公司組織結(jié)構(gòu)精選(九篇)
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第1篇：公司組織結(jié)構(gòu)范文
關(guān)鍵詞：跨國公司；組織結(jié)構(gòu)；演變路徑；經(jīng)營戰(zhàn)略
中圖分類號：F2
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：16723198（2014）05002001
組織結(jié)構(gòu)，也成組織構(gòu)架，這個概念主要指的是跨國公司的正式組織結(jié)構(gòu)，而從廣義上講，組織結(jié)構(gòu)是指整個公司的組織，除了正式組織結(jié)構(gòu)，還包括控制系統(tǒng)以及獎勵、流程、組織文化和人員?？鐕緩某跏嫉膰鴥?nèi)企業(yè)開始到開展跨國業(yè)務(wù)并不斷的發(fā)展過程中，會選擇不同的組織結(jié)構(gòu)和演變路徑。所有的組織變革都是出于對其盈利能力的實現(xiàn)的需要，而企業(yè)卓越的盈利能力的實現(xiàn)除了要求公司組織構(gòu)架的不同要素內(nèi)部必須協(xié)調(diào)外，還需要組織構(gòu)架必須適合公司的戰(zhàn)略，以及公司的戰(zhàn)略與構(gòu)架必須符合公司市場主要的競爭條件。評估的指標(biāo)主要是相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)對于跨國公司實現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗曲線經(jīng)濟、核心競爭力的轉(zhuǎn)移以及地區(qū)調(diào)適的影響。
眾所周知的是，許多跨國公司剛開始的時候只是一家國內(nèi)的小公司，并沒有正規(guī)的結(jié)構(gòu)，在單個企業(yè)家或者是由個人組成的小團隊的指導(dǎo)下運營。待它們成長后，管理上的要求變得越來越多，以至于一個人或者是一個小團隊無法處理。此時，組織通常被分為各個職能部門，來反映公司的價值創(chuàng)造活動（如生產(chǎn)、營銷、研發(fā)、銷售）。這些職能部門通常由一個高級管理層協(xié)調(diào)和控制。在這種職能結(jié)構(gòu)中，決策權(quán)趨于集中。
如果公司想使其產(chǎn)品明顯多樣化，并且進(jìn)入不同的商業(yè)領(lǐng)域，就要進(jìn)一步實行水平差異化。而此時，在職能結(jié)構(gòu)框架中管理不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域就會產(chǎn)生協(xié)調(diào)和控制的麻煩：一方面，很難確認(rèn)每一獨立業(yè)務(wù)領(lǐng)域的盈利能力；另一方面，如果它要監(jiān)管多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的價值創(chuàng)造活動，就很難管理一個諸如生產(chǎn)或營銷的職能部門。例如，荷蘭的飛利浦公司開始時只做照明產(chǎn)品，但它現(xiàn)在的產(chǎn)品系列包括家電、工業(yè)電子以及醫(yī)療系統(tǒng)等，在這種情況下，職能組織結(jié)構(gòu)就顯得太累贅了。那為了解決協(xié)調(diào)與控制的問題，多數(shù)企業(yè)會在該階段改用產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，每一分部負(fù)責(zé)一個產(chǎn)品系列（也就是一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域）。每一分部都建立一個獨立的、高度自治的實體，有其自己的職能部門。經(jīng)營決策權(quán)通常下放到各個產(chǎn)品分部，這樣，各個分部也將對自己的績效負(fù)責(zé)，而總部則負(fù)責(zé)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展和對各個分部的財務(wù)控制。如飛利浦現(xiàn)在就有照明、家電、工業(yè)電子、醫(yī)療系統(tǒng)這幾個分部。
當(dāng)公司剛開始國際業(yè)務(wù)拓展時，比如進(jìn)行產(chǎn)品出口或小規(guī)模投資在國外建廠，它們通常把所有的國際活動集中在一個國際分部。以職能為基礎(chǔ)的公司和以產(chǎn)品為組織基礎(chǔ)的公司通常如此。不管公司國內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)如何，其國際分部往往按地理區(qū)域來組織。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)被廣泛采用。據(jù)哈佛的一項調(diào)查顯示，所有向國際化進(jìn)軍的公司中有60%首先采用了這一結(jié)構(gòu)。比如沃爾瑪，它在1991年建立了一個國際分部來配合管控自身的全球擴張。盡管這種組織結(jié)構(gòu)很流行，但問題也隨之產(chǎn)生。比如，在沃爾瑪?shù)睦又?，各個國家的管理負(fù)責(zé)人在改變策略和運作方式前需要從公司總部本頓維爾的上司那邊得到批準(zhǔn)，這樣會貽誤決策時機。再如，在組織結(jié)構(gòu)層次中的各部門相互分隔，這將阻撓在全球范圍內(nèi)引入新產(chǎn)品，阻撓國內(nèi)和國外營運點之間核心能力的轉(zhuǎn)移，以及將全球生產(chǎn)合并于關(guān)鍵的區(qū)位以實現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗曲線經(jīng)濟。
解決上述問題的兩種首選方案之一是世界范圍的產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)，有國內(nèi)產(chǎn)品分部的產(chǎn)品多樣化公司往往樂于采用這種結(jié)構(gòu)；另一個是世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品非多樣化但國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)以職能為基礎(chǔ)的公司則樂于使用此結(jié)構(gòu)。這兩種可選擇的發(fā)展途徑可以由國際組織結(jié)構(gòu)階段模型表述，它由J.M.Stopford和L.T.Wells提出。在這個模型中，如果跨國公司的國外銷售額占總銷售額的百分比相對于其產(chǎn)品多樣化的提升幅度更大的話，其往往會選擇世界范圍內(nèi)的地區(qū)分部，否則便是世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品分部，而組織結(jié)構(gòu)的最終發(fā)展方向則是全球矩陣結(jié)構(gòu)，因為要想在某些行業(yè)中生存，跨國公司必須同時實現(xiàn)區(qū)位、經(jīng)驗曲線經(jīng)濟和地區(qū)調(diào)適，以及實現(xiàn)內(nèi)部核心競爭力的轉(zhuǎn)移（世界范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)）。在經(jīng)典的全球矩陣結(jié)構(gòu)中，水平差異化沿二維方向發(fā)展：產(chǎn)品分部和地理區(qū)域。在這種雙重決策的矩陣結(jié)構(gòu)中，大多數(shù)情況下其給予產(chǎn)品分部和地理區(qū)域同等的組織地位，從而強化了職責(zé)的雙重性。如此，每個經(jīng)理從屬于兩個層級組織（一個產(chǎn)品分部組織，一個地區(qū)組織）和兩個上司（一個產(chǎn)品部門上司和一個區(qū)域上司）。
遺憾的是，全球矩陣結(jié)構(gòu)在實踐中通常會顯得笨拙而官僚化。這種組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致會議不斷，很難解決任何問題。比如會大大減慢決策速度，組織呆板從而缺乏反應(yīng)力和創(chuàng)新，區(qū)域和產(chǎn)品部門的權(quán)力斗爭激烈，責(zé)任難以明確等?；诖?，許多跨國公司現(xiàn)在開始創(chuàng)建“靈活機動”的矩陣結(jié)構(gòu)。它以跨國公司網(wǎng)絡(luò)、共享的文化和愿景作為組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。在這些公司里，非正式的組織結(jié)構(gòu)比正式的組織結(jié)構(gòu)起的作用要大。比如，為了減輕和避免矩陣結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的問題，對整合協(xié)作要求高的跨國公司正試著采用一種非正式的整合機制：知識網(wǎng)絡(luò)，即一種組織內(nèi)企業(yè)各經(jīng)理之間在分銷信息系統(tǒng)上進(jìn)行非正式聯(lián)絡(luò)的機制。
進(jìn)入新世紀(jì)以來，跨國公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的有兩個重要趨勢。一是網(wǎng)絡(luò)化更加明顯。跨國公司將產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等價值創(chuàng)造活動根據(jù)各自不同的區(qū)位優(yōu)勢分布到全球各地，聯(lián)結(jié)所有的分支機構(gòu)進(jìn)行一體化的經(jīng)營管理，形成日益緊密的全球網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)型的模式極大的精簡了管理層級，不僅有利于企業(yè)在全球范圍內(nèi)充分利用各地的信息和資源優(yōu)勢，而且使分散于世界各地的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)能夠更好的服務(wù)于企業(yè)的全球發(fā)展戰(zhàn)略?，F(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為跨國公司組織結(jié)構(gòu)的這種扁平化提供了物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)和手段。二是虛擬化趨勢不斷加深。愈來愈多的企業(yè)根據(jù)市場機會組成虛擬的創(chuàng)新公司或創(chuàng)新聯(lián)合體，共擔(dān)風(fēng)險和同享利益，不再保留技術(shù)創(chuàng)新組織的實體形態(tài)，當(dāng)既定的創(chuàng)新目標(biāo)實現(xiàn)時，創(chuàng)新聯(lián)盟即隨之解散。通過虛擬化組織結(jié)構(gòu)，跨國公司可以充分利用合作伙伴的資源為自己服務(wù)，獲得規(guī)模優(yōu)勢，提升自己的市場份額和競爭能力。
如上所述，跨國企業(yè)在發(fā)展歷程中用于管理和領(lǐng)導(dǎo)其全球營運點的組織構(gòu)架主要是全球分部、全球范圍的地區(qū)、產(chǎn)品和矩陣等功能結(jié)構(gòu)和全球網(wǎng)絡(luò)以及虛擬化結(jié)構(gòu)等組織模式。這幾種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點和使用環(huán)境各有不同。通常來說，在國際業(yè)務(wù)拓展的初期，對當(dāng)?shù)貞?zhàn)略和全球戰(zhàn)略要求低的國際分部結(jié)構(gòu)比較適用；當(dāng)戰(zhàn)略需求上升到“全球思維，立足當(dāng)?shù)亍钡募墑e時，世界范圍內(nèi)的地區(qū)結(jié)構(gòu)則更合適；世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)具有更強的全球視野；至于全球矩陣結(jié)構(gòu)，從企業(yè)實踐看，主要是一種過渡結(jié)構(gòu)；當(dāng)企業(yè)的全球戰(zhàn)略和當(dāng)?shù)貞?zhàn)略需求都要求很高時，結(jié)合了信息技術(shù)和知識管理的最新成果的跨國網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)則成為理想答案；從長遠(yuǎn)出發(fā)，需要達(dá)成某一重要戰(zhàn)略目標(biāo)，比如快速完成市場布局時，虛擬化結(jié)構(gòu)將是一個行之有效的選項?？傊?，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織構(gòu)架，戰(zhàn)略是通過組織構(gòu)架得以貫徹的。要想成功，公司就應(yīng)該因地制宜，使其組織構(gòu)架與其戰(zhàn)略相匹配。否則，績效會出現(xiàn)問題。換句話說，企業(yè)無論實行全球標(biāo)準(zhǔn)化、國際或跨國戰(zhàn)略，都必須采用一種組織構(gòu)架與其戰(zhàn)略相匹配。
參考文獻(xiàn)
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第2篇：公司組織結(jié)構(gòu)范文
我國金融機構(gòu)改革的核心是以強化風(fēng)險管理為目標(biāo)的，在實踐過程中必須目標(biāo)明確，結(jié)構(gòu)清晰，發(fā)揮風(fēng)險控制的最大化作用。在本次研究中將以公司治理中風(fēng)險管理的組織結(jié)構(gòu)為研究點，結(jié)合實際情況，對組織職責(zé)進(jìn)行分析。
關(guān)鍵詞：
公司治理結(jié)構(gòu)；風(fēng)險管理；組織結(jié)構(gòu)
隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，在公司發(fā)展過程中需要做好風(fēng)險管理工作，達(dá)到控制風(fēng)險的目的。但是由于公司治理過程中存在很多問題，會直接對風(fēng)險結(jié)構(gòu)形式造成影響，在實踐過程中要按照組織形式的要求，及時采用風(fēng)險管理機制，發(fā)揮不同組織形式的最大化作用，進(jìn)而滿足公司發(fā)展的具體要求。
一、當(dāng)前公司治理中風(fēng)險管理的組織結(jié)構(gòu)分析
公司治理結(jié)構(gòu)作為公司風(fēng)險的重要組成部分，必須根據(jù)實際情況做好日常風(fēng)險管理工作，滿足風(fēng)險管理體系的整體性要求。以下將對公司治理中風(fēng)險管理的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。
1.各個主體間的相互關(guān)系。公司風(fēng)險管理系統(tǒng)比較復(fù)雜，在董事會之下需要成立風(fēng)險控制機制，確定風(fēng)險政策，根據(jù)風(fēng)險金額的要求，對主體設(shè)計機制進(jìn)行分析，進(jìn)而確定不同主體間的關(guān)系。董事會下屬審計工作對企業(yè)風(fēng)險管理有重要的作用，風(fēng)險管理委員和審計委員必須對董事會負(fù)責(zé)，最終根據(jù)主體間的關(guān)系確定主體關(guān)系。
2.執(zhí)行部門和董事會間的聯(lián)系。根據(jù)公司當(dāng)前管理機制的要求，在實踐過程中要確定執(zhí)行部門的具體管理機制，從不同的方向入手，結(jié)合具體管理制度的要求，執(zhí)行相關(guān)管理工作。經(jīng)理層對企業(yè)風(fēng)險管理有重要的作用，經(jīng)理層要對董事會負(fù)責(zé)，根據(jù)風(fēng)險管理指標(biāo)的要求，履行風(fēng)險管理的職責(zé)?；陲L(fēng)險控制形式的特殊性，要結(jié)合公司治理結(jié)構(gòu)的日常變化，做好日常組織工作。也就是說，全面風(fēng)險管理辦公室在行政上對最高經(jīng)理層負(fù)責(zé)，但對董事會下屬的風(fēng)險管理委員會亦負(fù)有報告責(zé)任。
3.內(nèi)部審計和企業(yè)風(fēng)險管理間的聯(lián)系。內(nèi)部審計部門涉及到的工作內(nèi)容比較多，為了確定有效的風(fēng)險控制形式，需要在已有的組織機構(gòu)基礎(chǔ)上了解確定系統(tǒng)有效的審計形式。風(fēng)險管理是公司管理的核心所在，因此需要根據(jù)管理形式和治理結(jié)構(gòu)的要求，掌握審計工作的具體要求，最終適應(yīng)公司管理的整體性要求。此外內(nèi)部審計在風(fēng)險管理方面的主要職責(zé)是對內(nèi)控形式進(jìn)行分析，需要及時提交評價報告，適應(yīng)公司治理的整體性要求。
