企業戰略管理論文精選(九篇)

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第1篇：企業戰略管理論文范文

1.1戰略管理的意識不強

我國的煙草企業一直在朝著市場化的方向發展，戰略管理在這個過程有著非常重要的作用。由于我國煙草行業受到煙草壟斷和計劃經濟的影響，所以很多煙草企業的戰略管理意識不強。有一些企業不能準確地對發展過程中的內外部環境進行判斷與分析，很多決策都只是停留在感性的認識上。一些企業的領導者僅僅注重短期的發展，對煙草企業的長期發展缺少一定的認識。還有一些企業沒有建立科學合理的評價機制和反饋機制，對公司核心能力的認知不到位，沒有注重企業核心力量的培養。上述的情況都表現出煙草企業的戰略管理不強，阻礙了煙草企業進一步的發展。

1.2戰略管理的執行力度不夠

煙草企業的戰略管理不僅需要科學合理的戰略計劃，而且還需要具有強有力的執行力。在實施戰略思想管理的過程中，必須要將戰略計劃付諸行動才能最終達到戰略管理的目的。我國很多煙草企業已經意識到戰略管理的重要性，并采取了一系列的措施對企業進行調整和完善，但是執行力度還是不夠，這種情況往往會導致執行力度與戰略計劃不符，進而出現很多困難，阻礙煙草企業的發展。

1.3品牌戰略過于相似

現在，我國的很多煙草企業都開始注重品牌戰略的發展，但是大部分煙草公司的品牌戰略太過相似。例如:很多企業在發展品牌的過程中都強調了要做大做強等方面。這種相似的品牌戰略成為了煙草行業的主導與核心，并在一定程度上制約著煙草企業的發展。從表面上看，煙草企業的品牌戰略有一定的相似性，但是每個企業都賦予了其不同的含義。企業在制訂戰略計劃的過程中還應該注重戰略的差異性，企業應該制定適合自身發展且不易被模仿的戰略。企業在制定品牌戰略的過程中，要結合自身的特點，認真去執行，使企業向著良性的方向發展。

1.4戰略管理水平不高

煙草企業的管理成本逐漸增多，原因主要是管理的水平、技術和手段比較落后，進而導致煙草企業的利潤低下。管理者比較重視經營而忽視了管理，忽視了企業的戰略規劃，進而導致煙草企業的管理混亂，效率低下。即使在有了戰略規劃的基礎上，煙草企業也不能按照規劃進行管理，進而無法達到戰略目標。管理人員沒有對戰略計劃和組織結構的實施引起足夠的重視，隨著企業的進一步發展，企業中的一些漏洞逐漸變大。另外，戰略管理需要企業根據市場發展規律、經營目標、競爭規律和競爭目的來組織經營和競爭活動。目前，我國煙草企業的管理手段比較單一，比較容易被競爭對手模仿，所以無法在市場中形成全方位的競爭優勢。

1.5不能適應市場的快速發展

煙草企業所制定的戰略管理策略雖然能夠在一定程度上滿足當前的需要，但是隨著環境的不斷變化，企業并不能保證這種戰略仍然符合未來發展的需要。在環境發生變化之后，企業應該及時做出相應的調整，進而適應環境的不斷變化。但是我國的煙草企業往往會出現這樣的情況;在環境發生很大的變化之后，有的企業仍然按照之前的戰略計劃，不能盡快適應社會的發展，導致企業走向衰敗。管理者在決策存在缺陷的情況下，沒有及時對方案進行調整和完善，而是沿用之前的方案。這種狀況對企業的發展有著很大的負面影響，導致企業不能跟上社會發展的方向而出現一系列的問題。

2解決戰略管理問題的有效策略

2.1注重企業的戰略管理

我國煙草企業對戰略管理的地位和處境有一個比較正確的認識，雖然企業目前具有較好的資源基礎和社會環境，但是還具有進一步發展的空間。煙草市場的專賣專營局面受到了跨國煙草公司的影響，市場競爭的局面日益加劇。煙草企業應該對局面有一個深入的了解和分析，充分認識到煙草企業不能只靠感性管理和經驗管理。如果煙草企業想要在競爭日益激烈的市場中有較好的發展，那么就需要管理者用全新的理念對企業進行經營和管理，進一步注重戰略管理策略的運用。

