企業戰略管理論文精選(九篇)
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第1篇：企業戰略管理論文范文
1.1戰略管理的意識不強
我國的煙草企業一直在朝著市場化的方向發展，戰略管理在這個過程有著非常重要的作用。由于我國煙草行業受到煙草壟斷和計劃經濟的影響，所以很多煙草企業的戰略管理意識不強。有一些企業不能準確地對發展過程中的內外部環境進行判斷與分析，很多決策都只是停留在感性的認識上。一些企業的領導者僅僅注重短期的發展，對煙草企業的長期發展缺少一定的認識。還有一些企業沒有建立科學合理的評價機制和反饋機制，對公司核心能力的認知不到位，沒有注重企業核心力量的培養。上述的情況都表現出煙草企業的戰略管理不強，阻礙了煙草企業進一步的發展。
1.2戰略管理的執行力度不夠
煙草企業的戰略管理不僅需要科學合理的戰略計劃，而且還需要具有強有力的執行力。在實施戰略思想管理的過程中，必須要將戰略計劃付諸行動才能最終達到戰略管理的目的。我國很多煙草企業已經意識到戰略管理的重要性，并采取了一系列的措施對企業進行調整和完善，但是執行力度還是不夠，這種情況往往會導致執行力度與戰略計劃不符，進而出現很多困難，阻礙煙草企業的發展。
1.3品牌戰略過于相似
現在，我國的很多煙草企業都開始注重品牌戰略的發展，但是大部分煙草公司的品牌戰略太過相似。例如:很多企業在發展品牌的過程中都強調了要做大做強等方面。這種相似的品牌戰略成為了煙草行業的主導與核心，并在一定程度上制約著煙草企業的發展。從表面上看，煙草企業的品牌戰略有一定的相似性，但是每個企業都賦予了其不同的含義。企業在制訂戰略計劃的過程中還應該注重戰略的差異性，企業應該制定適合自身發展且不易被模仿的戰略。企業在制定品牌戰略的過程中，要結合自身的特點，認真去執行，使企業向著良性的方向發展。
1.4戰略管理水平不高
煙草企業的管理成本逐漸增多，原因主要是管理的水平、技術和手段比較落后，進而導致煙草企業的利潤低下。管理者比較重視經營而忽視了管理，忽視了企業的戰略規劃，進而導致煙草企業的管理混亂，效率低下。即使在有了戰略規劃的基礎上，煙草企業也不能按照規劃進行管理，進而無法達到戰略目標。管理人員沒有對戰略計劃和組織結構的實施引起足夠的重視，隨著企業的進一步發展，企業中的一些漏洞逐漸變大。另外，戰略管理需要企業根據市場發展規律、經營目標、競爭規律和競爭目的來組織經營和競爭活動。目前，我國煙草企業的管理手段比較單一，比較容易被競爭對手模仿，所以無法在市場中形成全方位的競爭優勢。
1.5不能適應市場的快速發展
煙草企業所制定的戰略管理策略雖然能夠在一定程度上滿足當前的需要，但是隨著環境的不斷變化，企業并不能保證這種戰略仍然符合未來發展的需要。在環境發生變化之后，企業應該及時做出相應的調整，進而適應環境的不斷變化。但是我國的煙草企業往往會出現這樣的情況;在環境發生很大的變化之后，有的企業仍然按照之前的戰略計劃，不能盡快適應社會的發展，導致企業走向衰敗。管理者在決策存在缺陷的情況下，沒有及時對方案進行調整和完善，而是沿用之前的方案。這種狀況對企業的發展有著很大的負面影響，導致企業不能跟上社會發展的方向而出現一系列的問題。
2解決戰略管理問題的有效策略
2.1注重企業的戰略管理
我國煙草企業對戰略管理的地位和處境有一個比較正確的認識，雖然企業目前具有較好的資源基礎和社會環境，但是還具有進一步發展的空間。煙草市場的專賣專營局面受到了跨國煙草公司的影響，市場競爭的局面日益加劇。煙草企業應該對局面有一個深入的了解和分析，充分認識到煙草企業不能只靠感性管理和經驗管理。如果煙草企業想要在競爭日益激烈的市場中有較好的發展，那么就需要管理者用全新的理念對企業進行經營和管理，進一步注重戰略管理策略的運用。
2.2加強人才的管理
人才資源是企業戰略管理的基礎，所以煙草企業要加強人才的培養，創建學習型的組織，打造創新型和知識型的團隊。首先，要引進高層次的管理人才，進一步的強化人才是第一資源的觀念，進一步的加快人才資源的管理和開發。另外，還可以通過一定的手段來吸引優秀的人才，例如高薪聘用、提供重要的崗位、設立一定的獎項、公開招聘和掛職鍛煉等方法，加快引進市場營銷、物流配送、電子商務和法律等高層次的人才。其次，要重視人才的利用和開發，加大員工教育培訓的投入，建立科學的培訓機制，進一步提高員工的業務能力、管理水平和勞動技能等。加強人才的儲備，進而滿足企業的用人需要。通過對員工進行培訓，使他們具備產品知識技能和服務技能，建立工作人員積極進取、盡職盡責的態度，提高員工工作方面的自覺性。另外，還要建立合理的激勵制度，將員工的績效和薪酬進行緊密的結合，從而調動員工的積極性。還要在此基礎上建立相關的獎勵措施，對于表現突出的員工進行一定的獎勵，培養員工的忠誠度。最后，還要進一步改革用人分配機制，充分調動人員的創造性和積極性。企業要通過機制創新來造就新一代的人才，沖破經驗和資質的束縛，更新人才的選拔標準，使優秀的青年人才擔起企業的責任，使其多在困難的環境中進行磨礪，加快他們的成長。我們還要確立業績取向的人才價值觀，使業績、崗位和能力進行有效的結合，在最大限度上發揮人才的創造性、積極性和主動性。
2.3重視企業文化的建設
企業文化是企業長期發展過程中的行為規范和價值理念，它具有一定的約束力、凝聚力、激勵力和輻射力等功能，能夠有效地影響企業的戰略管理。優秀的企業文化能夠培養出適合企業發展的高素質人才，能夠進一步推動企業的發展。企業的戰略能夠有效地指導企業向正確的方向發展，能夠依據內外部環境的變化進行適當的改變和調整。企業文化則是一種無形的力量，它能夠影響工作人員建立起適合企業發展的行為方式和思維方式。在企業成員的信念與企業的戰略目標大致相同的情況下，企業文化能夠發揮出巨大的作用。它能夠使員工在工作的過程中充滿激情，并進一步貫徹和實施企業的戰略計劃。如果企業想要得到長期穩固的發展，就需要建立符合企業發展的企業文化，進而提高企業在市場中的綜合競爭力。企業文化的建立能夠使員工的價值觀念與企業戰略目標保持高度的一致，進一步加快煙草企業的發展。
3結論
第2篇：企業戰略管理論文范文
關鍵詞：知識型企業戰略管理行為影響因素