二、公司風(fēng)險治理中風(fēng)險管理組織的職責(zé)
基于公司風(fēng)險管理的特殊性，在實踐過程中需要根據(jù)實際控制形式的要求，明確不同組織機構(gòu)的職責(zé)，在已有控制基礎(chǔ)上，完善組織機構(gòu)形式，發(fā)揮不同所屬機構(gòu)的最大化作用。以下將對公司風(fēng)險治理中風(fēng)險管理組織的職責(zé)進(jìn)行分析。
1.股東大會。股東大會是公司治理風(fēng)險的重要部門，需要結(jié)合實際情況制定有效的績效管理目標(biāo)，發(fā)揮風(fēng)險管理系統(tǒng)的最大化作用。此外董事會起到審核的作用，需要結(jié)合實際情況制定系統(tǒng)有效的約束機制，不斷提升公司價值。董事會的具體審核流程如下：系統(tǒng)有效的審批形式能達(dá)成利益均衡的分配效果，在實踐過程中需要對公司合并和重組等重大事項進(jìn)行分析，及時對公司發(fā)展章程進(jìn)行修改，不斷降低公司的經(jīng)營風(fēng)險。此外對于在發(fā)行公司的后續(xù)發(fā)展，必須明確職責(zé)結(jié)構(gòu)，結(jié)合現(xiàn)有治理機制的要求，對發(fā)行公司債券作出決議，將公司資產(chǎn)負(fù)債比保持在合理的水平，以及其相關(guān)職責(zé)。
2.董事會。董事會要充分利用下屬委員會來行駛自身職責(zé)，保證公司治理形式的有效性。董事會在公司治理過程中需要根據(jù)職責(zé)形式的要求，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。董事會在風(fēng)險管理中承擔(dān)重要的職責(zé)，為了提升公司的整體發(fā)展能力，董事會要指導(dǎo)公司風(fēng)險管理的方向，明確公司治理的風(fēng)險承受度，根據(jù)已有控制機制的要求，確定系統(tǒng)有效的戰(zhàn)略發(fā)展體系，使其在風(fēng)險管理和組織實踐過程中確定符合公司發(fā)展的目標(biāo)和策略。在市場經(jīng)濟的影響下，公司的審議程序?qū)φw發(fā)展有重要的作用，要制定系統(tǒng)有效的經(jīng)營計劃和管理活動，保證利益相關(guān)者的收益均衡，進(jìn)而保證管理機制的有效性。
3.總經(jīng)理。公司的總經(jīng)理具有一定的權(quán)利，在后續(xù)發(fā)展過程中必須保證所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，根據(jù)治理風(fēng)險機制的要求，保證風(fēng)險治理工作的有效性。資源形式本身種類比較多，為了提升工作效率，必須將治理方案和戰(zhàn)略發(fā)展體系落實到試吃，適應(yīng)管理機制的最大化要求。風(fēng)險控制機制對公司的后續(xù)發(fā)展有重要的影響，需要對重大風(fēng)險源進(jìn)行控制，做好記錄工作，適應(yīng)組織管理機制的發(fā)展。此外在公司發(fā)展過程中會出現(xiàn)組織機構(gòu)混亂的情況，甚至出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛，總經(jīng)理需要協(xié)調(diào)利益相關(guān)者之間的關(guān)系，交給董事會進(jìn)行審核，同時要擬定風(fēng)險評估方案，制定系統(tǒng)的應(yīng)對措施和控制計劃，保證組織機構(gòu)的有效性。不同管理機構(gòu)的職責(zé)不同，總經(jīng)理必須對不同管理組織進(jìn)行分析，結(jié)合職責(zé)體系的要求，合理劃分機構(gòu)，做好組織的重置工作，并將管理責(zé)任落實到實處。
4.監(jiān)事會。監(jiān)事會起到監(jiān)督管理的作用，由于公司治理階段會存在很多風(fēng)險，在實踐過程中需要根據(jù)制度體系的要求，將管理職責(zé)落實到實處。根據(jù)風(fēng)險管理和控制形式的要求，監(jiān)事會必須對組織形式進(jìn)行解析，行駛自身監(jiān)督權(quán)，保證組織機構(gòu)的有序性。公司治理風(fēng)險的戰(zhàn)略管理方案和執(zhí)行監(jiān)督體系間存在一定的聯(lián)系，要結(jié)合風(fēng)險管理形式的要求，滿足風(fēng)險控制形式的要求，制定有效的應(yīng)對措施。此外監(jiān)督檢查公司要掌握內(nèi)外利益權(quán)利的具體要求，及時收集資料，對信息進(jìn)行完善，滿足公司發(fā)展的要求。
三、結(jié)語
基于公司治理形式的要求，在后續(xù)發(fā)展過程中需要根據(jù)組織形式的要求，將具體管理形式落實到實踐中，體現(xiàn)出職責(zé)體系的具體要求。根據(jù)公司治理體系的要求，要以降低風(fēng)險為目標(biāo)，突出管理重點。工作人員要根據(jù)治理機制的整體性要求，不斷提升自身管理能力，對風(fēng)險結(jié)構(gòu)體系進(jìn)行分析，結(jié)合所屬組織形式的發(fā)展趨勢，保證公司正常運營，達(dá)到治理風(fēng)險的目的。
參考文獻(xiàn)：
[1]劉鳳娟，楊穎.公司治理中風(fēng)險管理的組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)[J].企業(yè)經(jīng)濟，2011，13（01）：96-98.
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第3篇：公司組織結(jié)構(gòu)范文
關(guān)鍵詞:跨國公司;組織結(jié)構(gòu);發(fā)展趨勢;戰(zhàn)略聯(lián)盟
中圖分類號:F276.7文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1672-3198(2009)18-0096-01
1 跨國公司組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化更加明顯
網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織關(guān)系的基本思想,早在20世紀(jì)90年代便開始出現(xiàn)。把母公司與子公司看成一個網(wǎng)絡(luò)整體,在公司內(nèi)外部通過相互聯(lián)系將分散的資源整合起來,網(wǎng)絡(luò)組織的最大特色是流程短,流程不重合而使信息充分,真實度提高。隨著國際市場競爭日益激烈、世界聯(lián)系日益緊密,跨國公司組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化表現(xiàn)特別更加明顯和突出。
近年來,特別是21世紀(jì)以來,跨國公司采取了全球一體化的經(jīng)營方式,將產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)根據(jù)各自不同的區(qū)位優(yōu)勢分布于全球各地,把所有分支機構(gòu)聯(lián)結(jié)成統(tǒng)一的一體化進(jìn)行經(jīng)營和管理,形成聯(lián)系日益緊密的全球網(wǎng)絡(luò)。特別是在信息技術(shù)飛速發(fā)展、經(jīng)濟全球化的影響下,一些跨國公司組織結(jié)構(gòu)形式的進(jìn)行了大量的調(diào)整,最明顯的特征就是大幅度減少了管理層次,使跨國公司的組織結(jié)構(gòu)形式從金字塔式的等級制不斷向網(wǎng)絡(luò)型的模式轉(zhuǎn)變,由此應(yīng)運而生的網(wǎng)絡(luò)管理體制不僅更利于企業(yè)在全球范圍內(nèi)充分利用各地的信息和資源優(yōu)勢發(fā)展自己,而且使分散于世界各地的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等活動能夠服務(wù)于企業(yè)的全球發(fā)展戰(zhàn)略。
2 收購兼并成了跨國公司規(guī)模擴張的主要方式
企業(yè)收購兼并是企業(yè)規(guī)模擴張的經(jīng)久不衰的主要方式,跨國并購方式可以降低企業(yè)機會成本,從而有利于跨國公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。許多跨國并購事例表明,通過跨國并購優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),實現(xiàn)組織的靜態(tài)和動態(tài)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)而提高跨國公司的組織效率,保持并提高跨國公司的競爭優(yōu)勢,因此跨國并購是從跨國公司組織結(jié)構(gòu)演變的趨勢出發(fā)進(jìn)行的可行性選擇,也是跨國公司在經(jīng)濟全球化背景下的規(guī)模擴張的主要方式。進(jìn)入21世紀(jì)以來,隨著全球經(jīng)濟一體化的迅速發(fā)展,企業(yè)的國際競爭也日益激烈。
從2006的世界投資報告分析中我們一清楚地看到,近期跨國并購猛增的一個新特點就是集體投資基金的投資增多,主要是私人股權(quán)投資基金和相關(guān)基金。由于前所未有的低利率和不斷加大的金融一體化等因素,私人股權(quán)投資基金開始在海外直接投資,據(jù)統(tǒng)計2005年達(dá)到1,350億美元,占跨國并購總值的19%(表1)。
資料來源:貿(mào)發(fā)會議《2006年世界投資報告:來自發(fā)展中經(jīng)濟體和轉(zhuǎn)型期經(jīng)濟體的外國直接投資:對發(fā)展的影響》。
3 信息化對跨國公司組織結(jié)構(gòu)的作用日益明顯
如今,信息技術(shù)日益規(guī)?；?、普遍化,不同的企業(yè)之間、產(chǎn)業(yè)之間、地區(qū)之間,都能進(jìn)行信息交流,實現(xiàn)資源共享。隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展和經(jīng)濟全球化的加速,眾多跨國公司內(nèi)部信息交流渠道日益通暢,管理協(xié)調(diào)手段日益先進(jìn)。為了順應(yīng)信息時代國際化經(jīng)營管理的要求,其組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了嶄新的發(fā)展趨勢。
主要表現(xiàn)在兩個方面:其一,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在從傳統(tǒng)的金字塔型轉(zhuǎn)向為扁平型。現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為跨國公司組織結(jié)構(gòu)扁平化提供了物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)和手段。由于信息技術(shù)的進(jìn)步,信息的收集、傳遞和處理都相應(yīng)加快,從而縮短了組織結(jié)構(gòu)的高層與基層之間的信息傳遞距離,提高了企業(yè)決策和管理的速度和效率。在這樣一種情況下,眾多的中間管理機構(gòu)被撤銷,而使企業(yè)呈現(xiàn)日益明顯的扁平化狀態(tài)。其二,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)日益呈現(xiàn)變“瘦”的趨勢,即是指組織部門橫向壓縮,將原來企業(yè)單元中的服務(wù)輔助部門抽出來,組成單獨的服務(wù)公司,使各企業(yè)能夠從法律事務(wù)、文書等各種后勤服務(wù)工作中解脫出來。許多跨國公司只注重于對本企業(yè)最關(guān)鍵的部門進(jìn)行最緊密的控制。
4 虛擬化成為跨國公司組織結(jié)構(gòu)的又一新特征
虛擬組織是指兩個以上的獨立實體,為迅速向市場提品和服務(wù),在IT網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持下,在一定時間內(nèi)結(jié)成的動態(tài)聯(lián)盟。企業(yè)的虛擬組織是介于“市場”和“企業(yè)”間的一種交易形式,其組織結(jié)構(gòu)不是以實體結(jié)構(gòu)存在,也不一定是一個法人實體,多數(shù)是由一些獨立的經(jīng)濟實體基于某種共同目標(biāo)而臨時組織起來的一種聯(lián)盟。在該組織形式下,它們依靠計算機網(wǎng)絡(luò)、軟件、虛擬現(xiàn)實技術(shù)等將彼此聯(lián)系起來。企業(yè)可以在資源共享的情況下,精心挑選自己最合適的合作伙伴,從而形成企業(yè)具有競爭優(yōu)勢的價值鏈,進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)組織發(fā)展。
隨著世界經(jīng)濟全球化和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的爆炸性增長,最近幾年以來,跨國公司組織結(jié)構(gòu)模式呈現(xiàn)出虛擬化趨勢。愈來愈多的企業(yè)的不再保留技術(shù)創(chuàng)新組織的實體形態(tài),只是根據(jù)市場機會組成虛擬的創(chuàng)新公司或創(chuàng)新聯(lián)合體,共擔(dān)創(chuàng)新風(fēng)險,共享創(chuàng)新利益,當(dāng)既定的創(chuàng)新目標(biāo)實現(xiàn)時,創(chuàng)新聯(lián)盟即隨之解散。通過組織結(jié)構(gòu)虛擬化,各個企業(yè)可以充分利用合作伙伴的已有資源為加速自己的發(fā)展,并且虛擬化組織結(jié)構(gòu)一旦形成,企業(yè)便可憑借其強大的規(guī)模優(yōu)勢加速對市場的影響力,從而提高自己的競爭能力。例如:著名的耐克公司不用一臺生產(chǎn)設(shè)備,其總公司締造了一個遍及全球的帝國。為了實施虛擬化生產(chǎn),耐克公司將設(shè)計圖紙交給處于世界各地的生產(chǎn)廠家,讓他們嚴(yán)格按圖紙式樣進(jìn)行生產(chǎn),隨后由耐克公司進(jìn)行貼牌,并將產(chǎn)品通過公司的行銷網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品銷售出去。這種模式充分實現(xiàn)了優(yōu)勢互補的作用。耐克公司的這一戰(zhàn)略,不僅充分利用當(dāng)?shù)亓畠r的勞動力、極大的節(jié)約了人工費用,而且節(jié)約了大量的生產(chǎn)投資以及設(shè)備購置費用,從而能保證耐克公司最大限度地整合各地的資源,這也是耐克運動鞋之所以能以較低的價格與其他名牌產(chǎn)品競爭的一個重要原因。
面對著世界經(jīng)濟一體化以及信息經(jīng)濟新時代的到來,世界經(jīng)濟發(fā)展競爭日益激烈,中國企業(yè)在走向全球市場開展跨國經(jīng)營活動的同時,應(yīng)學(xué)習(xí)和借鑒現(xiàn)代跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的成功經(jīng)驗,盡快調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以應(yīng)對市場全球化的壓力。當(dāng)然,各種跨國公司組織結(jié)構(gòu)都有其利弊,企業(yè)要在設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)時要綜合考慮自己條件以及外部因素,制定出具體的適合自己的發(fā)展模式。同時,我國企業(yè)也要嚴(yán)格把握跨國公司組織結(jié)構(gòu)變革與發(fā)展趨勢,學(xué)習(xí)和借鑒現(xiàn)代跨國公司組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營機制和經(jīng)驗方案,順應(yīng)企業(yè)國際化的趨勢,逐步制定與國際化相統(tǒng)一的法案條例,形成與國際化經(jīng)營相關(guān)的一系列重要機制,這將有利于我國企業(yè)在跨國經(jīng)營過程中逐步適應(yīng)和有效應(yīng)對全球復(fù)雜的環(huán)境,從而促進(jìn)其更好地保持競爭優(yōu)勢。
參考文獻(xiàn)
[1]姚建峰.跨國公司組織結(jié)構(gòu)的變革與發(fā)展[J].經(jīng)濟問題探索,2005,(2).