2.2加強人才的管理

人才資源是企業戰略管理的基礎，所以煙草企業要加強人才的培養，創建學習型的組織，打造創新型和知識型的團隊。首先，要引進高層次的管理人才，進一步的強化人才是第一資源的觀念，進一步的加快人才資源的管理和開發。另外，還可以通過一定的手段來吸引優秀的人才，例如高薪聘用、提供重要的崗位、設立一定的獎項、公開招聘和掛職鍛煉等方法，加快引進市場營銷、物流配送、電子商務和法律等高層次的人才。其次，要重視人才的利用和開發，加大員工教育培訓的投入，建立科學的培訓機制，進一步提高員工的業務能力、管理水平和勞動技能等。加強人才的儲備，進而滿足企業的用人需要。通過對員工進行培訓，使他們具備產品知識技能和服務技能，建立工作人員積極進取、盡職盡責的態度，提高員工工作方面的自覺性。另外，還要建立合理的激勵制度，將員工的績效和薪酬進行緊密的結合，從而調動員工的積極性。還要在此基礎上建立相關的獎勵措施，對于表現突出的員工進行一定的獎勵，培養員工的忠誠度。最后，還要進一步改革用人分配機制，充分調動人員的創造性和積極性。企業要通過機制創新來造就新一代的人才，沖破經驗和資質的束縛，更新人才的選拔標準，使優秀的青年人才擔起企業的責任，使其多在困難的環境中進行磨礪，加快他們的成長。我們還要確立業績取向的人才價值觀，使業績、崗位和能力進行有效的結合，在最大限度上發揮人才的創造性、積極性和主動性。

2.3重視企業文化的建設

企業文化是企業長期發展過程中的行為規范和價值理念，它具有一定的約束力、凝聚力、激勵力和輻射力等功能，能夠有效地影響企業的戰略管理。優秀的企業文化能夠培養出適合企業發展的高素質人才，能夠進一步推動企業的發展。企業的戰略能夠有效地指導企業向正確的方向發展，能夠依據內外部環境的變化進行適當的改變和調整。企業文化則是一種無形的力量，它能夠影響工作人員建立起適合企業發展的行為方式和思維方式。在企業成員的信念與企業的戰略目標大致相同的情況下，企業文化能夠發揮出巨大的作用。它能夠使員工在工作的過程中充滿激情，并進一步貫徹和實施企業的戰略計劃。如果企業想要得到長期穩固的發展，就需要建立符合企業發展的企業文化，進而提高企業在市場中的綜合競爭力。企業文化的建立能夠使員工的價值觀念與企業戰略目標保持高度的一致，進一步加快煙草企業的發展。

3結論

第2篇：企業戰略管理論文范文

關鍵詞：知識型企業戰略管理行為影響因素

知識創新重塑了企業環境，要了解知識型企業戰略管理行為的特征，必須放在知識創新的環境中去考察，因此，必須對知識型企業戰略管理行為有個總體認識。本文分析了知識型企業戰略管理行為的影響因素維度，以及這些因素變量的作用。對知識型企業開展知識創新活動和戰略管理活動提供理論依據。

知識型企業的戰略管理行為

知識型企業的獨特性造就了戰略管理行為，因此也具有不同于一般企業的特點。

本文認為，知識型企業是“那些明確地把知識運用貫穿其整個企業模式（從基礎架構到流程，到產品，到戰略）的企業，這些企業是以知識為主要的投資主體，以知識的投入、知識的傳播、知識的創新為目的的社會經濟組織”。從概念上看，知識型企業與傳統的制造型企業的根本的區別在于，知識型企業的核心在于知識管理、知識創新、知識產品及知識營銷，而不是單純地對物質資源、人力資源或是文檔的管理。

因此，知識型企業重視知識創新，以知識創新為核心開展各項戰略管理活動，知識型企業的戰略管理行為有明顯的知識創新取向。

影響知識型企業戰略管理行為的因素

在知識創新的驅動下，從根本上改變了企業戰略管理的行為內容和方式，同時環境條件中的某些因素也構成重要的影響力量，這些因素直接成為促使知識創新的主要動力，并且間接影響和推動著個體和組織戰略管理行為，主要表現在企業內在因素、知識創新動力因素和社會外在因素三個方面。