知識創新重塑了企業環境，要了解知識型企業戰略管理行為的特征，必須放在知識創新的環境中去考察，因此，必須對知識型企業戰略管理行為有個總體認識。本文分析了知識型企業戰略管理行為的影響因素維度，以及這些因素變量的作用。對知識型企業開展知識創新活動和戰略管理活動提供理論依據。
知識型企業的戰略管理行為
知識型企業的獨特性造就了戰略管理行為，因此也具有不同于一般企業的特點。
本文認為，知識型企業是“那些明確地把知識運用貫穿其整個企業模式（從基礎架構到流程，到產品，到戰略）的企業，這些企業是以知識為主要的投資主體，以知識的投入、知識的傳播、知識的創新為目的的社會經濟組織”。從概念上看，知識型企業與傳統的制造型企業的根本的區別在于，知識型企業的核心在于知識管理、知識創新、知識產品及知識營銷，而不是單純地對物質資源、人力資源或是文檔的管理。
因此，知識型企業重視知識創新，以知識創新為核心開展各項戰略管理活動，知識型企業的戰略管理行為有明顯的知識創新取向。
影響知識型企業戰略管理行為的因素
在知識創新的驅動下，從根本上改變了企業戰略管理的行為內容和方式，同時環境條件中的某些因素也構成重要的影響力量，這些因素直接成為促使知識創新的主要動力，并且間接影響和推動著個體和組織戰略管理行為，主要表現在企業內在因素、知識創新動力因素和社會外在因素三個方面。
（一）企業內在因素
企業內在因素，產生于企業參與市場競爭和進行自我發展的內在需要，以及企業對通過知識創新獲得超額利潤和相對優勢的追求，誘發了企業戰略管理行為的內在動力。產生知識創新驅動力并影響著企業戰略管理行為的因素主要有：
主觀價值判斷因素。知識型企業進行戰略管理的一個重要來源就是企業家和企業職工對企業知識創新的追求，這種追求就是基于他們對企業知識創新的一種主觀價值判斷，表現為創新精神和創新偏好，從而激發或誘導他們的各種戰略管理行為，不斷地、自覺地進行戰略管理實踐。利益導向因素。當一項戰略管理活動開始之前，對利益的預期會誘導戰略決策者是否選擇某個戰略或采取某項戰略行動；當知識創新成功之后，巨大的利益會刺激企業繼續創新；同時，也會誘導其他企業加入知識創新的行列。從我國企業知識創新的利益形態來看，它包括物質利益和非物質利益；從利益分配的對象看，它涉及國家、企業、職工之間的利益分配。企業家的個性、需要和目標。企業家是企業精神的化身，企業家的思想、意志和行為直接決定了企業的戰略行為。在日益激烈的國內競爭和市場國際化的壓力面前，只有不斷創新、不斷進取，才有出路。企業家在初獲成功之后，在世俗層面上易于衍生出一種小富即安的心態，進一步發展的欲望逐漸弱化。企業家只有擴張、發展、超越的觀念指導自己的思維和行為，才能使企業不斷走向成功。
組織結構和認知過程。究竟是戰略服從結構，還是結構服從戰略，一直是有爭議的問題。但是學者普遍認為，一方面，戰略的變化要求組織結構做出相應的調整；另一方面，企業的組織結構也在一定程度上制約著戰略。組織結構對戰略管理行為的影響表現在三個方面，組織結構在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，也會對所有戰略實施活動產生相當大的影響；組織結構決定了資源的配置；戰略管理行為的前提是組織對企業外部經營環境和內部條件的認知。不同的企業具有不同的組織認知過程，直接影響到組織對經營環境的看法和企業的經營決策。
企業文化與歷史。從文化的角度考察戰略管理是十分有益的，因為企業的成功往往取決于企業文化對戰略的支持程度。在企業戰略得到價值觀、信仰、儀式、象征、語言和模范人物等文化因素的支持時，管理者往往可以迅速而容易地實施變革。相反，如果支持性文化本身不存在，也沒有被建立，那么戰略的變革是無效的。另外，企業戰略管理的歷史和成效會對當前的戰略管理產生影響。
企業的規模和經濟實力。一般來說，企業的規模越大，面對的問題會越復雜，企業內部的分工會越細，越有可能建立比較正式的戰略決策系統。如果規模的擴大伴隨著業務的多元化，那么企業會實行分權的管理方式。各戰略經營單位就會更多地參與到戰略的制定中來，并擁有更多的戰略決策權。企業的經濟實力越強，決策者在戰略決策過程中對戰略方案選擇的余地越大，為了企業的可持續發展而進行大規模的戰略性投入。
（二）知識創新動力因素
1.微觀層次的動力機制。知識創新的微觀層次對應個體或局部創新的激勵和心理驅動，其結果表現為一些新想法、新觀點、新假設、新思路的提出。具體來說，內部動力的形成和變化源于以下三方面，即企業家精神、創新組織能力以及企業文化。
企業家精神。作為知識創新規范和動力的企業家精神有這樣幾方面的特征：自主性，企業家精神明確提示了在哪些情況下，企業家的哪些行為是可取的、必不可少的和應予鼓勵的，哪些行為是不可取的、有害的和應予摒棄的。普遍性，企業家精神摒棄了行為的個體性特征，概括了能使知識創新行動秩序相對穩定的企業家行為的共同特征。導向性，企業家精神引導著企業家根據實際情景的要求，以追求創新及其成功為戰略管理行為的目標。
創新組織能力。知識創新行動作為一種具有工具合理性的系統過程，它還需要通過系統內部有組織的理性管理，才能使創新設想或方案轉化成現實的商業化成果。企業家由于其角色特征則恰可成為這樣一種創新組織者。具體來講，企業家的創新組織能力體現在以下兩方面：第一，創新人員的組織，企業成員在知識創新全過程中承擔著不同的社會角色，發揮著各自的社會功能，如創新策劃者、創新項目管理者、R&D人員、市場開拓與營銷人員等。第二，創新部門之間的協調管理，造成企業知識創新的市場失敗的一個重要原因就在于企業內部R&D、生產、營銷等部門缺乏協調性。日本學者山田行雄曾經指出，營銷部門和生產部門在生產能力計劃與長期銷售預測、新產品生產的預定計劃與短期銷售預測、產品系列多樣化以及新產品的市場投放與附加服務等之間存在矛盾。而這兩個部門又都通過產品和技術而必然與R&D部門發生聯系，企業家作為知識創新的組織者，在上述三者矛盾的協調與化解方面將起到極為重要的作用。
企業文化。成功的創新企業往往比較重視企業文化的培育和營造，以期借助企業文化的力量來促動企業的知識創新行動。企業文化作為一種規范模式或觀念體系，它構成了企業知識創新活動的動力要素之一。
