制與計算機的有機融合。在企業管理過程中，各項經濟收支及資源耗費業務是企業經營財務管理的主要對象，預算是各項經濟業務在執行過程中所追求的目標導向，會計通過對經濟業務事中、事后的核算反映以及與預算目標的比較分析，發揮會計信息對企業經濟業務的間接監控作用。因此，具體經濟業務、預算、會計控制成為企業管理的三個重要環節。在目前的管理工作中，由于信息流轉的時滯、管理執行人員觀念的分歧等原因使得各職能部門在預算控制、業務執行和會計核算這三個環節很難協調一致。例如，預算編制嚴重滯后，在經濟業

（二）使預算管理作為企業基本管理制度得到真正實現。通過預算管理與ERP系統的融合，使得預算管理不再簡單是企業經營的目標，而成為整個經營管理活動的起點，是企業所有經營活動的導向。主要表現在以下幾個方面：首先，預算成為整個企業管理活動的起點。沒有充足的預算余額，相關業務在申請環節即不可以獲準通過，相應的管理行為也不會發生；其次，預算己成為引導、控制企業經營活動全過程的標準。為了將企業發展戰略在具體執行的層面上加以落實，將預算分別分為中長期、年度和月度預算，使得企業各項經濟活動都能夠緊緊圍繞企業發展戰略而展

（三）企業內部控制功能“自動”實現。對企業經營活動實施有效的內部控制是提高企業經營績效的基本要求，而日常的內部控制工作只集中在財務部門是遠遠不夠的，這種事后控制只會加大財務部門的壓力，不僅難以實現業務控制的目標，而且還人為地給企業財務上作帶來很多矛盾，導致財務管理工作困難重重。企業業務目標的達成有賴于以下三個內控層次的貫徹落實：第一，以條文形式規定各項經濟業務及會計處理的制度、目標、職責分工和各種行為規范，它構成對業務的制度控制層次；第二，建立操作性強的經濟業務及會計處理的辦事程序，對業務的制度控制加以落實，形成程序控制層次；第三，會計人員對各項經濟業務進行審核及處理，它構成了對經濟業務的結果控制層次。實際上，如果前兩個層次的控制能夠切實有效的發揮作用，會計人員對經濟業務進行監控的壓力將大為減輕，內部控制的效果也可以得到充分

（四）實現了企業財務會計和管理會計的統一。如何有效地將財務會計和管理會計加以統一是長期以來困擾企業的棘手難題，這一問題實際上就是如何有效的實現“單軌制”核算的問題。長期以來，財務會計和管理會計的“雙軌制”運行帶來的巨大的核算工作量，也制約了管理會計作用的層次和范圍。通過預算管理與ERP系統融合這種模式的建立和實施，基本上可以實現“單軌制”核算。首先，預算管理是業務處理的核心和導向。一方面，企業的財務核算是以預算為前提，細化分解后的預算項目與明細的會計科目具有相互對應的關系，預算編制的深度和廣度決定了會計核算的深度和廣度。另一方面，在業務的執行過程中，必須有相應的預算才能流轉下去，任何可能的超支必須經過預算調整后才能進行，預算控制將深入到企業幾乎所有可能的經濟業務，對各責任中心的考核也是依據對預算執行的分析進行的。總之，以預算的編制、執行和考核為中心，管理會計和財務會計的相關工作都圍繞著它進行，實現了有機的統一。其次，在IT環境下，原始信息一經輸入即可充分共享，使財務會計流程與經濟業務流程形成有機融合，即當一項經濟業務發生時，由業務相關部門的員工負責錄入業務信息，當信息進入系統后，立即存儲在指定的數據庫，在業務流轉的過程中產生的各種執行、審批信息以及流轉結束后形成的核算信息也相應地在數據庫予以記錄，滿足對外公布信息和內部管理相關要求，從而在信息共享方面實現管理會計與財務會計的統一。