（一）企業內在因素

企業內在因素，產生于企業參與市場競爭和進行自我發展的內在需要，以及企業對通過知識創新獲得超額利潤和相對優勢的追求，誘發了企業戰略管理行為的內在動力。產生知識創新驅動力并影響著企業戰略管理行為的因素主要有：

主觀價值判斷因素。知識型企業進行戰略管理的一個重要來源就是企業家和企業職工對企業知識創新的追求，這種追求就是基于他們對企業知識創新的一種主觀價值判斷，表現為創新精神和創新偏好，從而激發或誘導他們的各種戰略管理行為，不斷地、自覺地進行戰略管理實踐。利益導向因素。當一項戰略管理活動開始之前，對利益的預期會誘導戰略決策者是否選擇某個戰略或采取某項戰略行動；當知識創新成功之后，巨大的利益會刺激企業繼續創新；同時，也會誘導其他企業加入知識創新的行列。從我國企業知識創新的利益形態來看，它包括物質利益和非物質利益；從利益分配的對象看，它涉及國家、企業、職工之間的利益分配。企業家的個性、需要和目標。企業家是企業精神的化身，企業家的思想、意志和行為直接決定了企業的戰略行為。在日益激烈的國內競爭和市場國際化的壓力面前，只有不斷創新、不斷進取，才有出路。企業家在初獲成功之后，在世俗層面上易于衍生出一種小富即安的心態，進一步發展的欲望逐漸弱化。企業家只有擴張、發展、超越的觀念指導自己的思維和行為，才能使企業不斷走向成功。

組織結構和認知過程。究竟是戰略服從結構，還是結構服從戰略，一直是有爭議的問題。但是學者普遍認為，一方面，戰略的變化要求組織結構做出相應的調整；另一方面，企業的組織結構也在一定程度上制約著戰略。組織結構對戰略管理行為的影響表現在三個方面，組織結構在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，也會對所有戰略實施活動產生相當大的影響；組織結構決定了資源的配置；戰略管理行為的前提是組織對企業外部經營環境和內部條件的認知。不同的企業具有不同的組織認知過程，直接影響到組織對經營環境的看法和企業的經營決策。

企業文化與歷史。從文化的角度考察戰略管理是十分有益的，因為企業的成功往往取決于企業文化對戰略的支持程度。在企業戰略得到價值觀、信仰、儀式、象征、語言和模范人物等文化因素的支持時，管理者往往可以迅速而容易地實施變革。相反，如果支持性文化本身不存在，也沒有被建立，那么戰略的變革是無效的。另外，企業戰略管理的歷史和成效會對當前的戰略管理產生影響。

企業的規模和經濟實力。一般來說，企業的規模越大，面對的問題會越復雜，企業內部的分工會越細，越有可能建立比較正式的戰略決策系統。如果規模的擴大伴隨著業務的多元化，那么企業會實行分權的管理方式。各戰略經營單位就會更多地參與到戰略的制定中來，并擁有更多的戰略決策權。企業的經濟實力越強，決策者在戰略決策過程中對戰略方案選擇的余地越大，為了企業的可持續發展而進行大規模的戰略性投入。

（二）知識創新動力因素

1.微觀層次的動力機制。知識創新的微觀層次對應個體或局部創新的激勵和心理驅動，其結果表現為一些新想法、新觀點、新假設、新思路的提出。具體來說，內部動力的形成和變化源于以下三方面，即企業家精神、創新組織能力以及企業文化。

企業家精神。作為知識創新規范和動力的企業家精神有這樣幾方面的特征：自主性，企業家精神明確提示了在哪些情況下，企業家的哪些行為是可取的、必不可少的和應予鼓勵的，哪些行為是不可取的、有害的和應予摒棄的。普遍性，企業家精神摒棄了行為的個體性特征，概括了能使知識創新行動秩序相對穩定的企業家行為的共同特征。導向性，企業家精神引導著企業家根據實際情景的要求，以追求創新及其成功為戰略管理行為的目標。