2.宏觀層次動力機制。宏觀機制主要是研究制度、市場、法律保護等因素對戰略管理行為主體所起的動力作用制度創新：知識創新的保障。在知識經濟的浪潮中，傳統的生產管理的模式將被現代的知識管理的模式所取代，這就要求管理者著重解決制度創新。制度創新為企業提供足夠的創新動力和創新空間，企業內部的制度安排為企業知識創新提供了條件。
知識產權：知識創新的重要法律保護。從知識創新的過程來看，其各個階段都離不開知識產權制度。創新的準備和開發階段：企業的知識創新需要專利信息的指引和導向。創新的實施階段：靠知識產權制度來維護權益，它是保護科技成果迅速轉化為現實生產力的有利手段。離開了知識產權制度，創新者在仿冒、仿造與復制的打擊下就會失去動力。創新的應用階段：知識產權制度下，通過技術貿易獲取高額利潤完善的知識產權法律體系對知識產權無形財產權的占有、使用、收益和處分都有相應的規定。以此為基礎，專利技術和著作權、商標權等知識產權參加經濟活動才成為可能。:
市場拉力：知識創新的推動。一般來說，市場拉力主要是通過以下三種變量來促動知識創新的：市場需求推動企業知識創新的機制可表現為提供創新思路、提供創新機會、誘發企業創新戰略、誘發企業知識創新的內部動力等。市場機制主要是通過供求機制、競爭機制和價格機制等具體形式發揮對知識創新的資源配置功能和動力作用的。市場的自組織過程就是市場機制發揮作用的過程，但它又有著市場機制所不能涵括的獨立性和特殊性。市場通過供求關系、競爭機制和價格信號這只看不見的手而發揮作用的過程實際上就是一種自組織過程。市場的這種自組織機制在于其能自發地培育創新、啟動創新、保護創新、實現創新。
（三）企業外在因素
企業外在因素主要是指企業的經營環境，即對組織經營產生影響的、在組織邊界以外的物質及社會因素。如經濟因素，社會、文化、人口和環境因素，政治、政府和法律因素，技術因素，競爭因素等。
結論
本文通過對現有文獻的分析和歸納，認為知識型企業以知識創新為核心開展各項戰略管理活動，其環境條件中的某些因素也構成重要影響力量，直接或間接影響和推動著個體和組織戰略管理行為。主要表現在企業內在因素、知識創新動力因素和社會外在因素三個方面。
本文的研究主要建立在對現有學者研究成果分析和總結的基礎之上，帶有一定的主觀性和經驗導向，今后應采取實證調研和理論推導相結合的方法，設計企業調查問卷，驗證影響因素的作用和與戰略管理行為的相關性。
參考文獻：
1.魯迪•拉各斯.知識優勢[M].機械工業出版社，2002.
第3篇：企業戰略管理論文范文
21世紀的企業面臨著巨變的環境，學術界對企業戰略管理也有了新的認識，而我國企業還需考慮國際環境及我國內部經濟環境變化的挑戰。筆者總結了2008～2014年戰略管理協會的主要議題（見下表），發現這些會議的主題，都與當時的國際政治經濟環境密切相關。例如，2008年之后的全球金融危機，使得企業的經營環境面臨更多的不確定性，原有的戰略理論的適用性受到質疑。中國、印度等新興的發展中國家的崛起、互聯網時代企業經營模式的改變，都引起了學者們對戰略管理理論的重新審視和思考。時代的發展對戰略管理提出了挑戰，研究者們從企業內部，到外部的環境，再到企業內外部環境結合的角度，研究了企業戰略與環境之間的相互作用關系。在當今世界，企業的外部環境發生著日新月異的變化，互聯網、大數據等的出現，正改變著企業賴以生存的環境。企業如何應對這些變化，戰略管理理論又應如何指導企業實踐，這些都是我們應思考的問題。筆者從環境學派中的組織生態學理論出發，結合管理研究方法中的情境化要求，探討企業戰略管理理論的實踐性問題。
二、組織生態學的發展及其演化
環境學派把戰略看作是一個反應的過程，其起源是1977年Hannan和Freeman發表的論文中提到的“種群生態學”理論。種群生態學源于生物學，主要是針對設計學派、計劃學派缺乏對復雜性環境的考慮。在種群生態學中，學者們主要研究組織的成長、衰亡問題，以及組織的多樣性問題。Hannan和Freeman在《組織生態學》一書中，對組織生態學理論進行了系統的總結，并且從組織慣性及競爭力量等方面解釋了組織的生存發展。當時的理論提出，主要是因為工業時代信息技術的發展，導致組織與環境的聯系更加緊密，組織的生存必須要依賴環境。種群生態學認為，組織在環境面前是被動的，這里的環境是指大的環境，而非局部的環境。如果組織無法適應環境，就會被環境淘汰。這段時期的理論吸收了制度經濟學中的成分，認為是外界的制度，限制了組織的競爭和發展。種群生態學把組織進化的過程分為三個階段：一是變異，即種群中不斷出現新的組織的過程；二是選擇，即優勝劣汰的過程；三是保留，即被選擇的組織逐漸形式化和制度化的過程。從這個演化的過程中可發現，環境的選擇機制，對組織的生存發展有著決定性的影響，但是在轉變的過程中，老的組織可能無法及時做出調整而被淘汰。由此，學者們提出了組織惰性理論。Hannan和Freeman認為，組織惰性，是企業保持現有結構不變的狀態，是由于組織對環境的反應速度，跟不上環境變化的速度造成的，而組織的規模、年齡及其復雜程度，都對組織惰性有著顯著的影響。在新時代，環境變化的速度越來越快，那些惰性高的企業面臨的風險可能更大。這段時期的理論研究側重于組織的演化，并且將組織生態理論運用到戰略管理、技術創新、產業經濟學等領域，形成多學科交叉的形式。根據以上論述可發現，早期的學者們對組織生態學的研究，主要集中于種群問題，隨后，將其拓展到了產業層次；在實證研究中，主要關注企業的生存率、死亡率、種群密度等問題。還有一些學者將其運用到高科技園區、生態園區等進行實驗分析，這其中包含了仿真技術、生物分類等方法。總之，在組織生態學中，學者們認為，企業必須依賴環境及環境中的資源才能夠生存，但是資源是有限的，環境的承載力也是有限的。為了爭奪有限的資源，企業之間必定會產生競爭，從而產生優勝劣汰，這既是自然法則，也是商業規則。競爭的最終結果是，改變了一個種群中的組織數量，即種群密度。而同時，不同密度下的種群，會對企業的進入和退出產生不同的影響，以保持整個系統的平衡。結合以上學者的研究可以發現，組織生態學的理論研究起源于生物學中的生態概念，并且遵循“適者生存，不適者淘汰”的理念。同時，在運用理論進行實踐的過程中，學者們注意到了組織慣性問題、種群的密度依賴性問題，并把這些現象和理論加入到生態學理論中，使其更加完善。筆者注意到，在經濟轉型和變化的時期，隨著日本的家族企業集團、韓國的財閥等企業集團形式的出現，戰略聯盟、合作創新、技術協同創新等理念開始受到重視，而我國企業在轉型時期制度環境的變化，也為學者們研究產業規制、制度激勵等提供了支持。這一系列的變化，都體現了外部環境的變化對企業的影響，而環境是具體的，不同國家、地區的環境是不同的。環境的差異，改變了一些要素對企業戰略行為的影響，甚至使得同一個理論在不環境下實踐的效果大相徑庭。這個具體的環境，就可以具象化為情境。環境，是指企業內外部的對企業產生影響的各種相關因素。而情境強調的是，環境、組織與人的相互關系及其互動作用。要想研究情境化的管理理論，就必須要從實際的情境出發，發展出特色的管理理論。