[2]趙楠.跨國并購的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化動因[J].經(jīng)濟學(xué)家,2005,(1).
第4篇：公司組織結(jié)構(gòu)范文
［關(guān)鍵詞］組織結(jié)構(gòu);運營管理;變革
某醫(yī)藥物流公司(以下簡稱A公司)是某大型醫(yī)藥上市公司(以下簡稱B公司)的分公司，2009年12月注冊成立。成立之初，A公司以為B公司內(nèi)部各生產(chǎn)經(jīng)營單位提供主要原材料為主營業(yè)務(wù)，肩負(fù)著B公司約70%的物料采購和倉儲管理，年采購額達(dá)20多億元，承擔(dān)著上千種、幾十萬噸的原、輔材料和包裝材料的采購供應(yīng)和物料的儲運、發(fā)放等工作，負(fù)責(zé)對B公司約30個子、分公司的原材料采購進(jìn)行集中管控。
1 初期組織結(jié)構(gòu)(0~6個月)
A公司成立之初的主營業(yè)務(wù)利潤依賴集采的規(guī)模優(yōu)勢，大量低價采購，輔之以少量的費采率(銷售價除以采購價)，其組織結(jié)構(gòu)采用職能制。
A公司脫胎于B公司的供應(yīng)處，起初只是負(fù)責(zé)若干B公司下屬公司的采購供應(yīng)，其沒有營業(yè)性指標(biāo)，更沒有利潤的概念，只是一個成本中心。在正式成立后，A公司需要由原來的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?。總?jīng)理下屬兩位副總并直接管理綜合科(人事、質(zhì)量認(rèn)證、辦公內(nèi)勤、安全、設(shè)備、消防等)；一名副總經(jīng)理管理信息科(合同、信息技術(shù)、價格預(yù)測)和采購科(化工、包材、原料藥采購)以及超市科(辦公用品、勞保品、雜品、輔料采購)；另一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)物流科(物流規(guī)劃)和運輸組(運輸)以及倉庫(生產(chǎn)性倉庫和周轉(zhuǎn)倉庫)。從以上組織結(jié)構(gòu)來看，其雖然有了信息科(市場部的雛形)，但仍舊沒能脫離供應(yīng)處的思維。A公司成立之初并未出現(xiàn)財務(wù)科，其原因有二：一是剛剛脫胎于B公司的供應(yīng)處，財務(wù)仍由B公司統(tǒng)一控制；二是領(lǐng)導(dǎo)尚沒有濃烈的財務(wù)意識，未意識到財務(wù)工作對公司運營的重要性。隨著時間的推移，在A公司成立三個月后，組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)財務(wù)科(部)并由總經(jīng)理直接管轄。各科室也相應(yīng)的由計劃經(jīng)濟時代常用的“科”改為現(xiàn)代市場經(jīng)濟普遍使用的“部”。
2 中期組織結(jié)構(gòu)(6~12個月)
A公司中期組織結(jié)構(gòu)逐漸趨向直線職能制，總經(jīng)理下屬的兩位副總轉(zhuǎn)變成兩名總經(jīng)理助理和一名物流主管。其中一名總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)財務(wù)部，并聘請了專業(yè)人士主抓財務(wù)工作。另一名總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)公司的主營業(yè)務(wù)部分，原來的超市部轉(zhuǎn)變?yōu)槲镔Y超市，其業(yè)務(wù)拓展以福利用品、辦公用品、生產(chǎn)設(shè)備配件、維修設(shè)備工具為主。物流主管主抓物流部和儲運部(由周轉(zhuǎn)倉庫和運輸部整合而成)。綜合部和市場部(來源于信息部)由總經(jīng)理主抓。
中期組織結(jié)構(gòu)的亮點在于增加了財務(wù)工作的重要性，獨立運營的公司，CFO是一個必設(shè)的職位。其次是減少了部門，運輸部和周轉(zhuǎn)倉庫(生產(chǎn)性倉庫剝離給B公司其他生產(chǎn)單位)整合為儲運部，儲運不分家，但物流部的職能(物流規(guī)劃)并未凸顯出來，A公司成立之初有搬遷計劃，隨著生產(chǎn)性倉庫的剝離，周轉(zhuǎn)倉庫庫容不足，搬遷日程再次提上議程。A公司成立了市場部(收集市場信息作出價格預(yù)測；合同管理；信息系統(tǒng)維護等)，希望借此為業(yè)務(wù)部門提供可靠的市場信息，但是市場部和采購部、物資超市分屬不同的主管領(lǐng)導(dǎo)，其信息傳遞及績效考核必然出現(xiàn)問題。
3 中后期組織結(jié)構(gòu)(一年之后)
隨著時間的推移，B公司對A公司的任務(wù)指派越發(fā)增多，B公司下達(dá)了對內(nèi)銷售不得高于當(dāng)期采購價的指令。A公司作出了如圖1所示的調(diào)整，由直線職能制轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囍平M織結(jié)構(gòu)。
此次調(diào)整，取消了總經(jīng)理助理和物流主管；合并原物流部及儲運部為物流部；取消綜合部和市場部；增設(shè)人力資源部；增設(shè)公共支持部負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)維護、合同管理、內(nèi)勤業(yè)務(wù)、后勤服務(wù)等；將原有的采購部、物資超市、市場部分解為常規(guī)采銷部(負(fù)責(zé)對B公司內(nèi)部銷售)和采銷項目組1、采銷項目組2、采銷項目組3。
本次A公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的優(yōu)點在于組織的扁平化構(gòu)架，任何一個部門或項目組都由總經(jīng)理直屬，減少中間環(huán)節(jié)信息傳遞的損失，能夠提高管理效率，減少管理失誤，降低管理費用，擴大了管理幅度。防止被副總級人物架空，減少了部門之間的心理不平衡性。
由于B公司對A公司的指令，A公司對內(nèi)銷售已不能創(chuàng)造效益支撐本公司的生存，更談不上發(fā)展。在深入研究后，A公司決定將采購業(yè)務(wù)分解為對內(nèi)銷售(常規(guī)采銷部)和對外銷售(采銷項目組1、2、3)。依靠各采銷項目組對外的銷售贏利支撐企業(yè)的生存和發(fā)展，相應(yīng)的績效考核偏重于銷售利潤和銷售收入，工資收入在所有部門里是最高的。而其他部門每月工資基本固定，其績效考核指標(biāo)之一就是對各采銷項目組的支持。各采銷項目組組長在人力資源部的支持下負(fù)責(zé)籌建本部門，各項目組實行橫向加縱向考核，橫向與其他項目組相比，連續(xù)三季度末位淘汰項目組長；縱向項目組內(nèi)部人員業(yè)績考核，連續(xù)三個月末位淘汰最后一名；空缺后的職位在A公司范圍內(nèi)公開選拔招聘，這樣既對各項目組形成壓力，又使公司范圍內(nèi)人員得以合理流動(要么安安穩(wěn)穩(wěn)少掙點，要么戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢多掙些)。
4 后期組織結(jié)構(gòu)(兩到三年之后)
在圖1所示的組織結(jié)構(gòu)中，采銷項目組的成立及績效考核的偏重，在于B公司對A公司的重新定位，A公司必須迅速拓寬營業(yè)渠道，在沒有任何外銷經(jīng)驗的前提下，需要集中盡可能多的人力物力快速發(fā)展。當(dāng)兩到三年之后，外銷業(yè)務(wù)逐漸穩(wěn)定、商業(yè)渠道不斷拓寬且趨于平穩(wěn)增長、A公司內(nèi)部人員流動趨向明朗之后，過多的將人力、財力、物力集中到采銷項目組，會使其他部門逐漸歸于平庸態(tài)勢，使得公司缺乏新的利潤增長點，公司整體運營效率下降，采銷項目組權(quán)力過大，威脅到總經(jīng)理的權(quán)威，不便管控，此時需要有新的組織結(jié)構(gòu)來應(yīng)對上述問題。
圖2所示矩陣制逐漸趨向模擬分權(quán)制。撤銷采銷項目組，改為外銷部；增設(shè)總經(jīng)理助理一名(從原采銷項目組中選取一人晉級)：一是為改變撤銷項目組“特權(quán)”減少阻力；二是便于推進(jìn)戰(zhàn)略采購部及物流拓展部的發(fā)展；三是逐漸推進(jìn)接班人計劃。戰(zhàn)略采購部負(fù)責(zé)利用期貨操作或類似期貨操作穩(wěn)定采購價格，創(chuàng)造采購時間效益。物流拓展部重點運作倉儲外包及運輸外包業(yè)務(wù)，建立運輸渠道及布局倉儲節(jié)點，為公司下一步向第四方物流企業(yè)轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。
5 結(jié) 論
A公司通過組織結(jié)構(gòu)的改變，不僅保證了B公司內(nèi)部產(chǎn)銷活動的正常運行，降低了下屬各生產(chǎn)單位的成本，更成為了B公司新的利潤增長點，目前已經(jīng)從企業(yè)物流成功轉(zhuǎn)型為當(dāng)?shù)貥O具實力的物流企業(yè)。A公司的每一次變革都是圍繞運營管理進(jìn)行的，是為明確新方向、拓展新業(yè)務(wù)做準(zhǔn)備的，由此可見，組織結(jié)構(gòu)由公司運營管理決定，反過來又影響公司運營的發(fā)展，二者相輔相成，密不可分。
參考文獻(xiàn)
［1］張澤欣，趙玉恒.制造業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)對內(nèi)部控制有效性的影響——基于我國A股市場的經(jīng)驗數(shù)據(jù)［J］.企業(yè)導(dǎo)報，2010(12):79-80.