創新組織能力。知識創新行動作為一種具有工具合理性的系統過程，它還需要通過系統內部有組織的理性管理，才能使創新設想或方案轉化成現實的商業化成果。企業家由于其角色特征則恰可成為這樣一種創新組織者。具體來講，企業家的創新組織能力體現在以下兩方面：第一，創新人員的組織，企業成員在知識創新全過程中承擔著不同的社會角色，發揮著各自的社會功能，如創新策劃者、創新項目管理者、R&D人員、市場開拓與營銷人員等。第二，創新部門之間的協調管理，造成企業知識創新的市場失敗的一個重要原因就在于企業內部R&D、生產、營銷等部門缺乏協調性。日本學者山田行雄曾經指出，營銷部門和生產部門在生產能力計劃與長期銷售預測、新產品生產的預定計劃與短期銷售預測、產品系列多樣化以及新產品的市場投放與附加服務等之間存在矛盾。而這兩個部門又都通過產品和技術而必然與R&D部門發生聯系，企業家作為知識創新的組織者，在上述三者矛盾的協調與化解方面將起到極為重要的作用。

企業文化。成功的創新企業往往比較重視企業文化的培育和營造，以期借助企業文化的力量來促動企業的知識創新行動。企業文化作為一種規范模式或觀念體系，它構成了企業知識創新活動的動力要素之一。

2.宏觀層次動力機制。宏觀機制主要是研究制度、市場、法律保護等因素對戰略管理行為主體所起的動力作用制度創新：知識創新的保障。在知識經濟的浪潮中，傳統的生產管理的模式將被現代的知識管理的模式所取代，這就要求管理者著重解決制度創新。制度創新為企業提供足夠的創新動力和創新空間，企業內部的制度安排為企業知識創新提供了條件。

知識產權：知識創新的重要法律保護。從知識創新的過程來看，其各個階段都離不開知識產權制度。創新的準備和開發階段：企業的知識創新需要專利信息的指引和導向。創新的實施階段：靠知識產權制度來維護權益，它是保護科技成果迅速轉化為現實生產力的有利手段。離開了知識產權制度，創新者在仿冒、仿造與復制的打擊下就會失去動力。創新的應用階段：知識產權制度下，通過技術貿易獲取高額利潤完善的知識產權法律體系對知識產權無形財產權的占有、使用、收益和處分都有相應的規定。以此為基礎，專利技術和著作權、商標權等知識產權參加經濟活動才成為可能。:

市場拉力：知識創新的推動。一般來說，市場拉力主要是通過以下三種變量來促動知識創新的：市場需求推動企業知識創新的機制可表現為提供創新思路、提供創新機會、誘發企業創新戰略、誘發企業知識創新的內部動力等。市場機制主要是通過供求機制、競爭機制和價格機制等具體形式發揮對知識創新的資源配置功能和動力作用的。市場的自組織過程就是市場機制發揮作用的過程，但它又有著市場機制所不能涵括的獨立性和特殊性。市場通過供求關系、競爭機制和價格信號這只看不見的手而發揮作用的過程實際上就是一種自組織過程。市場的這種自組織機制在于其能自發地培育創新、啟動創新、保護創新、實現創新。

（三）企業外在因素

企業外在因素主要是指企業的經營環境，即對組織經營產生影響的、在組織邊界以外的物質及社會因素。如經濟因素，社會、文化、人口和環境因素，政治、政府和法律因素，技術因素，競爭因素等。

結論

本文通過對現有文獻的分析和歸納，認為知識型企業以知識創新為核心開展各項戰略管理活動，其環境條件中的某些因素也構成重要影響力量，直接或間接影響和推動著個體和組織戰略管理行為。主要表現在企業內在因素、知識創新動力因素和社會外在因素三個方面。

本文的研究主要建立在對現有學者研究成果分析和總結的基礎之上，帶有一定的主觀性和經驗導向，今后應采取實證調研和理論推導相結合的方法，設計企業調查問卷，驗證影響因素的作用和與戰略管理行為的相關性。

參考文獻：

1.魯迪•拉各斯.知識優勢[M].機械工業出版社，2002.