三、戰略管理理論的情境化及其要求
1.關于情境化的描述
戰略管理理論的研究是應用型研究，但是學者們經常忽視了情境性因素，而不考慮情境因素，那么，其理論的發展空間必然有限。戰略管理本質上還是人的活動，這種活動與社會息息相關。在西方產生的戰略管理理論，是基于特定的西方組織環境的，僅僅意識到了情境的差異性并不能解釋當前企業的戰略行為。情境是一個整體，是從文化、歷史及環境的互動作用中演化出來的，單一的理論僅能從一個層面進行解釋。因此，學者們需要思考不同國家企業的獨特性，是否能用已有的理論，來解釋并得到實證的支持，以及這些理論對于指導企業的戰略管理實踐又有什么實質性的作用。對于情境的定義與層次，學者們有著不同的看法。Johns將情境定義為，圍繞著現象并對現象發揮直接或間接影響的因素，并且描述了兩種層次的情境效應———綜合的與分立的。其研究結果顯示，情境是具有調節作用的。情境包含了物質系統與理念系統，并且提到了情境的動態性。研究情境，需要對其進行概念化或分類。大多數學者認為，可將一國的文化、社會、法律等因素作為情境的預測變項，將組織因素作為依變項，同時加入制度因素作為衡量。總之，不論怎樣，只有保證情境的結構和概念維度的準確性，才能夠保證理論研究的可靠性。
2.戰略管理理論情境化的要求
戰略管理是一門實踐性的學科，它必然要與實踐相契合，要因地制宜，而不是照搬教條。這與戰略管理中的環境學派的觀點相仿，即組織必須適應環境，而領導者負責觀察了解環境并保證組織完全與之適應，而且組織應是靈活的。我國的情境與西方的情境存在固有的差異性，而現有的戰略管理理論大都是從西方借鑒來的，將這些理論放在我國，需要對其進行檢驗、延伸、拓展甚至修改。沒有一個“放之四海而皆準”的理論，如果現有的理論不足以解釋當前的問題，那么，可能需要建立一個新的理論。這也是戰略管理理論歷經多年的發展而形成叢林般體系的重要原因。不過，盡管西方的理論有諸多獨到之處，但是我國的學者在戰略管理實踐中發現，一些中國企業的現象無法或不能完全用西方的理論解釋，而是需要獨特的中國方式來解決。這些現象也蘊含著中西方的文化差異，而文化對戰略管理的影響是潛移默化的。這種影響超越了制度，是一個集體性的適應過程。但是在研究跨文化管理問題時，學者們停滯于只了解“是什么”的層次，而沒有將其拓展到“為什么”的層次上去。要想有效地對戰略管理進行情境化的研究，就需要改變原有的思維范式，要跳出戰略管理學科之外，結合其他學科的力量。不僅要尋找特定企業行為的特殊性，還要對這種特殊性的現象進行實證分析，看其是否能夠拓展到其他領域。由于情境因素具有動態性，因此，戰略管理理論也必須隨之演化，即理論與組織的共同演化。
四、戰略管理情境化
1.對企業戰略管理情境的思考
目前，戰略管理理論的研究背景，大都是基于資本主義體制下的市場經濟環境，而我國的市場經濟既包含社會主義公有制這個主體，又囊括了其他多種非公有制成分。在這種情境下，有必要從企業戰略與環境關系的角度，對戰略管理理論進行探討。在外部環境中，政府規制對企業戰略的影響很大，政府對管理者的評價標準也大多僅以當期的績效來考察，即經濟效益指標和就業指標等。這種考察方式使得企業一味地防守，重視短期利益，致使企業的行為過于被動，從而限制了其他的選擇。環境學派強調環境對企業的決定性影響，在環境的影響下，企業本身的能動性是很小的，企業過度作為的結果，是其被淘汰的可能性的提高。從組織生態學的視角來看，企業堅持原有的戰略，是有利于企業生存發展的，不過隨著經濟環境的演變，企業戰略和環境的關系也在逐步發生變化。現代的企業管理制度逐步成熟，外部環境的動蕩性和不確定性開始降低，政府逐步放開管制，企業開始從被動地接受環境到主動地適應環境，一些新興企業開始采取進攻性和創新性的戰略，有時候，企業還主動改善自身所處的環境。企業與環境之間相互作用、共同演進，營造了良好的經濟環境。隨著全球化的浪潮及全世界跨國貿易、跨國公司的發展，各國通過現有的制度安排，進行經營環境的重構和更新，構建了一個更加競爭有序、高效的市場環境。再者，隨著經濟全球化的深入，企業的戰略問題上升到了全球市場。全球戰略、全球經營，是應該值得關注的領域。互聯網技術的發展，使企業突破了原來的空間和時間的限制，未來企業的戰略應該更多地考慮以互聯網為基礎，企業家也要具備互聯網思維，重新審視企業價值鏈的整個環節，乃至整個的商業生態系統，主動適應互聯網的環境，應對日新月異的變化，大膽的進行創新。企業需要重構自己的戰略目標，把握多變環境中的機遇。互聯網技術帶來的跨界問題，顛覆了傳統的組織邊界、產業邊界的約束，企業商業生態系統的范圍逐步擴大，因此，需要從戰略與環境共同演化的角度來看待戰略問題。
2.情境化研究的理論脈絡
將環境學派的理論應用于我國企業的戰略管理實踐，可從這幾個方面著手：即國有企業的改革問題、全球化背景下的我國企業跨界競爭問題、中國特色的公司治理機制問題、戰略層面的協同創新問題等。以種群生態學為例，可研究在特定空間中的企業分布密度對其戰略行為的影響、環境對企業成長的影響等，也可從核心競爭力的角度出發，研究企業在生態系統中的競爭優勢、運行機制、系統內部成員之間的競合關系等。
五、結論
第4篇：企業戰略管理論文范文