第5篇：公司組織結(jié)構(gòu)范文
[關(guān)鍵詞]保險公司，組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是保險公司經(jīng)營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經(jīng)營管理效率。筆者對組織結(jié)構(gòu)做出如下定義：組織結(jié)構(gòu)是組織通過專業(yè)化分工與協(xié)作來完成各項任務(wù)的方法總和。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容包括部門設(shè)置、崗位設(shè)置、業(yè)務(wù)流程設(shè)計、決策權(quán)分配和管理報告關(guān)系，其中，部門設(shè)置是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的核心。
一、保險公司的經(jīng)營管理活動和影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要因素
(一)保險公司經(jīng)營管理活動和保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置
保險公司的經(jīng)營管理活動是保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的基礎(chǔ)。保險公司從事風(fēng)險管理業(yè)務(wù)，需要進(jìn)行程度較高的專業(yè)化分工。其主要經(jīng)營管理活動包括：產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務(wù)、投資、理賠，以及其他支持性經(jīng)營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經(jīng)營管理活動所設(shè)置的部門可以分為三類：前臺部門、部門和后臺部門。前臺部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展和客戶開發(fā)，包括營銷管理部門和銷售部門。部門管理運營環(huán)節(jié)，為前臺部門提供支持服務(wù)，對業(yè)務(wù)風(fēng)險進(jìn)行管控，為客戶提供售后服務(wù)，具體包括產(chǎn)品開發(fā)部門、客戶服務(wù)部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務(wù)會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。
保險公司前臺部門和部門的設(shè)置充分體現(xiàn)出保險行業(yè)的經(jīng)營管理特色和各家保險公司的發(fā)展戰(zhàn)略，也是本文的研究重點。
(二)保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要因素
1.公司戰(zhàn)略
公司戰(zhàn)略在很大程度上決定了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，并支持公司戰(zhàn)略的實施。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的保險公司，其組織結(jié)構(gòu)強調(diào)較高的權(quán)力集中度，較高的資源共享程度，標(biāo)準(zhǔn)的運作流程，要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有利于提高經(jīng)營效率。采用差異化戰(zhàn)略的保險公司，其組織結(jié)構(gòu)相對靈活，權(quán)力集中度較低，部門間橫向協(xié)調(diào)能力較強，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計注重提高市場反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。另外，一些保險公司依據(jù)自身優(yōu)勢資源，制定了大力發(fā)展特定業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，并在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面做出相應(yīng)的安排。
2.信息技術(shù)
信息技術(shù)的發(fā)展對保險公司的經(jīng)營管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，為保險公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)造了重要的條件和手段。保險信息技術(shù)被廣泛運用于保險核心運營系統(tǒng)、數(shù)據(jù)集中、客戶服務(wù)系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)等領(lǐng)域，為保險公司實現(xiàn)集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化管理提供了外部技術(shù)手段。
3.有影響力的外部機構(gòu)
保險行業(yè)屬于受到政府嚴(yán)格監(jiān)管的行業(yè)，保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須符合法律、法規(guī)、行業(yè)監(jiān)管政策的規(guī)定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構(gòu)。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生較大的影響。
4.主流的組織結(jié)構(gòu)形式
參考和借鑒同業(yè)主流的組織結(jié)構(gòu)形式是保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的通常做法。主流的組織結(jié)構(gòu)形式一般為行業(yè)內(nèi)公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結(jié)構(gòu)形式會不同程度地體現(xiàn)在各家保險公司組織結(jié)構(gòu)之中。
除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結(jié)構(gòu)還受到組織規(guī)模、經(jīng)營管理環(huán)境、組織的歷史沿革等因素的影響。
二、保險公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析——國內(nèi)外保險公司的組織結(jié)構(gòu)實踐
(一)西方保險公司組織結(jié)構(gòu)變革的最新發(fā)展趨勢和動因
自20世紀(jì)90年代以來，西方國家保險市場出現(xiàn)了以下新的發(fā)展趨勢：第一，市場監(jiān)管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發(fā)生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構(gòu)購買系列金融產(chǎn)品；第三，各家保險公司都在信息技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行了大量的投資，信息技術(shù)被廣泛運用于經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。
上述發(fā)展趨勢對西方保險公司的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理產(chǎn)生了如下主要影響：
第一，保險公司的管理方式發(fā)生了深刻的變化。一方面，保險公司對部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權(quán)管理的方式。部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領(lǐng)域的資源，取得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，降低運營成本；而前臺部門的授權(quán)式管理(分權(quán))有利于保險公司降低在營銷和銷售環(huán)節(jié)的控制成本，更加靈活地參與地區(qū)保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結(jié)構(gòu)和管理方式的特點描述為“分權(quán)式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區(qū)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理人員授予充分的經(jīng)營自，各地區(qū)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理人員有權(quán)做出關(guān)于品牌管理、產(chǎn)品組合和分銷渠道管理等領(lǐng)域的決策；同時，在一些控制職能領(lǐng)域，特別是資金管理和風(fēng)險管理領(lǐng)域，由集團總部實施集中管理。
第二，保險公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化：大多數(shù)西方保險公司已將原來基于產(chǎn)品線的組織結(jié)構(gòu)變革為基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)。安聯(lián)保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結(jié)構(gòu)變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業(yè)戰(zhàn)略，提高市場反應(yīng)速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產(chǎn)品有關(guān)的信息，實現(xiàn)交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。
第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術(shù)的運用提高了部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門和銷售渠道之間的溝通協(xié)調(diào)成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現(xiàn)銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術(shù)開發(fā)直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯(lián)網(wǎng)營銷因具有明顯的成本優(yōu)勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設(shè)立了直效營銷(directmarketing)服務(wù)事業(yè)部。AIG集團非壽險事業(yè)部下設(shè)了專門從事直效營銷業(yè)務(wù)的AIGDirect。
第四，保險公司的經(jīng)營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經(jīng)營管理活動。信息技術(shù)的運用提高了保險公司對整個經(jīng)營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優(yōu)勢的經(jīng)營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經(jīng)營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務(wù)職能。IBM咨詢公司的調(diào)研結(jié)果顯示，80%接受調(diào)研的保險公司經(jīng)理人員完全認(rèn)同或部分認(rèn)同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關(guān)系的發(fā)展趨勢。
(二)國內(nèi)外保險公司組織結(jié)構(gòu)的比較研究
1.前臺部門設(shè)置
(1)前臺部門設(shè)置的選擇標(biāo)準(zhǔn)
保險公司前臺部門的設(shè)計是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵，充分體現(xiàn)出各家公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段。各家公司往往依照以下三類標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置前臺部門。
第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設(shè)置個人業(yè)務(wù)部和團體業(yè)務(wù)部。該種設(shè)置方法的依據(jù)在于個人保險業(yè)務(wù)和團體保險業(yè)務(wù)在產(chǎn)品、承保、客戶服務(wù)、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據(jù)客戶類型設(shè)置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略，及時、準(zhǔn)確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶的綜合保險需求。
第二，依照不同渠道進(jìn)行設(shè)置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業(yè)和兼業(yè)中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據(jù)渠道類型設(shè)置前臺部門，有利于保險公司實施大力發(fā)展特定銷售渠道的戰(zhàn)略，有利于開發(fā)、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。
第三，依照不同產(chǎn)品設(shè)置部門。按照產(chǎn)品設(shè)置部門對于財產(chǎn)保險公司而言更為普遍。最常設(shè)置的部門包括車輛保險部、水險部、財產(chǎn)保險部、特殊風(fēng)險保險部、意健險部等。這種組織結(jié)構(gòu)可以體現(xiàn)出保險公司大力發(fā)展特定產(chǎn)品線的戰(zhàn)略，有利于公司加強對產(chǎn)品線業(yè)務(wù)的開拓和管理，促進(jìn)與產(chǎn)品線相關(guān)的知識和技能縱深發(fā)展。但是，這種設(shè)置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產(chǎn)品和服務(wù)。
(2)西方保險公司在前臺部門設(shè)置方面的做法
按客戶類型設(shè)置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ING保險美國公司下設(shè)個人金融服務(wù)事業(yè)部和機構(gòu)金融服務(wù)事業(yè)部；荷蘭AEGON保險集團英國公司下設(shè)個人業(yè)務(wù)事業(yè)部和公司業(yè)務(wù)事業(yè)部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設(shè)置方法。如忠利泛歐保險公司下設(shè)了公司業(yè)務(wù)部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產(chǎn)品類型為輔的設(shè)置方法。如安盛人壽公司在設(shè)有個人財富管理事業(yè)部、公司業(yè)務(wù)事業(yè)部之外，還設(shè)立了保障產(chǎn)品事業(yè)部來重點開發(fā)保障類保險市場。
大多數(shù)國外產(chǎn)險公司的前臺部門設(shè)置同時采用了多種設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)。第一種常見的做法采用了客戶類型和產(chǎn)品類型相結(jié)合的方法。比如美亞保險公司(AIU)設(shè)置了兩個按客戶類型命名的事業(yè)部(商險事業(yè)部、個險事業(yè)部)和兩個按產(chǎn)品類型命名的事業(yè)部(意外及健康險事業(yè)部、能源險事業(yè)部)。Chubb保險公司設(shè)置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結(jié)合的方法。安盛保險(安盛集團的財產(chǎn)保險分支)下設(shè)四個事業(yè)部：公司合作事業(yè)部、個人保險中介事業(yè)部、商業(yè)保險中介事業(yè)部、安盛解決方案事業(yè)部。CGNU保險公司下設(shè)了零售業(yè)務(wù)部、公司合作部和保險中介業(yè)務(wù)部。
事業(yè)部制已普遍為西方保險公司所采用。依據(jù)產(chǎn)品類型、客戶類型和渠道類型設(shè)置事業(yè)部是常見的做法。一些大型跨國經(jīng)營的保險公司在集團層次設(shè)立地區(qū)事業(yè)部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設(shè)立了英國事業(yè)部、歐洲事業(yè)部和國際事業(yè)部3個事業(yè)部。安盛保險在集團層次也設(shè)立了11個地區(qū)事業(yè)部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。例如，蘇黎世金融服務(wù)公司在集團層次設(shè)置了4個業(yè)務(wù)線和地域相結(jié)合的事業(yè)部，包括全球公司事業(yè)部、北美商險事業(yè)部、歐洲非壽險事業(yè)部和全球人壽事業(yè)部。應(yīng)該說，全球化和綜合化經(jīng)營是歐美大型保險公司設(shè)立事業(yè)部的基礎(chǔ)。
(3)國內(nèi)保險公司在前臺部門設(shè)置方面的做法
國內(nèi)人壽保險公司已普遍依據(jù)客戶類型設(shè)置業(yè)務(wù)部門，大多數(shù)壽險公司都設(shè)有個險業(yè)務(wù)部和團險業(yè)務(wù)部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數(shù)國內(nèi)壽險公司都設(shè)立了銀行保險部。
各家中資壽險公司的前臺部門設(shè)置大體相同，這與國內(nèi)壽險公司的發(fā)展歷程有關(guān)。早期經(jīng)營壽險業(yè)務(wù)的保險公司僅開展團體人身保險業(yè)務(wù)。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業(yè)務(wù)在國內(nèi)取得了快速發(fā)展，各家壽險公司都增設(shè)了個人業(yè)務(wù)部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領(lǐng)域取得了突破式發(fā)展，促使各家壽險公司設(shè)立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業(yè)務(wù)發(fā)展重點各有差異，但基本上都按照個人業(yè)務(wù)、團體業(yè)務(wù)和銀行保險業(yè)務(wù)來設(shè)置其前臺部門(見表1)。