第3篇：企業戰略管理論文范文

21世紀的企業面臨著巨變的環境，學術界對企業戰略管理也有了新的認識，而我國企業還需考慮國際環境及我國內部經濟環境變化的挑戰。筆者總結了2008～2014年戰略管理協會的主要議題（見下表），發現這些會議的主題，都與當時的國際政治經濟環境密切相關。例如，2008年之后的全球金融危機，使得企業的經營環境面臨更多的不確定性，原有的戰略理論的適用性受到質疑。中國、印度等新興的發展中國家的崛起、互聯網時代企業經營模式的改變，都引起了學者們對戰略管理理論的重新審視和思考。時代的發展對戰略管理提出了挑戰，研究者們從企業內部，到外部的環境，再到企業內外部環境結合的角度，研究了企業戰略與環境之間的相互作用關系。在當今世界，企業的外部環境發生著日新月異的變化，互聯網、大數據等的出現，正改變著企業賴以生存的環境。企業如何應對這些變化，戰略管理理論又應如何指導企業實踐，這些都是我們應思考的問題。筆者從環境學派中的組織生態學理論出發，結合管理研究方法中的情境化要求，探討企業戰略管理理論的實踐性問題。

二、組織生態學的發展及其演化

環境學派把戰略看作是一個反應的過程，其起源是1977年Hannan和Freeman發表的論文中提到的“種群生態學”理論。種群生態學源于生物學，主要是針對設計學派、計劃學派缺乏對復雜性環境的考慮。在種群生態學中，學者們主要研究組織的成長、衰亡問題，以及組織的多樣性問題。Hannan和Freeman在《組織生態學》一書中，對組織生態學理論進行了系統的總結，并且從組織慣性及競爭力量等方面解釋了組織的生存發展。當時的理論提出，主要是因為工業時代信息技術的發展，導致組織與環境的聯系更加緊密，組織的生存必須要依賴環境。種群生態學認為，組織在環境面前是被動的，這里的環境是指大的環境，而非局部的環境。如果組織無法適應環境，就會被環境淘汰。這段時期的理論吸收了制度經濟學中的成分，認為是外界的制度，限制了組織的競爭和發展。種群生態學把組織進化的過程分為三個階段：一是變異，即種群中不斷出現新的組織的過程；二是選擇，即優勝劣汰的過程；三是保留，即被選擇的組織逐漸形式化和制度化的過程。從這個演化的過程中可發現，環境的選擇機制，對組織的生存發展有著決定性的影響，但是在轉變的過程中，老的組織可能無法及時做出調整而被淘汰。由此，學者們提出了組織惰性理論。Hannan和Freeman認為，組織惰性，是企業保持現有結構不變的狀態，是由于組織對環境的反應速度，跟不上環境變化的速度造成的，而組織的規模、年齡及其復雜程度，都對組織惰性有著顯著的影響。在新時代，環境變化的速度越來越快，那些惰性高的企業面臨的風險可能更大。這段時期的理論研究側重于組織的演化，并且將組織生態理論運用到戰略管理、技術創新、產業經濟學等領域，形成多學科交叉的形式。根據以上論述可發現，早期的學者們對組織生態學的研究，主要集中于種群問題，隨后，將其拓展到了產業層次；在實證研究中，主要關注企業的生存率、死亡率、種群密度等問題。還有一些學者將其運用到高科技園區、生態園區等進行實驗分析，這其中包含了仿真技術、生物分類等方法。總之，在組織生態學中，學者們認為，企業必須依賴環境及環境中的資源才能夠生存，但是資源是有限的，環境的承載力也是有限的。為了爭奪有限的資源，企業之間必定會產生競爭，從而產生優勝劣汰，這既是自然法則，也是商業規則。競爭的最終結果是，改變了一個種群中的組織數量，即種群密度。而同時，不同密度下的種群，會對企業的進入和退出產生不同的影響，以保持整個系統的平衡。結合以上學者的研究可以發現，組織生態學的理論研究起源于生物學中的生態概念，并且遵循“適者生存，不適者淘汰”的理念。同時，在運用理論進行實踐的過程中，學者們注意到了組織慣性問題、種群的密度依賴性問題，并把這些現象和理論加入到生態學理論中，使其更加完善。筆者注意到，在經濟轉型和變化的時期，隨著日本的家族企業集團、韓國的財閥等企業集團形式的出現，戰略聯盟、合作創新、技術協同創新等理念開始受到重視，而我國企業在轉型時期制度環境的變化，也為學者們研究產業規制、制度激勵等提供了支持。這一系列的變化，都體現了外部環境的變化對企業的影響，而環境是具體的，不同國家、地區的環境是不同的。環境的差異，改變了一些要素對企業戰略行為的影響，甚至使得同一個理論在不環境下實踐的效果大相徑庭。這個具體的環境，就可以具象化為情境。環境，是指企業內外部的對企業產生影響的各種相關因素。而情境強調的是，環境、組織與人的相互關系及其互動作用。要想研究情境化的管理理論，就必須要從實際的情境出發，發展出特色的管理理論。