首先，企業戰略成本管理能夠幫助企業建立行業核心競爭力。近年來，我國企業的行業環境發生了翻天覆地的變化。為了在高強度的競爭中建立自身的優勢，企業必須實施高效的成本管理。而影響企業的競爭成本歸根結底是戰略成本，在生產中進行戰略成本管理的研究與實踐，能顯著地提高企業的經濟利益。其次，企業戰略成本管理可以幫助其建立成熟的成本管理體制，這也是企業參與現代商業競爭做出的必然選擇。現代成本管理意味著在員工、過程、生產環節等方面實現全方位的成本管理，不僅僅是產品價值的管理，也是經濟效益的管理。過去的成本管理僅僅在微觀范圍內研究成本，這具有極大的局限性，戰略成本管理將其研究的方向轉為企業的整體發展戰略，這一方向可以幫助企業更好地進行決策，更加準確地決定未來的經營模式。再次，企業戰略成本管理可以促進成本管理水平的進步。傳統的成本管理主要集中在成本的降低上，也就是盡可能地進行節約，而現代的成本管理將其轉變為用最少的支出來換取最多的利益輸入，為贏得利潤奠定良好的基礎。從戰略成本的角度來說，兩者概念的區別在于前者的成本降低是沒有限度的，后者將該限度進行了重新定義和升級，企業的成本管理模式選擇需要遵從企業的競爭策略，成本管理需要以整個企業的經營為指導方向。最后，企業戰略成本管理可以幫助其更好、更快地適應競爭環境，企業與市場競爭是一種對立統一的關系，既相輔相成，也相互約束，而企業戰略成本管理能夠使其自身更好地堅持局部尊重整體的理念，眼前利益服從未來利益的理念，盡快地在激烈的市場競爭中進行更新和升級，以最快速度實現企業的經營發展目標。
二低碳經濟下我國企業戰略成本管理的實施策略
當前，我國的國情決定了企業戰略成本管理尚未能夠完全得到實施，一些政策和環境上的不足仍然存在。政府應當在低碳經濟的發展中起到決定性的引導作用，承擔更多的責任，為企業的戰略成本管理營造良好的環境。而在低碳經濟下，需要對企業戰略成本管理進行重新的解讀，由此衍生出內涵和意義與以往均不同的戰略成本管理理念，即將低碳理念貫穿到企業價值創造過程的始終，擴大了成本核算、控制、考核和規劃的時間跨度和應用范圍。現階段，我國在低碳經濟中發展企業戰略成本管理，需要外部環境和內部環境的支持才能取得良好的效果。
1建立健全法律體系，加強政策引導
我國在低碳經濟的立法方面目前已經有了雛形，但尚未成熟。從現有的法律體系來說，不同類型與種類的條例數量眾多，但各種法律條例之間的關系卻不緊密。一些制度雖在局部上初具規模，但是配套的制度仍然十分缺乏，這給相關法律的執行造成諸多限制。另外，我國當前在能源的管理上具有多方力量分散管理的特點，各個職能部門之間在工作上容易因為利益沖突或者責任模糊等問題產生能源管理工作執行效率低下的現象。總的來說，企業戰略成本管理模式需要健全的政策環境，積極用法律為自身的低碳經濟發展保駕護航。通過政府的積極引導，鼓勵新型低碳技術的發明創造；同時，積極開發可再生能源，在政策給予實現低碳排放的企業資金上的扶持和稅收上的優惠，對其生產中的能源消耗進行一定的補貼。另外，還可以對企業在低碳生產方面的銀行信貸、低碳產品的采購商進行不同程度的支持，鼓勵全社會發展低碳經濟。只有如此，才能為企業實施戰略成本提供良好的外部環境。
2推動成本動因研究，強化價值鏈解析
成本動因是成本發生的驅動因素，進行成本動因分析的目的是控制生產和運營成本、提高資源的使用效率。在低碳經濟視域下，碳成本已經融入到企業的價值鏈體系當中，所以，企業必須考慮碳成本動因，碳成本動因決定了發生多大的成本，包括資源消耗多少、碳排放因環境污染所需支付的費用等。進行碳成本動因的分析，可以幫助企業有效地控制成本，并且企業價值鏈分析具有了嶄新的內容和意義，企業價值鏈是指創造價值活動的完整鏈條。隨著環保意識的增強和低碳經濟市場地位的確立，消費者會更加關注產品的綠色化和低碳性，產品的價值也不再單純是指產品功能的貨幣化描述。這意味著，企業不僅局限于低碳化生產和低碳化服務，還要求企業在價值鏈的每一個環節中實施碳成本的有效控制，充分提高資源的使用效率和使用效果。同時，碳成本控制需要借助碳成本動因分析，從價值鏈中研究碳足跡，包括原材料采購、生產工藝、貨物運輸、產品倉儲和終端銷售等，整個流程均要對碳排放進行成本分析和成本控制。
3加強內外部分析，明確戰略定位戰略定位分析
要求企業對內部、外部環境進行嚴謹的分析之后進行準確的定位，找出自己的優勢所在，確定采取什么樣的競爭戰略。確定企業競爭戰略是戰略定位的核心所在，競爭戰略的內容一般包括兩個方面：成本領先和產品差異化。成本領先的產品由于低成本屬性使得其可以低于競爭對手的價格來占據更大的市場份額，而產品差異化戰略要求企業向客戶提供具有獨特價值功能的產品。在低碳經濟環境下，企業需要考慮低碳的因素；同時，低碳產品本身就意味著差異化，滿足客戶要求，履行社會責任。雖然在短期來看，實施低碳模式需要較大的資本投入，增加了企業的負擔和壓力，但從長遠的戰略發展角度來分析，它能夠給企業帶來超過行業平均水平的利潤，使企業獲得持續的競爭能力和發展潛力。因此，企業應主動應對經營環境的巨大變化，完成從傳統成本管理向戰略成本管理的轉型，這也將成為有識企業的共同選擇。
三結語
第5篇：企業戰略管理論文范文
管理者是人為因素的主要影響者，而員工的能力與素質也決定了企業戰略發展管理的長期性和效益性。（1）員工的能力影響企業戰略略管理的實施現如今的教育制度培養了一批又一批的“高智商，低情商”的社會人才，從校門走出的大學生們往往具備很強的理論性思維能力，卻缺少實踐能力和創新能力，如果一個企業的員工全都缺乏創新力，那么，長此以往則會導致企業戰略管理方面的弱化。所以，企業在進行員工招聘時，不能只看中他們的學歷和學習背景，更要考察他們的社會實踐能力和處理突發事件的能力，以此，才能提高企業戰略管理的效益。（2）員工的心態影響企業戰略管理的實施員工的心態決定了他們工作的進度和效率，優秀的企業員工除了要具備良好的工作能力外，還要具備良好的心態來配合管理者進行企業戰略的制定和規劃。反之，如果企業員工的心態是消極和低迷的，那么在優秀的管理者也無法管理出優質的企業，自然對企業的發展產生影響。
二、企業戰略管理人為因素的討論
1.加大薪酬獎勵，鼓勵管理階層基層更好的工作薪酬獎勵是每個公司的必行法則，金錢的利益往往是很強大的，企業領導可以制定完善的薪酬制度，給企業帶來經濟效益和巨大發展的員工給予旅游、紅包或是一個房子、一輛車等重大獎賞，領導只有懂得運用這些小資產的投入，才能調動企業人員的積極性，從而為企業發展帶來更好的效益。