相比較而言，財產(chǎn)保險公司在前臺部門設(shè)置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產(chǎn)品線設(shè)置前臺部門一直是國內(nèi)財產(chǎn)保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設(shè)置前臺部門的做法逐步為更多的產(chǎn)險公司所接受(見表2)。例如，平安財產(chǎn)保險公司依照客戶類別和產(chǎn)品類別相結(jié)合設(shè)置前臺部門，都邦產(chǎn)險也是依照客戶類別設(shè)置前臺部門。
國內(nèi)一些規(guī)模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業(yè)部制。對于業(yè)務(wù)規(guī)模較大、經(jīng)營能力較強的保險公司而言，事業(yè)部制已成為一種現(xiàn)實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業(yè)務(wù)規(guī)模較小，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不均衡，各職能的專業(yè)能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業(yè)能力，實現(xiàn)職能規(guī)模經(jīng)濟，建立職能資源的共享機制。
2.部門設(shè)置
(1)部門設(shè)置的關(guān)鍵問題
部門設(shè)置需要解決以下關(guān)鍵問題：第一，部門能否在各職能領(lǐng)域建立專長和技能優(yōu)勢，向客戶和前臺部門提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并有效控制經(jīng)營風(fēng)險；第二，部門能否在各職能領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本；第三，部門設(shè)置能否降低前臺部門和部門之間的協(xié)調(diào)成本，提高市場反應(yīng)速度。
長期以來，如何實現(xiàn)部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領(lǐng)域的專長和技能，有利于控制業(yè)務(wù)風(fēng)險，有利于在特定職能領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風(fēng)險的識別能力、經(jīng)營管理經(jīng)驗、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度、信息系統(tǒng)的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構(gòu)成挑戰(zhàn)。另外，設(shè)立獨立的部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和部門之間的協(xié)調(diào)成本，影響市場開發(fā)的效率。伴隨著保險行業(yè)的發(fā)展和數(shù)據(jù)的積累，尤其是信息技術(shù)的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標(biāo)準(zhǔn)化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和部門之間的溝通和協(xié)調(diào)成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等部門職能實行集中式管理的做法。
(2)西方保險公司在部門設(shè)置方面的做法
西方保險公司在承保和理賠管理領(lǐng)域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進(jìn)的風(fēng)險評估和風(fēng)險定價技能，并已積累了大量的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，除了少數(shù)較為復(fù)雜和規(guī)模較大的風(fēng)險之外，西方保險公司已基本能將承保的風(fēng)險因子程式化，并將業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，借助于信息技術(shù)系統(tǒng)實現(xiàn)遠(yuǎn)程電子核保。依據(jù)集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內(nèi)采用了完全集中模式，設(shè)置了獨立的保險服務(wù)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)下屬各保險品牌的業(yè)務(wù)承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設(shè)立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進(jìn)行了探索，設(shè)置了專門面向小型商業(yè)客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數(shù)西方保險公司也設(shè)置了專門的理賠部門對全公司的理賠進(jìn)行統(tǒng)一管理。例如，美亞保險公司專門設(shè)立了理賠事業(yè)部對其全球2000多名理賠人員進(jìn)行了統(tǒng)一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術(shù)系統(tǒng)，實現(xiàn)理賠流程的標(biāo)準(zhǔn)化和自動化，能對簡單賠案進(jìn)行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環(huán)節(jié)的管理效率。
(3)國內(nèi)保險公司在部門設(shè)置方面的做法
在核保和理賠等職能領(lǐng)域，國內(nèi)人壽保險公司和財產(chǎn)保險公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面存在著差別。國內(nèi)人壽保險公司基本都設(shè)立獨立的核保部(或履行核保職能的業(yè)務(wù)管理部)、理賠部。對財產(chǎn)保險公司而言，其部門設(shè)計存在一定的差異。一些財產(chǎn)保險公司設(shè)置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產(chǎn)保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設(shè)立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部中，設(shè)立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產(chǎn)險公司的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現(xiàn)更為緊密的結(jié)合，有利于核保和銷售環(huán)節(jié)的融合，提高展業(yè)的效率。
總體而言，國內(nèi)保險公司在承保和理賠管理領(lǐng)域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領(lǐng)先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進(jìn)展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設(shè)。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構(gòu)的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經(jīng)完成全部個人壽險業(yè)務(wù)和銀行保險業(yè)務(wù)的核保和理賠集中，完成60%的產(chǎn)險業(yè)務(wù)的理賠作業(yè)集中，車險核保自動化比率達(dá)到50%?！逼渌麌鴥?nèi)大型保險集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設(shè)全國后援管理中心。
三、西方保險公司組織結(jié)構(gòu)研究的幾點啟示
(一)建立基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)
如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設(shè)置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務(wù)產(chǎn)品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現(xiàn)了綜合化經(jīng)營，基于客戶類型設(shè)置前臺部門的做法有利于提高公司內(nèi)部交叉銷售產(chǎn)品的成功率，有利于保險公司降低經(jīng)營管理的復(fù)雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設(shè)置組織結(jié)構(gòu)將成為一種發(fā)展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據(jù)客戶類型設(shè)置前臺部門的做法。
(二)對承保、理賠等職能領(lǐng)域?qū)嵤┘泄芾?/p>
隨著信息技術(shù)的運用，在承保、理賠等領(lǐng)域?qū)嵤┘惺焦芾砭哂忻黠@的優(yōu)勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內(nèi)部低成本地實現(xiàn)共享；第二，業(yè)務(wù)風(fēng)險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業(yè)的通行做法。
然而，國內(nèi)保險公司要成功推行承保和理賠等運營領(lǐng)域的集中管理，必須充分考慮公司現(xiàn)有的經(jīng)營管理能力、經(jīng)營管理環(huán)境、自身業(yè)務(wù)規(guī)模、發(fā)展階段、人才隊伍狀況、核保技術(shù)以及信息系統(tǒng)建設(shè)情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應(yīng)的工作流程、管理制度和專業(yè)技能強的人員，并需要克服許多執(zhí)行方面的困難。
(三)更為廣泛地運用信息技術(shù)，優(yōu)化經(jīng)營管理流程，提高經(jīng)營管理效率
西方保險公司已完全將其經(jīng)營管理模式承載在信息技術(shù)系統(tǒng)之上。信息技術(shù)廣泛運用于經(jīng)營管理各主要環(huán)節(jié)，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經(jīng)營管理體系中，經(jīng)營管理模式和業(yè)務(wù)流程設(shè)計是基礎(chǔ)，而信息技術(shù)則為經(jīng)營管理模式和業(yè)務(wù)流程的運用提供了技術(shù)條件。因此，保險公司必須持續(xù)改善經(jīng)營管理水平和業(yè)務(wù)流程，并不斷通過信息技術(shù)實現(xiàn)管理進(jìn)步，提高管理水平和效率。
(四)明晰公司的戰(zhàn)略定位，基于公司的戰(zhàn)略需求設(shè)置組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計體現(xiàn)出保險公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。由于西方保險市場已發(fā)展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰(zhàn)略定位和發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)在其選定的業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營地域、分銷渠道、經(jīng)營管理活動之中。許多國內(nèi)保險公司還處于初創(chuàng)期，尚未確立清晰的戰(zhàn)略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發(fā)展，各家國內(nèi)保險公司應(yīng)盡早明晰戰(zhàn)略定位，對重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域、重點經(jīng)營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。
(五)因地因時制宜，加強變革管理
第6篇：公司組織結(jié)構(gòu)范文
一、股東大會存在的問題及解決
（一）控股股東操控股東大會的問題及解決
這一問題可以說是上市公司目前普遍存在的問題。由于控股股東的出資比例在30%以上（否則便不能成為控股股東），其在股東大會上享有絕對的話語霸權(quán)，因而其往往利用自己的優(yōu)勢地位，直接操控股東大會，使之作出對其有利，但卻損害上市公司及其他股東合法權(quán)益的決議； 還可以通過提名董事、監(jiān)事的途徑，進(jìn)一步上市公司董事會和監(jiān)事會（因為目前由控股股東提名董事、監(jiān)事人數(shù)的多少與其出資比例的大小是成正比的），進(jìn)而為所欲為。這樣顯然不利于上市公司的健康發(fā)展和規(guī)范運作。
這一問題的解決途徑，不外乎限制上市公司股東的出資比例和限制控股股東的表決權(quán)。而限制上市公司股東的出資比例既無法律依據(jù)，又無現(xiàn)實的必要，而且還會影響到投資主體對外投資的規(guī)模和收益，所以這一途徑是不足取的。那么，限制控股股東的表決權(quán)是否可行呢？答案是肯定的。即不論控股股東的出資比例是多少，其最多只能享有20%的表決權(quán)。因為這在外國的公司法中已有這樣的規(guī)定，而且取得的比較理想的效果（見趙旭東主編，高等教育出版社出版的《公司法學(xué)》第337頁）。而且這樣的限制既可以有效防止控股股東權(quán)利的濫用，又不會影響控股股東的合法收益，因而是切實可行的。
（二）股東大會出席比例的問題及解決
我國《公司法》中沒有對股東大會的出席比例作出規(guī)定（即沒有規(guī)定應(yīng)有代表有表決權(quán)股份總數(shù)多少比例的股東出席，股東大會方可召開），這無疑是《公司法》的一大缺欠。而這一缺欠無疑又為控股股東行使其話語霸權(quán)，在股東大會上大搞“一言堂”提供了相當(dāng)?shù)谋憷Ｒ驗闆]有出席比例的限制，即使沒有其他股東參加，控股股東一個人仍然可以召開股東大會，使自己的意志通過股東大會的決議順利得以實現(xiàn)。這樣顯然對其他股東非常不公平，也不利于上市公司的規(guī)范運作。
關(guān)于這一問題的解決，1994年出臺的《國務(wù)院關(guān)于股份有限公司境外募集股份及上市的特別規(guī)定》第22條中的有關(guān)內(nèi)容可供借鑒：“……擬出席會議的股東所代表的有表決權(quán)的股份數(shù)達(dá)到公司有表決權(quán)的股份總數(shù)二分之一的，公司可以召開股東大會……”但是，在當(dāng)前控股股東的表決權(quán)需要加以限制，而中小股東參加股東大會的積極性又不高的背景下，二分之一的出席比例是很難達(dá)到的。因此，筆者認(rèn)為，在限制控股股東最多只能享有20%的表決權(quán)的同時，規(guī)定應(yīng)有代表有表決權(quán)股份總數(shù)30%的股東出席，股東大會方可召開，是切實可行的。
（三）不占控股地位的國有股東出席股東大會的積極性不高的問題及解決我國很多上市公司的前幾名股東，除控股股東外，也大多是國有股東。因為，這些股東當(dāng)初加盟上市公司，大多是政府牽線搭橋促成的，并非出于其本身的投資意愿，所以其對所投資的收益情況基本上漠不關(guān)心。正是這種事不關(guān)己的漠然態(tài)度造成了其出席股東大會的積極性不高：多半不怎么出席，即使出席也是隨便派個委托人到會應(yīng)付一下罷了。這一問題的存在直接導(dǎo)致了兩種不良后果：一個是更加放縱了控股股東權(quán)利的濫用，另一個就是國有資產(chǎn)的貶值和流失。
那么，怎樣才能解決這一問題呢？筆者認(rèn)為，解決這一問題要從改變這些國有股東負(fù)責(zé)人的漠然態(tài)度入手。而這些負(fù)責(zé)人漠然態(tài)度的產(chǎn)生和存在，又與目前缺乏對其進(jìn)行適當(dāng)考核和獎懲的機制分不開。由國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會制定，并于2004年1月1日起實施的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（以下簡稱《辦法》）中雖有此類規(guī)定，但其適用范圍僅限于中央企業(yè)負(fù)責(zé)人，而不適用于所有國有企業(yè)負(fù)責(zé)人。筆者認(rèn)為，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因此，只有將該《辦法》的適用范圍擴大到所有國有企業(yè)負(fù)責(zé)人，使之充分認(rèn)識到其漠然態(tài)度將要導(dǎo)致后果的嚴(yán)重性及自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任，才能很好地解決國有股東出席股東大會的積極性不高的問題。
（四）中小股東出席股東大會的積極性不高的問題及解決
中小股東不出席或很少出席股東大會在目前也是一個相當(dāng)普遍的問題。這些股東行使表決權(quán)的方式是“用腳投票”，即一旦發(fā)現(xiàn)苗頭不對，立即拋售股票。他們與其說是投資者不如說是投機者。這一問題的存在，對于有效防止控股股東權(quán)利的濫用，維護中小股東的合法權(quán)益，進(jìn)而促使上市公司規(guī)范運作及股票二級市場的健康發(fā)展都是非常有害的。
筆者認(rèn)為，中小股東出席股東大會的積極性不高的原因在于其作為投資人的主體意識不強。他們當(dāng)中相當(dāng)一部分人沒有認(rèn)識到自身的股東身份，也不是十分清楚自己依法享有出席股東大會并就有關(guān)提案進(jìn)行表決的權(quán)利，或者雖然知道自己享有上述權(quán)利，但卻認(rèn)為其意見根本不足以影響股東大會的表決結(jié)果而放棄行使權(quán)利。而中小股東的主體意識不強固然跟其認(rèn)識水平不高有關(guān)，但更主要的則是上市公司長期重融資輕回報，經(jīng)營業(yè)績與股票在二級市場的價格相對脫離以及中小股東與大股東之間信息嚴(yán)重不對稱等諸多原因造成的。既然問題的根源找到了，那就要“多管齊下”，一方面通過宣傳教育提高中小股東的主體意識，另一方面則采取多種行之有效的措施（包括將現(xiàn)行的累積投票制落到實處），增加股東大會對中小股東的吸引力。
二、董事會存在的問題及解決
（一）董事會成員選聘的問題及解決