的保證。通過企業財務制度的制定，對企業的各種業務從政策法規、權限金額、標準流程、部門職責等方面進行了規范，并且將這些規定固化在軟件程序中，解決了制度控制的問題核心期刊目錄。對于企業的大多數業務，它們要受到預算的事前控制，在業務執行的過程中，申請的業務若超出預算，業務就無法繼續流轉，而立即被駁回；預算的調整也決不再是領導者同意即可，而要經歷嚴格的預算調整程序，多級審核批準后才能實施；各項業務要依據權限金額，經主辦部門、會辦部門、總會計師或分管副經理、經理和財務部門的審核審批，絕對不可能跳越任何一個環節，從而可以避免越權處理情況的發生，解決了程序控制的問題。這種分層的控制方式經過一段時間實施后，企業各部門的工作人員自然會樹立起嚴格的內部控制觀念，會自覺地提高自身對企業的管理工作包括內部控制的認識，這反過來又會促進內部控制的有效實施。

開，此外，在具體業務執行過程中，每一業務環節都要受到預算信息的引導和制約，它成為經濟業務能否順利流轉的重要標準；最后，預算的編制、執行和考評成為協調企業各方關系的重要手段。整個預算管理過程是涉及企業各部門、各項具體業務的全面管理過程，它使得企業各部門職能協調行使，企業內部各種正式和非正式關系的有機統一、合理作用，減少了因各部門工作不協調給企業帶來的效益損失。綜上所述，預算己不再僅僅是一種管理的方法，而是成為企業管理的一項基本制度，在管理流程再造和組織關系調整等方面發揮著積極的主導作用。

務核算時預算才能編制出來，完全喪失了預算事前控制的作用；而會計核算只是經濟業務執行結果的反映財務管理論文，信息流轉的空間障礙削弱了會計信息的監控作用。強化管理功能的一個重要標志，就是有效地協調這三個環節的職能活動，通過預算管理與ERP系統的融合不僅能有效協調業務、預算、會計三大職能，而且把這三大職能有機地整合于計算機軟件系統中，成為具有互相配合、協調和組織功能的新型管理模式。概而言之，兩者的融合將預算、具體經濟業務、會計核算這三者有機地融合在了計算機系統中，利用計算機網絡技術將各職能部門整合為一體，實現信息的充分共享。

的融合優勢

外部信息，使企業內外部信息相互調節，達到資源共享、信息及時的整合效益。相比而言，ERP系統不僅用于預算的編制過程，同時也將每日運營資源予以及時匯總整理，使管理者可以隨時掌握企業的營運狀況，以便于擬定適應競爭發展的經營戰略，提高企業核心競爭力。

動按計劃進行。ERP能在“事中”實時監控整個過程。控制過程包括經濟活動狀態的計量、實際狀態和標準的比較，以及兩者差異的確定和分析，采取措施調整經濟活動等。預算是控制經濟活動的依據和衡量其合理性的標準。當實際狀態和預算有了較大差異時，要查明原因并采取措施。通過ERP軟件對預算執行情況的分析結果可以作為業績考核的依據。

，它的最大特點在于充分利用現代的計算機技術，消除了企業原先各種的“信息孤島”，形成了一個集成企業各種信息資源的，完全以市場為驅動、以主生產計劃為起點的信息系統，其實質就是使企業信息化。

融合基礎

算執行情況的監督主要是每季度或半年一次的預算執行情況分析，預算控制基本上是事后控制。

能得出實際發生額與預算之間的差異；另一方面是由于數據收集的不足會導致分析結果出現較大的差異。

時控制。無法進行預算的及時分析，以便采取相應的調整措施。存在著信息難以集成與共享，不支持預算跟蹤，協調性弱等，難以有效的做到“事中控制”等問題。

資料加總、存取和及時運用，對企業現有資料進行整合，信息之間是孤立的，難以融合應用，不能有效的對歷史資料交互融合，預算編制只能對資金進行交換分配，缺乏建設性和發展性，使預算失去原有的實質內涵。因而無法動態及時地取得需要的數據，實現“事先計劃”的思想。

存在的問題

成果延伸到經營過程，對強化企業管理，確保主要經營目標的實現，保證經濟效益的穩步提高發揮了重要作用。

管理階段

成的部分相應扣減該單位的工資總額。目標利潤—目標成本管理推動了企業效益的提高，但還是一種比較粗放的預算管理方式，在具體實施過程中，企業注重的主要是總體的利潤指標，而資金的使用效率、資產質量等方面還沒有給予足夠的重視。