2.設立完善晉升機制一個企業員工的發展看重的是晉升機制，晉升平臺的完善，才能使企業員工更好的進行工作并為之努力，企業可以根據員工的這一特點，建立晉升機制，為能力高的員工制定合適的崗位，讓他們在合適的崗位中更好的發揮主觀能動性，帶動企業戰略管理的經濟效益和社會利益。
3.傳載優秀的企業文化企業文化是被員工所認可和共同遵循的認知，只有優秀的企業文化得到傳承，才能感染員工的內心。優秀的企業文化是一個企業的重要資源，只有將優秀的企業文化貫通到企業的員工當中，才能促進企業戰略管理的優質運行。
三、結束語
第6篇：企業戰略管理論文范文
財務管理戰略對企業發展的重要性表現在:一是企業財務戰略管理能夠促進為企業的發展提供非財務信息，在掌握該公司運營狀態基礎上，更加科學地掌握市場占有率、促進該企業產品、銷售以及網絡服務等相關信息的確認，有助于企業的進一步發展。二是能夠為企業的經營決策提供科學的經濟參考。企業在正常運營過程中，只有建立在財務戰略管理系統上才能對經濟起到促進作用，有助于做出科學的規劃。三是財務管理戰略能夠進一步完善和發展企業現存的企業制度。當前企業的競爭地位越來越激烈，這就要求企業在戰略管理中要具有一定的科學性，因此健全、合理的企業財務管理體系制度十分關鍵。四是在運行中能夠最大限度地發揮資金效能，為投資者帶來最大的收獲，實現資本成本化以及權益最大化的理財思想，對企業優化資金運營環境有很大的幫助，同時能夠讓企業資金在競爭環境中得到更有效的發揮。
二、傳統財務管理與財務戰略管理的區別
一是視角與層面不同。事務型管理是傳統財務管理的主要類型，即運用實際經驗對財務進行管理。財務戰略管理屬規劃型，放眼于未來，從多方面入手，對企業未來長期的財務管理制定理性戰略方針。二是邏輯起點差異。傳統財務管理的邏輯起點是歷史數據，并結合簡單趨勢規劃財務計劃，而財務戰略管理的邏輯起點則是對財務大環境的分析，結合企業自身條件來規劃財務。三是職能范圍不一樣。相比較財務戰略管理，傳統財務管理的范圍要小得多，因為財務戰略管理除了履行傳統財務管理各方面的職能外，還對企業戰略的制定與實施等出謀劃策，是牽涉面非常廣的重要職能。
三、發展成熟型企業的財務管理戰略
企業在發展過程中，能夠將有限的資金轉化為投資方向，促進資金來源以及資金結構進一步融資，這才是財務管理戰略的成熟標志。通常當企業在運營中投資機會下降時，資金的需求量就會減少，造成融資的方向變少，相反則融資機會多，企業的經濟效益更高，這就為發展奠定了良好的物質基礎。本文針對成熟的中小型企業進行了財務戰略分析，為企業發展提供了重要依據，其中具體的融資財務戰略管理措施是:
(一)擴張投資的規模，加大對市場和經營的投入。
擴大投資規模、加大投入，能夠促進企業以最直接、最有效的方式實現對市場的徹底了解，促進產品的開發和使用。其中運用的市場滲透戰略思想是中小企業的經營，需要加大現有產品的生產量和投放市場的產品數量，為提高市場占有率以及銷售量做保障。這就需要在內部資源中進一步開發，著重于市場供應的原材料以及配件的生產經營方向擴大投資，另外還需要對市場人才進行投資，在人力和物力充沛的情況下，保證企業運行的穩定性，有助于資金的回轉，進一步開發市場。但是在運行中仍然存在一定的風險。這就需要加強財務管理人員的素質以及技術保障，在管理層次上不斷強化。盡可能規避風險，做到穩定投資。
(二)實施穩定的投資戰略。
企業在進入成熟階段之后，思想上有所放松，缺乏了內部條件以及部分能力，但是外界的環境仍然處于激烈的競爭過程中，在這種狀態下，企業才更應該穩定財務思想，以穩定的態度正確對待。在該階段戰略使用中，要注意的是，不能將大量運營資金作為固定資產，否則就使得企業的資金不能運轉。造成經濟長時間處于癱瘓階段，長時間造成運營資金周轉不良，只是片面追求眼前的經濟效益，急于增加固定資產，其實這種財務戰略思想很容易造成企業運營資金的極度緊張，影響企業正常、穩定的發展。另外還需要注意的是，不能采用分散投資的戰略思想。目前中小企業在發展中為了避免產品單一過大的經營風險，就想方設法增加投資渠道和利用多角化的經營分散風險，其實這種戰略思想會造成企業的營業利潤下降。在受到企業規模影響下，采用分散投資的方式會導致資金原有運轉基礎上的困難加劇，一些新的投資項目不能正常使用。這種缺乏管理能力以及經營方式的財務戰略管理，大大降低了企業的管理和投資效益，影響了正常生產效果，加劇了競爭因素。
(三)融資結構方面。
目前中小型企業的融資結構需要根據企業財務指標分析來具體實施，另外還需要結合定性方法綜合考慮企業的整體戰略、金融結構以及企業的發展狀況和償還資金的能力等因素具體進行，為企業的發展制定可持續發展的方針資本結構目標。
四、企業可持續發展的財務戰略管理措施
第7篇：企業戰略管理論文范文
1.人力資源是核心競爭力的關鍵。隨著現代人力資源開發、利用程度加強，人力資源管理對企業決策造成了很大的束縛。目前，我國已經將人力資源管理并入企業規劃與發展中，并且成為企業發展的關鍵，同時這也是始終保持企業優勢，讓其處于不敗之地的關鍵。人力資源不僅能創造出靈活、方便的組織體系，同時為幫助員工發揮潛力也提供了支持，它不僅能讓員工各盡其責，為企業提供更多的服務，對確保企業適應性、靈敏性，幫助企業實現既定目標也有重要作用。
2.開發人力資源是經濟增長的途徑。從近年來的人力投資與利潤增長情況來看，利潤明顯得到了改善，這表明人力資源不僅能促進人力開發，對社會發展、經濟建設也有重要作用。尤其是新世紀，面臨國內外雙重壓力，大型國有企業必須注重人才利用與培養，這樣才能從根本上促進企業發展、建設。
二、大型國有企業人力資源戰略管理存在問題
受傳統計劃經濟影響，雖然很多企業人力資源管理模式發生了變化，但是仍然不能適應新的經濟體制與市場需求。傳統的人事管理以企業生產任務和分配計劃出發，雖然履行了人員定崗、錄用、調動、報酬、退休等一系列行政工作，卻忽略了員工創造性、積極性管理與開發，最后讓工作偏于粗放、簡單。在市場經濟快速發展的今天，隨著全球化進程和行業開放力度加大，傳統的經營模式根本不能勝任時代要求。從國有企業經營目標來看，最重要的是通過人力資源達到提升產出率，推動企業發展，成為企業獲取競爭地位的基礎。