目前，在我國上市公司董事會中，由大股東提名并經(jīng)選舉產(chǎn)生的董事占相對多數(shù)（包括獨立董事），他們中的大多數(shù)甚至全部是控股股東董事會的董事，控股股東的董事長同時也兼任著上市公司的董事長。在一些上市公司中，還存在擔(dān)任其他職務(wù)的董事同時還是控股股東的員工，與控股股東具有勞動人事關(guān)系的現(xiàn)象，這就直接違反了《上市公司治理準(zhǔn)則》的相關(guān)規(guī)定。上述問題造成的直接后果是把上市公司董事會完全變成控股股東的代言人，從而使控股股東得以通過上市公司董事會把持上市公司，操控甚至架空股東大會。這對于完善上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)無疑是非常有害的。
筆者認(rèn)為，鑒于上述問題的存在，對控股股東所提名董事的人數(shù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)南拗剖欠浅１匾?，即?guī)定：由控股股東提名并經(jīng)選舉產(chǎn)生的董事的比例不得超過全體董事會成員（包括獨立董事）的20%，這與控股股東應(yīng)該享有的表決權(quán)的最高比例限制也是相適應(yīng)的。另外，還要在規(guī)定中明確：禁止控股股東董事會的董事兼任上市公司董事會的董事，禁止控股股東的董事長兼任上市公司的董事長。與此同時，證券監(jiān)管部門還應(yīng)該加大對上市公司的檢查監(jiān)管力度，敦促其將《上市公司治理準(zhǔn)則》中關(guān)于上市公司與控股股東在人員、資產(chǎn)、財務(wù)上徹底分開的規(guī)定真正落到實處。
（二）獨立董事不獨立的問題及解決
獨立董事制度，是我國在上市公司內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)——監(jiān)事會不能充分發(fā)揮法定作用的情況下，借鑒國外的經(jīng)驗而增設(shè)的。但是目前在各類媒體有關(guān)上市公司的報道中，卻很少能夠聽到獨立董事的聲音，往往聽到其聲音之時即為其與上市公司關(guān)系破裂之日。于是，經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象即為：獨立董事對上市公司種種違法、違規(guī)行為或視而不見或三緘其口，繼而成為名副其實的“花瓶董事”。這樣一來，獨立董事的獨立監(jiān)督作用就得不到發(fā)揮，獨立董事制度也就隨之形同虛設(shè)。
既然獨立董事制度已經(jīng)賦予獨立董事相當(dāng)大而且相當(dāng)多的獨立監(jiān)督權(quán)，那么獨立董事們?yōu)楹尾恍惺鼓?？筆者認(rèn)為，既有獨立董事制度設(shè)計缺欠的原因，又有獨立董事自身的原因。其中，獨立董事制度設(shè)計的缺欠表現(xiàn)為：無論在證監(jiān)會制定的《關(guān)于在上市公司建立獨立董事制度的指導(dǎo)意見》中，還是在證監(jiān)會和國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會聯(lián)合制定的《上市公司治理準(zhǔn)則》中，均沒有對獨立董事怠于行使獨立監(jiān)督權(quán)的行為作出處罰性規(guī)定。這樣就意味著獨立董事盡可以無所作為，而不必為此付出任何代價。那么，獨立董事們?yōu)楹尾粯返米錾鲜泄酒炼鴷r髦的“高檔家具”呢？有鑒于此，筆者認(rèn)為，目前對獨立董事怠于行使獨立監(jiān)督權(quán)的行為作出相應(yīng)的處罰規(guī)定是迫在眉睫的。而且在處罰規(guī)定中還應(yīng)該明確：如因獨立董事的懈怠行為造成嚴(yán)重后果的，該獨立董事除了應(yīng)該承當(dāng)相應(yīng)的賠償責(zé)任外，還將被終身取消其擔(dān)任獨立董事的資格。而獨立董事自身的原因則表現(xiàn)為：很多獨立董事都是控股股東或者上市公司管理層的“熟人”，既然大家都是“熟人”，那么一切事情就都好辦了，“你”上市公司打個“擦邊球”，玩點兒什么“貓膩”，“我”怎么好意思“亂放炮”呢？另一方面，即使不是“熟人”，拿了人家錢財，就只能替人家“消災(zāi)”，而不能給人家“搗亂”，如果給人家“搗亂”，這份毫無風(fēng)險且旱澇保收的錢不就掙不著了嗎？有鑒于此，筆者認(rèn)為，可以成立一個在各證監(jiān)局監(jiān)管下的獨立董事酬金管理委員會，由上市公司按照其聘任獨立董事的人數(shù)，將全部酬金交到該委員會，由其管理和發(fā)放。上市公司如果沒有正當(dāng)理由而拒絕交納又不提出緩交申請的，由各證監(jiān)局對該上市公司進(jìn)行處罰。這樣，“拿人家手短”的問題就會迎刃而解。
三、監(jiān)事會存在的問題及解決
（一）監(jiān)事會成員選聘的問題及解決
監(jiān)事會成員選聘的問題與董事會成員選聘的問題相似，前一問題甚至比后一問題更加突出。因為有很多上市公司監(jiān)事會成員全部由控股股東提名并經(jīng)選舉產(chǎn)生，這些監(jiān)事都是控股股東的員工，而且職位、素質(zhì)相對低下。試問這樣的人員構(gòu)成怎么能夠起到監(jiān)督的作用呢？于是，監(jiān)事會就變成了“臨事會”，即在股東大會的時候，到會走一下過場，念念人家事先擬好的提案或報告，甚至有時事先連提案或報告的內(nèi)容都不知道。這樣的監(jiān)事會只是上市公司不可缺少的一個“道具”，根本發(fā)揮不了法律賦予的監(jiān)督作用。
筆者認(rèn)為，鑒于上述問題的存在，一方面應(yīng)該對控股股東所提名監(jiān)事的人數(shù)作出與其所提名董事的人數(shù)作出相同的限制，另一方面還應(yīng)該將《上市公司治理準(zhǔn)則》中關(guān)于“監(jiān)事應(yīng)具有法律、會計等方面的專業(yè)知識或工作經(jīng)驗”的規(guī)定真正落到實處。
（二）監(jiān)事責(zé)任追究的問題及解決
《公司法》中只規(guī)定了監(jiān)事執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)或者公司章程的規(guī)定，給公司造成損害的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任，而沒有規(guī)定其怠于行使監(jiān)督權(quán)時，所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。《上市公司治理準(zhǔn)則》中也沒有就此作出規(guī)定。筆者認(rèn)為，這一法律空白必須予以填補，而且應(yīng)該明確規(guī)定：如因監(jiān)事的懈怠行為造成嚴(yán)重后果的，該監(jiān)事除了應(yīng)該承當(dāng)相應(yīng)的賠償責(zé)任外，還將被終身取消其擔(dān)任監(jiān)事的資格。
四、經(jīng)理存在的問題及解決
（一）經(jīng)理選聘市場化程度不高的問題及解決
目前，我國上市公司的經(jīng)理大多由原來控股股東所屬的人員擔(dān)任，而不是由經(jīng)市場化運作，精挑細(xì)選而來的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。這樣的經(jīng)理選聘機制，不但很難保證其具備擔(dān)當(dāng)上市公司實際管理人的重任，而且還會使之成為控股股東的操控上市公司的“傀儡”。因此，應(yīng)該進(jìn)一步采取有效措施來提高經(jīng)理選聘市場化程度。
（二）經(jīng)理激勵機制扭曲的問題及解決
第7篇：公司組織結(jié)構(gòu)范文
【論文摘要】文章實證檢驗江蘇省上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司績效的關(guān)系。研究發(fā)現(xiàn)江蘇上市公司在股權(quán)結(jié)構(gòu)上呈現(xiàn)出較為獨特的特征：國家股比例與公司績效顯著負(fù)相關(guān)，流通股比例、法人股比例與公司績效關(guān)系不顯著，高管持股比例與公司績效正相關(guān)，實際控股股東比例與公司績效顯著負(fù)相關(guān)，股權(quán)集中度與公司績效顯著負(fù)相關(guān)，而第一大股東持股比例、公司規(guī)模、成長性及所在行業(yè)對公司績效無顯著關(guān)系。
廣義的公司治理結(jié)構(gòu)可以理解為股權(quán)結(jié)構(gòu)的具體安排，而公司治理的結(jié)果將直接影響到公司的經(jīng)營績效。不同性質(zhì)和集中度的股權(quán)結(jié)構(gòu)會形成公司治理的不同模式，從而對企業(yè)的績效產(chǎn)生影響。良好的資本結(jié)構(gòu)和股權(quán)結(jié)構(gòu)，不僅有利于改善公司治理效率，而且有利于提高企業(yè)的價值。那么股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司績效究竟有何關(guān)系?是否存在最優(yōu)的股權(quán)結(jié)構(gòu)?這些問題，一直吸引著眾多學(xué)者。一般而言，從股權(quán)結(jié)構(gòu)的角度研究公司治理應(yīng)從兩個方面進(jìn)行:一是從股權(quán)結(jié)構(gòu)性質(zhì)出發(fā)，即探討上市公司不同性質(zhì)持股比例對公司績效的影響;二是從股權(quán)結(jié)構(gòu)集中度探討不同集中程度的股權(quán)結(jié)構(gòu)下股東的不同行為及其對公司績效的不同影響。本文以江蘇省上市公司為樣本，在以往學(xué)者研究的基礎(chǔ)上，驗證這些公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)是否合理.是否會給公司績效帶來積極效應(yīng)。
一、文獻(xiàn)回顧
Board & Vining(1989)發(fā)現(xiàn)西方國家的國有企業(yè)在民營化后業(yè)績有顯著提高，因而認(rèn)為國有股權(quán)不如非國有股權(quán)有效率。La Porta & Lopez( 1998)認(rèn)為墨西哥的國有企業(yè)在民營化后，主營收入在銷售額中的比重顯著上升，因此國有股權(quán)效率低下。Frydman ，Gary， Hessel&Rapaczynski(1999)以東歐企業(yè)為研究樣本，發(fā)現(xiàn)在實現(xiàn)民營化的公司中國有股權(quán)對公司業(yè)績有正面影響，而在非民營化公司中則有負(fù)面影響。Sun & Tong(2001)認(rèn)為流通股對公司績效有顯著的正面影響。周業(yè)安(1999)認(rèn)為國家股、法人股均對凈資產(chǎn)收益率有顯著的正面影響，法人股對企業(yè)績效的促進(jìn)作用顯著，非國有股對企業(yè)行為的正向激勵明顯優(yōu)于國有股。
Jensen & Mecking( 1976)對公司價值與經(jīng)理人持股之間的關(guān)系進(jìn)行了研究，認(rèn)為公司價值取決于內(nèi)部股東的持股比例，比例越高，公司的業(yè)績越好。Kaplan (1989 )& Smith(1990)的研究也有類似的結(jié)論。Mock，Shleifer & Vishny(1988)發(fā)現(xiàn)，管理層持股比重與公司贏利及市場表現(xiàn)之間存在倒U型的曲線關(guān)系。李維安等(2006)認(rèn)為民營上市公司高管持股比例和績效之間呈現(xiàn)出顯著的正相關(guān)關(guān)系。Berle &Means1932年提出股權(quán)分散程度與公司績效呈反向相關(guān)關(guān)系。Jenen & Meckling( 1976)認(rèn)為內(nèi)部股東持股比例的增加有利于協(xié)調(diào)內(nèi)部人與外部股東的利益，從而在公司治理中發(fā)揮積極作用。Levy等人(1983)的研究發(fā)現(xiàn)美國公司的股價和股權(quán)集中度之間存在正相關(guān)性。
與此相反，有些學(xué)者認(rèn)為，相對市場結(jié)構(gòu)，公司股權(quán)結(jié)構(gòu)并不重要，只要市場競爭很激烈，就會迫使公司選擇效率最高的內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)，或改進(jìn)現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)。否則就會被市場淘汰。Fama(1980)認(rèn)為，如果企業(yè)被看成一個合約，那么其所有權(quán)性質(zhì)及其結(jié)構(gòu)并不重要，完善的經(jīng)理市場可以約束經(jīng)理的行為，解決由于兩權(quán)分離造成的問題。Jenson(1983)認(rèn)為在公司股權(quán)分散的情況下，公司控制權(quán)市場在約束經(jīng)理人方面有顯著作用。Demsetz&Lehn (1985)根據(jù)Demsetz (1983)發(fā)現(xiàn)美國511個大公司前5大股東，前10大股東持股比例以及赫芬德爾指數(shù)(Herfindahl)與會計利潤率之IBS沒有顯著的相關(guān)關(guān)系。Loderer & Martin( 1997)將其研究分別用最小二乘法(OLS)和二階段最小二乘法(2SLS)進(jìn)行統(tǒng)計檢驗，前者發(fā)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司績效有顯著影響，而后者發(fā)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司績效并無影響。
二、研究設(shè)計
(一)研究假設(shè)
國家股是指有權(quán)代表國家進(jìn)行投資的部門或機構(gòu)以其擁有的國有資產(chǎn)向股份公司投資形成的股份。從產(chǎn)權(quán)性質(zhì)來看，國家是一個抽象的概念，其終極的所有權(quán)應(yīng)該是屬于全體人民。Frye & Shleifer( 1997)提出，“扶持之手”( Helping Hand )和“掠奪之手”( Grabbing Hand)理論可以解釋政府，特別是轉(zhuǎn)型國家的政府的行為。按照張維迎(2005)的研究結(jié)論，國家控制的公司，由于所有者缺位、鏈條過長，不利于對經(jīng)營者的監(jiān)督。但也有學(xué)者持不同的觀點，如Loderer & Martin(1997)的研究表明，國有企業(yè)股東持股比例的增加有利于提高公司價值。故本文提出以下假設(shè):
假設(shè)1國家股比例與上市公司績效相關(guān)，但是否是線性相關(guān)待檢驗。
我國上市公司的法人股可以分為境內(nèi)發(fā)起法人股、境外發(fā)起法人股和募集法人股三大類。作為受托人的法人經(jīng)營者可能會在出資人的委托關(guān)系中發(fā)生逆向選擇與道德風(fēng)險，但當(dāng)法人本身以委托人身份從事對外投資人時，并不排斥他能較好地制約和約束人。根據(jù)Jensen & Meckling(1976)的觀點，內(nèi)部股東的持股比例越高，其利益與公司的利益就越一致，因而越有動力去監(jiān)督經(jīng)營者，而且愿意為此付出高的監(jiān)督成本和激勵成本。我國學(xué)者也傾向于肯定法人股在公司治理中的正向作用。筆者提出如下假設(shè):
假設(shè)2法人股比例與上市公司績效正相關(guān)。
我國證券市場上可流通股份的總份額在上市公司總份額中的比重僅占三分之一左右，流通股股東無論有無財力，均不可能通過二級市場的收購機制，達(dá)到控制上市公司的目的。這樣，流通股股東基本沒有謀求對上市公司的控制權(quán)的動機。據(jù)統(tǒng)計，發(fā)達(dá)國家證券市場股票的年平均換手率不到一次，長期投資、價值型投資的投資理念受到廣泛推崇，而我國二級市場上的投資者，由于追求股票價格的短期性漲跌價差，持股耐心不足，導(dǎo)致我國股票二級市場年均換手率是發(fā)達(dá)國家年均換手率的五倍左右。如此頻繁的買賣行為使流通股東“用手投票”的市場監(jiān)督功能難以實現(xiàn)。
假設(shè)3流通股比例與上市公司績效負(fù)相關(guān)。
傳統(tǒng)的委托關(guān)系主要發(fā)生在股東與經(jīng)理之間，由于信息不對稱、契約不完全和人的有限理性等原因，經(jīng)理人員往往以個人利益最大化為行動指南，常常會對股東利益造成損害，由此產(chǎn)生的一系列成本稱之為廣義的成本。早在1932年，Berle & Means就注意到這一問題，在其(現(xiàn)代公司與私有產(chǎn)權(quán)》一書中提到當(dāng)高管人員擁有很少股權(quán)時，會追求個人價值最大化，侵害股東利益，降低企業(yè)價值。Jensen&Meckling( 1976，Shleifer & Vishny( 1986)的研究發(fā)現(xiàn)股權(quán)分散的前提并不普遍存在，相反，股權(quán)集中卻是普遍現(xiàn)象。本文以雙重委托理論框架為基礎(chǔ)，從高管持股所帶來的利益趨同效應(yīng)和壕溝防守效應(yīng)兩方面分析高管持股與企業(yè)價值的關(guān)系。
假設(shè)4高管持股與上市公司績效正相關(guān)。
從控股股東所有權(quán)性質(zhì)角度研究股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司業(yè)績影響的研究并不多。方芳和閏曉彤(2004)對上市公司控股股東變更對公司業(yè)績的影響進(jìn)行了研究，并發(fā)現(xiàn)第一大股東為法人股東(主要為非國有法人股東)的公司業(yè)績優(yōu)于第一大股東為國家股股東的公司。Sun&Tong(2002)發(fā)現(xiàn)，政府持有的股份與公司業(yè)績之間存在非線性相關(guān)，即當(dāng)國家持有公司股份開始降低時，公司業(yè)績得到改善，但當(dāng)國家進(jìn)一步減少持有的股份到一定程度時，公司業(yè)績反而惡化。
假設(shè)5實際控股股東的國家股性質(zhì)對公司績效有負(fù)面影響，但實際控股股東的國有法人股、私有股性質(zhì)對公司業(yè)績沒有顯著影響。
股權(quán)集中度是股權(quán)結(jié)構(gòu)“量”的體現(xiàn):一是股權(quán)高度集中，如僅有一個控股股東，他對上市公司擁有絕對控制權(quán);二是股權(quán)高度分散，如公司沒有大股東，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)基本分離;三是股權(quán)適度集中，如公司擁有一些相對控股的大股東。不同的股權(quán)集中度在經(jīng)營激勵、收購兼并、權(quán)競爭、監(jiān)督機制等方面所發(fā)揮的作用也不相同，對公司績效具有正面或負(fù)面的影響。根據(jù)孫永祥、黃祖輝(1999)的研究，適度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)有助于提高上市公司績效。同時.由于中國上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的特殊性，股權(quán)高度集中往往意味著國有股在公司股份中一股獨大或占有較大比例，而國有股的“強勢”會造成行政上的“超強控制”和產(chǎn)權(quán)上的“超弱控制”，從而降低公司績效。
假設(shè)6股權(quán)集中度與公司績效呈倒U型關(guān)系。
(二)變量選取
被解釋變量。在衡量公司績效指標(biāo)中，較常用的是丁。Tobin’s Q值(即公司市場價值與公司資產(chǎn)重置價值的比率)，ROE反映的是公司的賬面業(yè)績。Tobin’s Q值變化反映了投資者對公司績效的市場判斷，市場是公司績效最好的評估師，以個人分散決策為基礎(chǔ)的市場機制對公司的各種信息具有強大的解釋和綜合能力，因而O值的變化是上市公司績效的客觀反映。本文采用郎咸平的計算方法，令Tobin’s Q企業(yè)總資本的市場價值/企業(yè)總資本的重置成本:(年末流通市值十非流通股中凈資產(chǎn)的金額+長期負(fù)債合計十短期負(fù)債合計)/年末總資產(chǎn)，非流通股中的凈資產(chǎn)的金額=每股凈資產(chǎn)x非流通股股份數(shù)。