成本管理階段

確定的，只要通過財務核算，成本和利潤就可以確定。由于生產經營成果與職工沒有直接厲害關系，因此存在成本效益觀念淡薄、經濟效益和經營效率低下的問題。

計劃管理階段

技術財務計劃模式、目標利潤——目標成本管理模式和目前初具規模的全面預算管理模式。

模式的演進

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[10]秦蓀濤.現代企業資源計劃管理（ERP）系統構建研究，計算機應用系統，1999（1）

[11]羅鴻．ERP原理·設計·實施，電子工業出版社，2002

第9篇：戰略成本管理論文范文

【關鍵詞】物流成本

物流成本

管理策略。

一、企業物流成本的構成。

物流的權威定義來源于美國物流管理協會（1998）。該協會認為：

物流是供應鏈流程一部分，是為滿足客戶需求而對商品、服務及相關信息從原產地到消費地的高效率、高效益的正向和反向流動及儲存進行的計劃、實施與控制過程。美國物流管理協會采用日本《物流成本計算統一標準》中的按功能劃分方式來劃分物流成本，分為倉儲作業成本、存貨成本、運輸成本、管理成本四類。

1。倉儲作業成本包括裝卸成本、檢貨成本、物流加工成本、補貨成本、進貨入庫成本和驗收成本。

2。存貨成本包括庫存占壓資金的利息，把庫存占壓資金的利息加入物流成本，這是現代物流與傳統物流費用計算的最大區別，它把降低物流成本與加速資金周轉統一起來。

3。運輸成本包括公路運輸和其他運輸費用及貨主費用，貨主費用包括運輸部門運作和裝卸費用。

4。管理成本也稱物流管理費用，包括訂單處理成本和采購處理成本。在美國是按照美國的歷史情況由專家確定一個固定比例，乘以倉儲作業成本、存貨成本和運輸成本的總和得出來的。

二、企業物流成本管理存在的問題。

1。企業物流意識、理念落后。企業物流成本管理概念淡薄，對物流的理解大多僅限于運輸、倉儲等低增值業務，而對物流系統設計、物流合理化、開發信息系統等高增值業務缺乏應有的了解。

2。物流成本控制的手段和方法不成熟。企業只停留在依靠企業內部物流活動的分析，尋求降低物流成本的方法和措施，注重單個成本的降低，很少注意外部環境的變化，也不考慮從整個供應鏈的角度去增加績效。

3。信息化、標準化程度不高。物流過程實質上是“物流、資金流和信息流”一體化過程，信息化程度落后，除了造成經濟上的直接損失，還會造成人力、時間、效率等方面無法估算的損失。大多數企業物流缺乏相應的信息交換平臺，信息技術管理水平和手段比較落后。

4。對物流成本沒有分列記賬。物流在企業財務會計制度中沒有單獨的項目，一般是將所有的成本都列在費用一欄，較難對企業發生的各項物流費用做出明確、全面的計算與分析。

5。對于物流費用的核算方法的失誤，不能從外部把握企業實際的物流成本。在通常的企業財務決算表中，所表示的物流費核算的是企業對外部運輸業者所支付的運輸費或向倉庫支付的商品保管費等傳統的物流費用，對于企業內與物流中心相關的人員費、設備折舊費等各種費用則是與企業其他經費統一計算，從現代物流管理的角度看，企業難以從外部正確把握實際的企業物流成本。

6。對物流成本的計算、控制分散進行。企業根據自己不同的理解和認識來把握物流成本，致使企業間無法就物流成本進行比較分析，無法得出產業平均物流成本值，因而無法真正衡量各企業相對的物流績效。

7。對物流成本組成不能清楚地劃分。在一般的物流成本中，物流部門完全無法掌握的成本很多，例如保管費中過量進貨、過量生產、銷售殘留品的在庫維持以及緊急輸送等產生的費用都是納入其中的，因此增加了物流成本管理的難度。

8。不能從銷售關聯角度清楚地劃分計算分類項的物流成本。從銷售關聯角度看，物流成本中過量服務所產生的成本與標準服務所產生的成本是混在一起的，例如許多企業將銷售促進費都算在物流成本中。