1.人力資源管理觀念陳舊。由于管理觀念落后直接讓國有企業人力資源管理處于困境。除了一部分高收入的壟斷性國企能夠吸引人才，一般的大型國有企業很難留住人才；受國有企業機制俗套、收入不高、激勵機制缺乏等問題影響，讓這類企業人才流失現象嚴重，特別是高素質科技人才與管理人才。同時，在經濟體系以及革新力度加大的今天，少數國企市場壟斷的現象已經打破，國企優勢減少，對于這種現象，如果不能立即調整，就會讓其限于人才困境。在人力資源緊、松、臃腫等一系列不良因素的影響下，很多國有企業明顯缺乏專業人才，拔尖人才更是少之又少，在資源適用性不夠、缺少流動、個人技能不能及時發揮的情況下，國企人才處于進少出多、人才老齡化的局面，同時這也是人力資源困境增加的主要原因。
2.薪酬激勵體系有待提高。雖然目前國有企業分配體系已經打破平均主義的限制，但是問題依舊存在，特別是約束機制和物質激勵不合理，在不能充分展現個人業績的同時，對員工工作主動性、積極性造成了很大的影響。特別是在電信、能源等壟斷行業，即使壟斷利潤高，員工待遇可觀，但是人浮于事的情況仍然嚴重，工作積極性有待提高。另外，還有部分企業由于過于注重業績，在協調力度不夠的情況下，對業績指標造成了嚴重的影響。
3.人力資源開發與培養有待增強。為了充分展現資源作用，除了要調動工作人員工作主動性、積極性，還必須努力提升員工技能和素質，對員工進行持續的規劃、教育、培訓、開發。很多企業將員工培訓視為增加成本，卻忽略了企業管理工具的重要性。對人力資源進行有效培訓，不僅能幫助員工提高技能，還能激發工作激情，開發智力與忠誠度，保障企業總目標順利實現。
三、提高大型企業人力資源戰略管理的策略
1.強化人本管理理念，促進企業建設。以人為本作為現代管理的重要思想，人才作為第一資源，除了要優化人力投入，還必須做好協調工作，通過借智引才，健全企業文化。完善的企業文化作為人性化管理的基準，對實現企業價值和經濟效益具有重要作用。因此，在現代企業經營中，必須充分利用企業特征提高員工責任感和工作熱情，這樣才能擁有良好的團隊精神，在員工與企業交心的過程中，讓企業更有凝聚力，從而推動企業可持續發展。
2.完善薪酬體系，推動人力管理創新。面對激烈的市場競爭，為了確保人力資源管理進程，必須改善可變薪酬體系，采取多勞多得、少勞少得、不勞不得的體制，增強員工工作積極性。在這過程中，需要注意的是團隊協作力度，不能片面的理解團隊協作，而是從全局與個體關系出發，這樣才能更好的發揮戰略作用。另外，為了確保企業內部競爭體系，除了要構建能進能出、能上能下的競爭體制，還必須實行公平、公開、公正的自主用人制度，在擇優錄取、競爭上崗的條件下，真正做到能者上、平者讓的管理局勢。
3.強化人力資源培養。為了適應市場需求，大型國有企業必須結合實際需要和市場需求，加大人才培養力度。在員工培訓、教育中，通過整合長期、短期教育，在多種培養方式中選用實踐性、實效性較強的培訓模式，這樣才能讓員工在培訓中得到長遠發展。在人才使用上，為了讓每個員工都能發揮作用，管理人員應該做到知人善任、人盡其才。通過整合潛力與現實能力，在為職擇人的同時，以任人唯賢為工作基準。在人力資源職能管理中，人力資源職能管理具有應變性與戰略性特征，所以必須做好各個職能紐帶聯系工作，在充分發揮資源規劃作用的同時，做好戰略決策工作，確保人力資源經營。
四、結語
第8篇：企業戰略管理論文范文
1.人力資源戰略管理的內涵。
人力資源戰略是企業總體戰略的下屬概念，它從企業全局利益和發展出發，就企業人力資源開發與管理所作出的總體規劃。人力資源戰略管理就是對人力資源戰略及其規劃進行全方位的指揮、監督、協調和控制的過程。
2.人力資源戰略管理的時代意義。
第一，人力資源管理戰略的實施，有助于企業總體戰略目標的實現。企業總體的戰略目標，包含多個層面，人力資源是其中比較重要的內容。企業任何層面的戰略布局，目標設定，計劃執行，都需要有優秀的管理團隊完成。第二，進行人力資源戰略管理，可以指導企業的人力資源開發管理工作。現代企業面臨的商業環境變化迅速，企業自身的商業模式需要不斷調整改變，以適應多變的市場。這就對企業人才的戰略性思維提出了更高的要求，企業的人力資源戰略管理，也必須密切結合市場人才需求方向，開發符合企業戰略發展的創新型、復合型人才。第三，進行人力資源戰略管理，可以幫助企業改進人力資源開發與管理的方法，使其更加合理、更富有激勵作用。
二、現代企業人力資源戰略管理體系的構建模式
當前人力資源管理已經進入全新階段，提升人力資源管理水平，重在提升人才管理效能，人力資源管理應該幫助企業“打造優秀的人才隊伍、領導力和組織能力”。相比較從前的人事管理和人力資源管理，現在要做的是進行人才管理，使得人才能夠真正為企業的商業戰略服務。筆者分析框架主要依據人才管理戰略的“五星模型”模式，以下從企業文化、團隊建設、知識共享、績效管理和組織發展5個方面展開論述。
1.企業文化。
《2013年中國商業報告》研究調查中指出，有69%的受訪企業認為，挽留住人才的有效效手段是“提高企業認同感和歸屬感”。國內企業取得成功的因素分析發現，有44%的企業認為較強的公司文化和價值觀是關鍵因素。從以上調查數據可以看出企業文化對于企業人力資源管理發揮的重要影響作用。企業文化是企業實施人力資源管理戰略的精神導向，在企業實施人力資源戰略管理過程中，必須提升對企業文化的重視。為企業的發展提供良好的企業文化氛圍，將企業的發展目標、使命融入企業文化，深度發掘企業文化所承載的人文價值精神，用企業優秀的文化，提升員工的向心力、凝聚力。例如，公眾熟知的淘寶的核心價值觀是激情、誠信和敬業，這種核心價值觀深深植入企業文化，并形成一種整體的員工信仰。正是淘寶這種獨特的企業文化，使得每一位淘寶員工以全新的角度看世界，不斷挑戰自身極限和創造更好的業績，這種企業文化有助于培養員工的創新激情。
2.團隊建設。
企業團隊建設是人力資源戰略管理的關鍵，企業的發展離不開優秀的人才隊伍團隊，要實現高質量的團隊建設，必須要做好人才規劃、人才甄選和人才培育三個層次。企業通過人才的規劃，要明確清楚企業的人才戰略目標，企業的發展所依靠的人才類型等問題。通過對人才的甄選發現合適的人才，補充企業特殊崗位人才缺失，也為具有特殊技能的人才創造發展空間。在人才的培育層面，企業必須要確定培養目標，構建人才培育體系，對各級成員進行培訓，員工的成長離不開企業的管理培訓，通過企業高水平的培訓，可以提升普通員工的知識水平和工作技能，進而提高企業生產效率。通過上述三個層次的共同建設，為企業人力資源戰略管理奠定良好的團隊基礎，發揮其在人力資源戰略發展過程中的作用。