股權(quán)性質(zhì)變量。無論是孫永祥、黃祖輝(1999)，還是劉茂平(2008)在對股權(quán)結(jié)構(gòu)的實證研究中都以國有股比例(Sosp)、流通股比例(Lsp)和法人股比例(Csp)為最基本的三個股權(quán)性質(zhì)變量。由于各公司內(nèi)部持股股東的性質(zhì)不同，本文參照李維安等的研究把高管持股比例(Ssp)和實際控股股東性質(zhì)(Control)列入研究范圍。
股權(quán)集中度指標(biāo)。本文選擇第一大股東持股比例Cr1，第二到第五大股東持股比例的平方Hirf2-5， Z指數(shù)對樣本進(jìn)行衡量。其中，第一大股東持股比例二第一大股東持股份額/總股本，第二到第五大股東持股比例是指第二到第五大股東持股比例的Hirfindahl指數(shù)，Z指數(shù)=第一大股東持股比例/第二到第五大股東持股比例之和。
控制變量。本文根據(jù)Mock(1988 )& MaConnell( 1990)等人的研究采用公司規(guī)模(Lnsize，公司主營業(yè)務(wù)收入的自然對數(shù))、成長能力(Grow，凈利潤增長率)、行業(yè)(( Industry，若公司屬于工業(yè)行業(yè)，則該公司啞變量為1，否則為0)三個為控制變量。
(三)樣本選擇和數(shù)據(jù)來源
本文以2006-2008年為數(shù)據(jù)窗口，選取公布2006-2008年度報告的116家江蘇上市公司為研究樣本，剔除S下類的6家18個樣本，去除有缺失值的61個樣本，最后論文采用的樣本有269個，其中制造業(yè)樣本164個，其他行業(yè)105個。有其他學(xué)者在研究地區(qū)上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)與績效關(guān)系的時候采用某一年度的截面數(shù)據(jù)，考慮到這種數(shù)據(jù)不能反映結(jié)論的普遍性，本文采用的是面板數(shù)據(jù)，一般認(rèn)為這樣的結(jié)果具有普遍性。
(四)研究模型
為了驗證本文所提到的假設(shè)，本文構(gòu)造了如下模型驗證整體股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司綜合經(jīng)營績效的相關(guān)性:
模型中α為截距，β，(i=1 ，2，3)為模型回歸系數(shù)，ζ為隨機變量，代表影響公司績效的其他變量。
三、實證結(jié)果分析
(一)描述性統(tǒng)計分析
各變量的描述性統(tǒng)計分析結(jié)果見表1。從表1可以看出，國家股、法人股、高管股最小值都為0，國家股、法人股和流通股的最大值都在70%以上，而高管控股比例還是較低，這反映了江蘇省作為沿海省份的特色。另外，第一大股東持股比例與第二到第五大股東持股比例的平方分別呈現(xiàn)出不同的形態(tài)。從表中還可以看出，我國股權(quán)集中度還是比較高的，上市公司的公司規(guī)模與成長能力在股權(quán)結(jié)構(gòu)與組織績效的關(guān)系中也起了一定的作用。
(二)回歸分析
第8篇：公司組織結(jié)構(gòu)范文
關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)內(nèi)部資源 企業(yè)外部環(huán)境
組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)存在發(fā)展的形式，組織結(jié)構(gòu)合不合理，對企業(yè)有非常大的影響。而影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的因素有很多，一般地認(rèn)為有企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的技術(shù)、人員的素質(zhì)、企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)生命周期等等。因為要考慮的因素過多，難免在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時會出現(xiàn)混亂，失去重心。這個重心是指應(yīng)該更多考慮的因素，而那些不重要的因素就要弱化甚至省略。要達(dá)到這個目的，就要對這些因素進(jìn)行分類，分析其內(nèi)在聯(lián)系，以及對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響程度，以至找到進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時的主線。本文提出了一個綜合考慮各種因素的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模型，如圖1所示。
在這個模型中，把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般權(quán)變因素分為三類：企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部資源、企業(yè)戰(zhàn)略。除了原有的企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略外，將企業(yè)的技術(shù)、人員的素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)生命周期歸并到企業(yè)內(nèi)部資源。本文的研究思路是：首先，通過分析企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部資源和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，得出企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源共同決定企業(yè)戰(zhàn)略。其次，分析企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響，以及外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源對組織結(jié)構(gòu)的影響。通過上述兩步分析得出一個綜合考慮各種因素的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模型。
企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部資源和戰(zhàn)略關(guān)系分析
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理研究主要集中在環(huán)境對戰(zhàn)略的決定作用上，是從環(huán)境到企業(yè)戰(zhàn)略的單向線性思維模式。因而在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析框架中，企業(yè)環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的主導(dǎo)力量。環(huán)境的特點，決定著企業(yè)的戰(zhàn)略以及企業(yè)要進(jìn)入的行業(yè)。在相對穩(wěn)定的環(huán)境中，這種由環(huán)境到戰(zhàn)略的單向線性思維模式，在企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析中相當(dāng)流行。例如20世紀(jì)70年代出現(xiàn)的波士頓矩陣，以及后來安索夫的增長向量分析模型等都是以既有的產(chǎn)業(yè)為研究出發(fā)點，其發(fā)展戰(zhàn)略是在業(yè)已結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)內(nèi)為企業(yè)尋求生存與發(fā)展空間。這種戰(zhàn)略分析模式忽略了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇能力，是在行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行的“微觀環(huán)境分析”。到20世紀(jì)80年代以波特為代表的產(chǎn)業(yè)組織的思維模式即競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢理論對企業(yè)戰(zhàn)略分析產(chǎn)生了巨大的影響，其理論基于產(chǎn)業(yè)選擇這一出發(fā)點，強調(diào)競爭戰(zhàn)略必須首先分析有吸引力的行業(yè)及其周圍環(huán)境，而后制定與選擇企業(yè)競爭戰(zhàn)略，使企業(yè)盡量避免棲身于無吸引力的行業(yè)，認(rèn)為企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于企業(yè)的外在環(huán)境，企業(yè)能否獲得競爭優(yōu)勢，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略定位，及其價值鏈上的活動。
雖然波特的理論是企業(yè)在制定戰(zhàn)略時有了選擇環(huán)境的權(quán)利，但由于這種理論先天對于企業(yè)內(nèi)部資源能力的忽略，僅僅適用于相對靜態(tài)的競爭環(huán)境。
從20世紀(jì)80年代開始由于企業(yè)競爭環(huán)境的日益動態(tài)化，企業(yè)戰(zhàn)略分析思維模式逐步開始轉(zhuǎn)型，即以產(chǎn)業(yè)組織的戰(zhàn)略分析思維模式向以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析思維模式的轉(zhuǎn)變。理查德•魯梅特（Richard Rumelt）在1982年的實證研究中發(fā)現(xiàn)：“最重要的超額利潤源泉是企業(yè)內(nèi)部資源所具有的特殊性，而非產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系。”1984年，隨著伯格•沃納菲爾特（Birger Wernerfelt）《企業(yè)資源基礎(chǔ)論》一文的發(fā)表,標(biāo)志著企業(yè)能力理論進(jìn)入了一個新的發(fā)展階段,即以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論階段,它在本質(zhì)上是對貝恩•梅森的結(jié)構(gòu)-行為-績效(SCP)結(jié)構(gòu)主義和對波特五力分析模型的反叛與矯正。
資源基礎(chǔ)分析理論最具有代表性的是倫敦商學(xué)院的哈默爾（Hamel）和密西根大學(xué)的普拉哈拉德（Prahalad），他們1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表德《公司的核心競爭力》一文中提出核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，它應(yīng)該成為公司戰(zhàn)略的焦點，企業(yè)只有把自己看作是核心能力、核心產(chǎn)品和市場導(dǎo)向這樣的層次結(jié)構(gòu)時，才能在全球競爭中取得持久的領(lǐng)先地位。
不過由于對企業(yè)核心能力的測量還缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)與有效的測量分析工具，所以盡管核心能力理論目前受到理論界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，但在企業(yè)中運行還有一定的難度。但資源基礎(chǔ)分析理論卻使企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略時有了一個全新的角度。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析思維模式和資源能力分析模式各有優(yōu)缺點，是從不同的角度進(jìn)行企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定。因而，把兩種思維模式整合起來是很有必要的。這個整合模式的提出，意味著企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候，既要考慮企業(yè)外部環(huán)境的變化，又要考慮企業(yè)內(nèi)部資源能力的約束和企業(yè)的核心能力，即順應(yīng)環(huán)境的變化，把握機會，避開風(fēng)險，又能避開企業(yè)的弱項，發(fā)揮企業(yè)的長處，如圖2。
企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響分析
對于戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究由來已久，最早也是最著名的是美國的錢德勒（A.D.Chandler）在1962年發(fā)表的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書，書中根據(jù)他對美國70多家大企業(yè)的調(diào)查研究，對環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系進(jìn)行了論述，提出了“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的觀點。研究證明了戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)的觀點是符合歷史事實的。戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響，主要分為以下三個方面：
單一經(jīng)營戰(zhàn)略和多種經(jīng)營戰(zhàn)略
從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的寬窄來分，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可區(qū)分為單一經(jīng)營戰(zhàn)略及多種經(jīng)營戰(zhàn)略。對于不同的經(jīng)營領(lǐng)域要求不同的組織結(jié)構(gòu)。
單一經(jīng)營戰(zhàn)略 由于企業(yè)自身的特點，企業(yè)的經(jīng)營范圍只局限于某一行業(yè)或某一行業(yè)內(nèi)的某種產(chǎn)品。與這種戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是通常的集權(quán)職能制。一方面是由于經(jīng)營的產(chǎn)品品種單一，管理比較簡單；另一方面實行集權(quán)職能制，比實行事業(yè)部制及矩陣等結(jié)構(gòu)形式，更有利于減少管理人員，降低成本。
多種經(jīng)營戰(zhàn)略 即企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展到行業(yè)內(nèi)的多類產(chǎn)品或跨行業(yè)經(jīng)營。這又可細(xì)分為多種情況，分別要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。
第一種，副產(chǎn)品型多種經(jīng)營。企業(yè)在生產(chǎn)主要產(chǎn)品時，為了充分利用資源、提高經(jīng)濟效益、減少環(huán)境污染等原因，還同時生產(chǎn)經(jīng)營某些副產(chǎn)品，而這些副產(chǎn)品已超出了本行業(yè)的范圍。這類企業(yè)看上去已成為多種經(jīng)營但經(jīng)營重心仍是原來的主業(yè)，副產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營不過是附屬性的。所以它所采用的組織結(jié)構(gòu)同單一經(jīng)營很相似，也是相當(dāng)集權(quán)的職能制。不同的是企業(yè)對副產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營，應(yīng)當(dāng)有單獨的經(jīng)濟核算，以便體現(xiàn)副產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營對公司的經(jīng)濟效益。
第二種，相關(guān)型多種經(jīng)營。又稱為橫向一體化。這或者是為了發(fā)揮同類技術(shù)特長橫向地擴大生產(chǎn)經(jīng)營范圍。這類企業(yè)的經(jīng)營重心通常屬于下游產(chǎn)業(yè)范圍。如最終產(chǎn)品的加工裝配、批發(fā)、零售等。實行這種戰(zhàn)略的企業(yè)，宜采用分權(quán)的事業(yè)部制。當(dāng)然分權(quán)并不是徹底的。在公司一級仍有頗為龐大的行政隊伍，許多諸如市場營銷、研究開發(fā)等工作，可能仍由公司一級的職能部門來負(fù)責(zé)進(jìn)行。
第三種，非相關(guān)性多種經(jīng)營。又稱多角化經(jīng)營。企業(yè)進(jìn)行多角化經(jīng)營的目的是分散經(jīng)營風(fēng)險，保持均衡的投資利潤率。對于這類企業(yè)，在組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)實行較為徹底的分權(quán)，實行母公司制，即總公司對各經(jīng)營部門只起一個持股公司的作用，子公司具有獨立的法人地位?？偣疽患壍男姓C構(gòu)十分精干。從事各項生產(chǎn)經(jīng)營職能的部門都放在子公司進(jìn)行。以保證子公司有足夠的獨立性，根據(jù)本行業(yè)的特點來從事經(jīng)營管理。特大型的公司，由于下屬公司的數(shù)目太多，不可能由總公司一一直接管理，也可以對一組子公司設(shè)置聯(lián)合經(jīng)理，其作用相當(dāng)于這些子公司的董事會，由其來履行總公司對子公司的人事、財務(wù)決策。
第四種，相連型多種經(jīng)營。又稱縱向一體化。這是指在生產(chǎn)技術(shù)上有一定聯(lián)系的縱向的跨行業(yè)多種經(jīng)營。這類企業(yè)，各經(jīng)營領(lǐng)域之間的聯(lián)系，比起多角化經(jīng)營來說較為緊密，但又不如相關(guān)型多種經(jīng)營。因此，其組織結(jié)構(gòu)的特征，是介于相關(guān)型多種經(jīng)營同多角化經(jīng)營之間，采用混合型組織結(jié)構(gòu)。這類企業(yè)的經(jīng)營部門往往受到總公司較多的制約；有些經(jīng)營部門比較獨立，實行母公司制；還有些經(jīng)營部門，可聯(lián)合為一組，設(shè)立聯(lián)合的管理機構(gòu)。
不同的戰(zhàn)略中心