9。沒有從物流的“效益遞反”規律來對物流成本進行控制管理。物流成本各項目之間存在此消彼長的關系，即某些項目成本削減，可能引起其他項目成本增加，物流成本各項目是相互關聯的。此外，對物流成本的乘數效應了解不夠，沒有充分應有該效應來改進物流成本的管理和控制。

轉貼于

三、解決企業物流成本管理存在問題的策略。

1。樹立現代物流理念，健全企業的物流管理體制。企業從健全物流管理體制入手，把現代物流看成是事關經濟發展全局的戰略措施，按照現代物流要求，加強對物流發展的宏觀引導，成立專司物流管理部門，樹立現代物流理念，重新審視企業的物流系統和物流運作方式，尋找改善物流管理，降低物流成本的最佳途徑。

2。采用先進的成本管理方法與手段。采用具備創新意義的成本計算方法－－作業成本法，以價值鏈為中心，顧客鏈為導向，將企業的作業流程進行徹底、根本的改造，從企業的整體出發，對各部門、各環節的關系進行協調，使企業的物資供應以及生產、銷售等環節形成連續、同步的“作業流程”，將不能增加價值的企業消除掉，讓企業位于可持續改善狀態。

3。運用現代化信息管理系統控制和降低物流成本。將企業定購的意向、數量、價格等信息在網絡上傳輸，做到資源共享，避免無效作業，減少作業環節，從整體上控制物流成本發生的可能性。

4。建立物流責任會計管理制度。物流責任會計是根據不同級別的物流管理人員和部門應負的責任，搜集、匯總及報告有關資料的一種會計制度，它能將成本核算與責任實體控制有機地結合起來，以“誰受益誰負擔”原則歸集成本，實現物流成本的降低。

5。采用作業成本法進行核算。在財務人員登記有關帳戶后，由物流成本員根據原始憑證登記有關帳戶，同時設置統計臺賬，登記由企業統一提取或支付而由物資部門負擔的費用及按支付形態反映的物流費用，月末物流成本員依據物流成本有關帳戶和統計臺賬編制“物流成本計算表”對物流成本發生情況進行分析。

6。構筑物流成本控制體系。

TCO管理思想提供了一種合理測度供應鏈成本的方法，即通過整個供應鏈的運作活動識別，確立整個物流分銷活動產生的費用。如采購環節企業應設法降低物資采購各項費用，強化采購人員素質，建立科學的供應商調查、評審、遴選體系，建立和完善索賠制度，從而降低物流成本。

7。明確物流成本分類和構成。企業可根據2006年的《企業物流成本構成與計算》標準，對物流成本構成進行分類。如按成本項目劃分，物流成本由物流功能成本和存貨相關成本構成；按物流成本產生的范圍劃分，由供應物流成本、企業內物流成本、銷售物流成本、回收物流成本以及廢氣物流成本構成等，搞清物流成本分類，按分類項目計算物流成本，為物流成本降低提供前提條件。

8。樹立物流總成本觀念。通過物流功能要素的協調降低物流成本，如把運輸、裝卸、包裝、儲存、配送、流通加工、信息處理等各個功能的目標協同起來，結果可能運輸成本不是最小的，或庫存成本不是最小的，但運輸和儲存成本合起來一定是最小的；同時可以根據企業實際情況進行機構重組，成立橫向的物流管理部門，通過物流部門和其它部門之間的協同降低物流成本。

9。保證合理庫存，關注退貨成本。企業在確定合理庫存數量的同時，還必須考慮不同商品及其品種、規格在儲存中的合理比例以及市場變化情況，以便確定正確的儲存結構。同時，在實際工作中，由于退貨成本在物流成本中占有相當大比重，企業應采用積極的營銷策略降低退貨成本，進而降低物流總成本。

總之，從企業發展過程和所處環境看，物流成本管理是其必須要面對的課題。企業可以采用科學的管理和技術手段，通過對物流各環節的有效控制降低物流成本，利用這個新的利潤源提高企業經濟效益。

參考文獻：

［1］宋華。基于供應鏈流程的物流成本核算與管理［J］。中國人民大學學報，2005。3。

［2］孫小佳，劉會芹。論企業物流成本管理［J］。現代商貿工業，2010（9）。