3.知識共享。
企業人力資源戰略管理是一種知識密集型工作，無論是其管理人員還是初級員工，都要求掌握必要的現代化科學知識。這就要求在企業必須提高對知識共享的重視，通過設計良好知識共享機制，實現知識內部順暢傳播，擴大知識對員工的積極影響。同時知識的共享，促進了員工之間的信息交流，有利于個人不斷完善。為了保證知識的有效轉化和共享，企業還應該建立相應的激勵機制，保護知識擁有者的合理利益，激發他們分享知識的愿望。通過知識的共享，何以促進行業人才的發展，行業人才在企業的發展過程中，可以更有效地服務于企業的商業戰略。青島啤酒在知識共享方面做得十分成功，為了營造積極主動學習知識、分享知識的文化氛圍，青啤編制了《青島啤酒知識管理手冊》，構建了內容豐富的知識體系，創新了知識共享形式。青啤還結合網絡社區的優勢，搭建知識互動空間，如員工討論區、技術專欄、意見留言板等。
4.績效管理。
人力資源戰略管理需要配備相應的考核機制，績效管理一種比較科學有效的衡量手段，通過績效管理來檢驗人力資源戰略管理的實際效果，提升管理的有效性、科學性。設計良好的績效管理可以為企業靈活、適時地調整人才戰略提供必要的依據。一般來說企業的績效管理包含以下幾個維度：第一是業績目標，第二，員工的核心勝任力，第三專業能力，第四員工的自身潛力。通過這四個維度的考核，基本上能夠覆蓋績效管理的總體目標。例如，盛大獨創了基于“經驗值”的評估體系，通過崗位對技能和經驗的要求有相應的起始經驗值來評估員工的能力。盛大借鑒網絡游戲模式和規則，建立了游戲式管理模式。形成了一套績效考核、公平公正的薪酬制度、科學透明的晉升體系和有效的員工激勵機制。這種設計良好的績效管理模式和員工激勵機制，是盛大網絡的人才戰略的重要制度基礎。
5.組織發展。
人力資源戰略管理的有效開展，還必須具備一定的組織保障，企業內部組織是員工施展才能的重要平臺。在現代化的企業制度中，任何管理的實施都必須形成制度化的程序，制度化的管理程序有著比較科學、完整的系統，實施起來也更具連續性和穩定性。人力資源戰略管理，本身就是企業長遠戰略規劃的一部分，因此企業的對人力資源的管理，也要逐漸形成一套制度化的流程模式，吸收借鑒優秀企業的內部組織結構模式，合理改進自身存在的組織缺陷，為人力資源戰略管理的實施構建健康合理的組織結構體系，有機統一和調動企業內部各系統組織的力量，減少內部溝通的信息損耗，實現組織結構的均衡協調發展。海爾通過設置三類自主經營體，將組織架構從傳統的金字塔層級結構轉變為扁平化的倒三角結構。在該結構中，管理者的主要任務不是下指標，而是按照經營體中一線員工的需求，提供和整合資源。因此，由自主經營體構成的倒三角組織架構具有顛覆性的變化。組織架構既是人單合一的產物，也是人單合一的基礎。
三、結語
第9篇：企業戰略管理論文范文
（一）投資戰略
1.提高投入資產使用效率，調整投資方向
雖然復蘇期中小企業的盈利能力尚在恢復中，但經濟環境中不確定、不穩定的因素始終制約著其發展，中小企業應該著重保證核心因素的資源需求顯得至關重要。中小企業應將主要資源集中在核心業務上，不能進行盲目投資，時刻關注財務指標的變化。此外，企業投資戰略必須與國家的政策相適應，從事政策鼓勵行業的中小企業應采用擴張型投資戰略，從事政策限制行業的中小企業應采用防御型投資戰略。
2.積蓄財力，適時地擴大規模
中小企業不但要做好日常積蓄財力的準備，而且要抓住有利時機實現發展。中小企業應充分利用企業外部優勢與機遇，通過長遠而謹慎的規劃，深入進行市場調查，充分分析論證，選擇好時機進行規模擴張，實現企業跨越式發展。
（二）營運資金戰略
1.流動資產投資戰略
企業必須選擇與其業務需要和管理風格相符合的流動資產投資戰略。可選擇的流動資產投資戰略包括：緊縮的流動資產投資戰略和寬松的流動資產投資戰略。企業應根據自身業務量的多少、上市和短期借貸難易程度進行相應流動資產投資戰略的選擇。
2.流動資產融資戰略
如何安排臨時性流動資產和永久性流動資產融資是流動資產融資戰略重要內容。流動資產融資戰略可以分為：配合型融資戰略、穩健型融資戰略和激進型融資戰略。配合型融資戰略適用于臨時負債籌資計劃嚴密，現金流動與預期安排相一致，在季節性低谷時，沒有增加其他流動負債的企業；穩健型融資戰略適用于臨時性流動資產任何時候都要大于臨時性負債，其余部分流動資金和全部永久性資金由長期負債和權益性籌資取得的企業；激進型融資戰略適用于臨時性負債不但能融通臨時性流動資產資金的需要而且還能解決部分永久性資金需要的企業。
二、中小企業財務戰略的創新
（一）財務管理觀念創新
中小企業財務管理創新是企業為適應環境變化而對財務管理要素所作的重新選擇。中小企業管理模式僵化，阻礙了企業的迅速發展，財務管理的創新可以推動中小企業的全局管理創新模式。中小企業財務管理觀念的創新必須結合自身的生命周期特點，利用市場機會，把握經濟動態，爭取在財務治理、財務制度、財務控制、風險防范等方式上進行創新，推動企業的可持續發展。
（二）中小企業形成戰略聯盟
策略聯盟是企業基于對經營環境和企業自身特點的考慮，結合聯盟內企業的資源，以達成策略性目標的一種正式、長期但非合并的一種合作關系。策略聯盟作為現代企業組織制度創新的一種，已成為現代企業獲取可持續競爭優勢的重要手段。實施策略聯盟可以有效地彌補中小企業在資金、人力、技術和管理等方面的資源缺陷，降低經營風險，化競爭為合作，在內化學習中獲得經營績效及競爭優勢。
（三）中小企業差異化戰略
對于中小企業而言，實行差異化戰略是一種經營風險最小的企業發展戰略。所謂差異化戰略是指為了使自己的產品有別于競爭對手的產品。而突出該產品的一個或某些特征，以此戰勝競爭對手產品的一種戰略。實施差異化戰略的核心在于取得客戶對該產品某些方面的價值認可。差異化戰略在回避市場競爭的同時，也可以節約競爭成本，同時也可吸引客戶的眼球，滿足差異化的市場需求。對于中小企業來說，差異化戰略不可不說是一種比較好的企業發展戰略。
三、結語