美國的德魯克在《管理―任務(wù)•責(zé)任•實務(wù)》一書中打了一個形象的比喻。他說，整個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如同是一幢建筑物，各項管理職能如同建筑的各種構(gòu)件和磚瓦材料，而關(guān)鍵性的職能，就好比是建筑物中負(fù)荷量最大的那部分構(gòu)件。因此，任何一家卓有成效的公司，其關(guān)鍵職能總是設(shè)置于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的中心地位。而關(guān)鍵性職能是由企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的中心所決定的。不同的戰(zhàn)略中心，就會有不同類型的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。常見的大致有質(zhì)量型、開發(fā)型、營銷型、生產(chǎn)型等結(jié)構(gòu)類型，它們根據(jù)不同的戰(zhàn)略中心的要求，分別把有關(guān)的管理職能置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。
不過，有些企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，并沒有突出某項職能，而是并列的結(jié)構(gòu)。有兩種可能，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒有明確；二是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的缺陷，沒有把關(guān)鍵性職能放在組織結(jié)構(gòu)的中心地位。
保守型戰(zhàn)略和風(fēng)險型戰(zhàn)略和分析型戰(zhàn)略
美國的邁爾斯（Raymonde Miles）和斯諾（Charles Snow），根據(jù)對既定產(chǎn)品或經(jīng)營項目如何進(jìn)行競爭的方式和態(tài)度，將經(jīng)營戰(zhàn)略區(qū)分為保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略及分析型戰(zhàn)略三大類。它們也要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。三類不同的戰(zhàn)略分別對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)如表1所示。
上面主要是從三個方面論述了戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響，但并非戰(zhàn)略決定了組織結(jié)構(gòu)的全部，它只是決定了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主線，還要考慮企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源直接對組織結(jié)構(gòu)的影響。例如，企業(yè)的規(guī)模對企業(yè)戰(zhàn)略的制定有影響，但它也會直接組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生，這里企業(yè)的規(guī)模主要是指職工人數(shù)，雖然企業(yè)規(guī)模在戰(zhàn)略中有所反映，但職工人數(shù)對于組織結(jié)構(gòu)幅度、部門數(shù)量、管理層次的設(shè)計還是有直接的影響。因此在圖1中，除了從戰(zhàn)略到組織結(jié)構(gòu)的一條主線外，從企業(yè)內(nèi)部資源和企業(yè)外部環(huán)境到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)還有兩條虛線，它們表明了這兩類權(quán)變因素對組織結(jié)構(gòu)的影響。
根據(jù)著名的2/8原理，80％的結(jié)果往往是20％的原因造成的，因此，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，對于權(quán)變因素的考慮應(yīng)該有所側(cè)重，不能眉毛胡子一把抓。本文探討了以戰(zhàn)略為主要權(quán)變因素的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路，希望能給管理者一些啟示。
參考文獻(xiàn)：
第9篇：公司組織結(jié)構(gòu)范文
一、企業(yè)生產(chǎn)部門的組織結(jié)構(gòu)重要性
1.促進(jìn)企業(yè)資源的合理運用
組織結(jié)構(gòu)化的企業(yè)管理，能夠促進(jìn)企業(yè)資源的合理運用。組織管理的有序性，能夠根據(jù)企業(yè)制定的生產(chǎn)目標(biāo)以及發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化企業(yè)的資源配置。通常企業(yè)有職能、研發(fā)、生產(chǎn)以及市場部門四類，具有不同的分工，各個部門之間相互配合能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。若管理制度不完善，導(dǎo)致四個部門之間的配合存在缺陷。例如市場部門不能及時完成市場調(diào)研，導(dǎo)致研發(fā)部門不能及時根據(jù)市場需求研發(fā)新的產(chǎn)品，對后期產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售有不利影響。合理的組織管理模式，能夠改變辦公效率，提高各個部門之間的聯(lián)系和配合。
組織結(jié)構(gòu)化的管理模式，能夠明確各個部門的職責(zé)，調(diào)動企業(yè)各個部門的工作積極性。同時根據(jù)生產(chǎn)目標(biāo)的實際特點，將目標(biāo)細(xì)化到不同的員工，根據(jù)員工的特長進(jìn)行實際生產(chǎn)，使企業(yè)人力資源得到優(yōu)化，避免出現(xiàn)部分員工沒有工作任務(wù)，而部分員工工作壓力較大的矛盾現(xiàn)象。
有規(guī)律的組織結(jié)構(gòu)，能夠使企業(yè)生產(chǎn)效率得到提高。企業(yè)資源優(yōu)化配置，避免實際生產(chǎn)資源出現(xiàn)短缺，影響實際生產(chǎn)效率，也能夠避免企業(yè)掌握較多的待生產(chǎn)資源，使企業(yè)發(fā)展滯后。
2.使企業(yè)管理更為合理
生產(chǎn)部門組織結(jié)構(gòu)化管理，能夠提高企業(yè)的管理效率，使企業(yè)管理更具有科學(xué)合理的特點。組織結(jié)構(gòu)化管理一般具有層級化管理的特點，層級化管理依據(jù)是領(lǐng)導(dǎo)層提出的生產(chǎn)發(fā)展目標(biāo)，管理人員將領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)及時傳遞得生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃開始進(jìn)行項目的發(fā)展。
組織結(jié)構(gòu)化的生產(chǎn)部門，設(shè)置部門管理人員，在企業(yè)生產(chǎn)部門較大的情況下，將生產(chǎn)部門劃分多個生產(chǎn)小組，管理人員負(fù)責(zé)生產(chǎn)小組整體的管理，由小組管理人員負(fù)責(zé)組內(nèi)項目生產(chǎn)計劃。根據(jù)小組內(nèi)負(fù)責(zé)生產(chǎn)項目的特點，可以在小組內(nèi)進(jìn)行細(xì)分，優(yōu)化生產(chǎn)部門的管理配置。企?I進(jìn)行管理時，由于企業(yè)職工較多，領(lǐng)導(dǎo)層無法對企業(yè)每一位員工進(jìn)行管理，這時組織結(jié)構(gòu)化的管理模式，能夠?qū)γ恳晃粏T工進(jìn)行管理，提高企業(yè)對員工的管理力度。在使用組織結(jié)構(gòu)化的管理模式時，可以將員工的職能進(jìn)行明確和細(xì)化，使每位員工都能夠清楚自己的職責(zé)所在，能夠認(rèn)真有效的完成職責(zé)。在生產(chǎn)技術(shù)方面，企業(yè)組織管理能夠促進(jìn)技術(shù)之間的相互交流，能夠促進(jìn)技術(shù)人員生產(chǎn)技術(shù)的完善，使更多的員工掌握有效的生產(chǎn)技術(shù)。
二、企業(yè)生產(chǎn)部門幾種組織結(jié)構(gòu)分析
1.項目型組織結(jié)構(gòu)
項目型的組織結(jié)構(gòu)是指發(fā)展戰(zhàn)略部署按照項目要求進(jìn)行，為了促進(jìn)項目達(dá)到的經(jīng)濟收益，項目型的組織結(jié)構(gòu)能使生產(chǎn)部門每個工作人員了解企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略，清晰的發(fā)展目標(biāo)能夠促進(jìn)企業(yè)員工工作潛力；項目型組織結(jié)構(gòu)還能夠提高員工學(xué)習(xí)能力，使員工能夠快速的接受既定的生產(chǎn)目標(biāo)，使用新的生產(chǎn)方法投入生產(chǎn)。
項目型的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)λ械纳a(chǎn)項目進(jìn)行積累，同個對多個項目生產(chǎn)發(fā)展的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，能夠得到新的發(fā)展決策促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。項目型的組織結(jié)構(gòu)要考慮消費群體，以及產(chǎn)品本身和員工以及理論知識等四個方面，注重產(chǎn)品質(zhì)量的同時，一定要考慮產(chǎn)品針對的消費群體。
但項目型組織結(jié)構(gòu)存在一些缺陷，影響企業(yè)實際生產(chǎn)。項目負(fù)責(zé)人提出的生產(chǎn)目標(biāo)不清晰，員工對于企業(yè)的發(fā)展計劃不明確，實際生產(chǎn)效率就會下降。在實際生產(chǎn)過程中，員工錯誤的理解發(fā)展目標(biāo)，生產(chǎn)的產(chǎn)品不符合市場需求，影響企業(yè)的經(jīng)濟收益。由于生產(chǎn)目標(biāo)不明確，管理人員在組織管理時，會出現(xiàn)管理分歧等問題，對實際生產(chǎn)質(zhì)量有影響；項目部分的管理人員，由于對發(fā)展目標(biāo)的理解出現(xiàn)分歧，造成管理過程中，不能統(tǒng)一發(fā)展計劃，使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)滯后的現(xiàn)象。
2.矩陣型組織結(jié)構(gòu)
矩陣型的組織結(jié)構(gòu)是職能和項目的混合組織類型，能夠改進(jìn)職能型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)存在的缺點。矩陣型組織結(jié)構(gòu)能夠提高企業(yè)生產(chǎn)效率，通常企業(yè)在制定發(fā)展目標(biāo)并投入生產(chǎn)之后，是由多個不同部門的員工臨時組建的生產(chǎn)小組，臨時組建的生產(chǎn)小組能夠發(fā)揮組內(nèi)員工的特長，提高項目生產(chǎn)效率，同時不影響其它項目的生產(chǎn)進(jìn)度，對企業(yè)整體發(fā)展有積極作用。
矩陣型組織結(jié)構(gòu)直接設(shè)置專門負(fù)責(zé)企業(yè)項目生產(chǎn)的管理人員，能夠?qū)椖可a(chǎn)的過程進(jìn)行科學(xué)的監(jiān)督管理，當(dāng)出現(xiàn)不符合生產(chǎn)目標(biāo)的現(xiàn)象時，能夠及時解決和處理。矩陣型組織結(jié)構(gòu)由于設(shè)置了專門管理生產(chǎn)的人員，管理人員能夠接受客戶以及員工的投訴意見，不斷完善公司的發(fā)展。投訴意見的接收，能夠配合市場部的調(diào)研工作，使產(chǎn)品設(shè)計更符合市場需求，同時職能部門根據(jù)員工的意見，能夠改進(jìn)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)管理，提高企業(yè)的管理效率。
但矩陣型組織結(jié)構(gòu)存在一些缺陷，影響實際生產(chǎn)效率的提高。矩陣型的組織結(jié)構(gòu)信息資源由管理人員掌握，對于項目管理和職能管理人員之間的權(quán)利無法達(dá)到平衡狀態(tài)，造成兩個管理部門的生產(chǎn)組織矛盾，例如某個項目管理人員安排的生產(chǎn)計劃，不符合公司職能管理的要求，兩個管理人之間就會出現(xiàn)沖突，不利于公司凝聚力的形成，影響公司的長期發(fā)展。
3.混合型組織結(jié)構(gòu)
混合型組織結(jié)構(gòu)是指組織結(jié)構(gòu)結(jié)合了兩種或兩種以上組織結(jié)構(gòu)的特點，制定的新的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)。常見的混合型組織結(jié)構(gòu)結(jié)合了矩陣結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的特點，制定生產(chǎn)計劃時，能夠根據(jù)市場需求以及客戶群體的特點制定產(chǎn)品。不同的產(chǎn)品有獨立的業(yè)務(wù)單元，因此在實際生產(chǎn)銷售中，能夠提高生產(chǎn)質(zhì)量，提高銷售量。
混合型的組織結(jié)構(gòu)能夠使事業(yè)部在產(chǎn)品生產(chǎn)中，擁有控制權(quán)。集權(quán)的管理方式能顧提高員工生產(chǎn)積極性以及認(rèn)真態(tài)度，能夠平衡企業(yè)其它部門和生產(chǎn)部門的關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)的共同發(fā)展?；旌闲徒M織結(jié)構(gòu)由于具有業(yè)務(wù)單元的組織特點，在實際生產(chǎn)過程中注重對產(chǎn)品的績效管理，產(chǎn)品績效提高，能夠提高產(chǎn)品帶給企業(yè)的經(jīng)濟利益。同時產(chǎn)品的銷售率等指標(biāo)的增加，能夠擴大市場份額，促進(jìn)產(chǎn)品在市場上的競爭力。事業(yè)部集權(quán)控制的特點，還對產(chǎn)品生產(chǎn)的財務(wù)進(jìn)行有效的控制，對產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行有效的財務(wù)管理，能夠控制生產(chǎn)時，產(chǎn)品的成本支出，降低單位產(chǎn)品的成本支出，提高企業(yè)產(chǎn)品利潤。
混合型的組織結(jié)構(gòu)雖然具有一定的管理優(yōu)勢，但也存在一些缺陷，影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展?；旌闲偷慕M織結(jié)構(gòu)使用多種結(jié)構(gòu)的管理特點，由于各個部門職責(zé)不同，造成實際組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)差異和混亂，影響企業(yè)之間的發(fā)展。使用的組織結(jié)構(gòu)類型較多，需要安排的管理負(fù)責(zé)人員較多，對企業(yè)人員規(guī)劃造成一定的負(fù)擔(dān)。
三、企業(yè)生產(chǎn)部門優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)有效措施
1.從人員入手
從人員入手，能夠優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的有效措施。提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，能夠提高企業(yè)生產(chǎn)部門的管理效率。首先應(yīng)該提高員工的職?I素養(yǎng)，培養(yǎng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感，這樣在企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略之后，員工能夠快速凝聚在一起，以公司目標(biāo)為個人發(fā)展目標(biāo)，推動公司目標(biāo)的快速實現(xiàn)。良好的職業(yè)素養(yǎng)不僅能夠提高員工的凝聚力，還能夠提高管理人員對員工的管理效率，員工的職業(yè)素養(yǎng)較高，能夠服從公司的管理制度，公司的管理氛圍呈現(xiàn)出有序性，營造良好的組織管理氣氛。
提高員工在生產(chǎn)方面掌握的生產(chǎn)技術(shù)，例如一些生產(chǎn)型企業(yè)需要掌握一定的生產(chǎn)工藝。同時技術(shù)的發(fā)展使設(shè)備更新越來越快，新的設(shè)備能夠促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。培訓(xùn)員工對新設(shè)備的使用技術(shù)，能夠提高生產(chǎn)效率以及生產(chǎn)質(zhì)量，完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的管理。
從人員綜合素質(zhì)進(jìn)行完善，不僅需要完善普通員工的綜合素質(zhì)，還需要提高管理人員的企業(yè)管理能力。組織結(jié)構(gòu)管理一般有集權(quán)型的結(jié)構(gòu)，集權(quán)管理者主導(dǎo)實際生產(chǎn)，若管理者在實際生產(chǎn)中，由于自身管理經(jīng)驗不足，設(shè)定的生產(chǎn)目標(biāo)出現(xiàn)問題，使實際生產(chǎn)出現(xiàn)問題，影響企業(yè)長期發(fā)展，因此應(yīng)該提高管理者實際管理能力，使管理者能夠應(yīng)對快速變化的市場，制定有利于公司發(fā)展的計劃。
2.從企業(yè)自身入手
從企業(yè)自身入手，能夠優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的有效措施。企業(yè)自身應(yīng)該改善現(xiàn)有的管理制度，完善組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)該制定職責(zé)相互結(jié)合的管理制度，一般的管理人員具有較高的權(quán)利，因此管理人員應(yīng)該承擔(dān)更多的生產(chǎn)責(zé)任。
將生產(chǎn)內(nèi)容細(xì)分到員工個人，使責(zé)任能夠?qū)?yīng)到具體的員工，提高員工生產(chǎn)的積極性。可以采用分工合作的方式，將大的工程劃分為多個細(xì)節(jié)，能夠保證生產(chǎn)質(zhì)量的同時，還能夠提高生產(chǎn)效率，降低員工的生產(chǎn)壓力。設(shè)置制度監(jiān)督部門，嚴(yán)格貫徹和落實企業(yè)實施的管理制度。出現(xiàn)違反管理制度的員工，要嚴(yán)格進(jìn)行處理，防止消極影響的擴大。
企業(yè)自身應(yīng)該制定明確的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)發(fā)展目標(biāo)選擇合適的組織結(jié)構(gòu)類型。企業(yè)管理層制定的發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)該符合實際市場以及企業(yè)自身實際情況。管理人員在傳達(dá)和執(zhí)行管理目標(biāo)時，應(yīng)該及時弄清目標(biāo)具體任務(wù)，防止出現(xiàn)傳達(dá)目標(biāo)不清晰的缺陷。加強項目管理人員和職能管理人員之間的溝通，能夠及時解決生產(chǎn)管理過程中出現(xiàn)的問題，完善組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