三、戰略管理理論的情境化及其要求

1.關于情境化的描述

戰略管理理論的研究是應用型研究，但是學者們經常忽視了情境性因素，而不考慮情境因素，那么，其理論的發展空間必然有限。戰略管理本質上還是人的活動，這種活動與社會息息相關。在西方產生的戰略管理理論，是基于特定的西方組織環境的，僅僅意識到了情境的差異性并不能解釋當前企業的戰略行為。情境是一個整體，是從文化、歷史及環境的互動作用中演化出來的，單一的理論僅能從一個層面進行解釋。因此，學者們需要思考不同國家企業的獨特性，是否能用已有的理論，來解釋并得到實證的支持，以及這些理論對于指導企業的戰略管理實踐又有什么實質性的作用。對于情境的定義與層次，學者們有著不同的看法。Johns將情境定義為，圍繞著現象并對現象發揮直接或間接影響的因素，并且描述了兩種層次的情境效應———綜合的與分立的。其研究結果顯示，情境是具有調節作用的。情境包含了物質系統與理念系統，并且提到了情境的動態性。研究情境，需要對其進行概念化或分類。大多數學者認為，可將一國的文化、社會、法律等因素作為情境的預測變項，將組織因素作為依變項，同時加入制度因素作為衡量。總之，不論怎樣，只有保證情境的結構和概念維度的準確性，才能夠保證理論研究的可靠性。

2.戰略管理理論情境化的要求

戰略管理是一門實踐性的學科，它必然要與實踐相契合，要因地制宜，而不是照搬教條。這與戰略管理中的環境學派的觀點相仿，即組織必須適應環境，而領導者負責觀察了解環境并保證組織完全與之適應，而且組織應是靈活的。我國的情境與西方的情境存在固有的差異性，而現有的戰略管理理論大都是從西方借鑒來的，將這些理論放在我國，需要對其進行檢驗、延伸、拓展甚至修改。沒有一個“放之四海而皆準”的理論，如果現有的理論不足以解釋當前的問題，那么，可能需要建立一個新的理論。這也是戰略管理理論歷經多年的發展而形成叢林般體系的重要原因。不過，盡管西方的理論有諸多獨到之處，但是我國的學者在戰略管理實踐中發現，一些中國企業的現象無法或不能完全用西方的理論解釋，而是需要獨特的中國方式來解決。這些現象也蘊含著中西方的文化差異，而文化對戰略管理的影響是潛移默化的。這種影響超越了制度，是一個集體性的適應過程。但是在研究跨文化管理問題時，學者們停滯于只了解“是什么”的層次，而沒有將其拓展到“為什么”的層次上去。要想有效地對戰略管理進行情境化的研究，就需要改變原有的思維范式，要跳出戰略管理學科之外，結合其他學科的力量。不僅要尋找特定企業行為的特殊性，還要對這種特殊性的現象進行實證分析，看其是否能夠拓展到其他領域。由于情境因素具有動態性，因此，戰略管理理論也必須隨之演化，即理論與組織的共同演化。

四、戰略管理情境化

1.對企業戰略管理情境的思考

目前，戰略管理理論的研究背景，大都是基于資本主義體制下的市場經濟環境，而我國的市場經濟既包含社會主義公有制這個主體，又囊括了其他多種非公有制成分。在這種情境下，有必要從企業戰略與環境關系的角度，對戰略管理理論進行探討。在外部環境中，政府規制對企業戰略的影響很大，政府對管理者的評價標準也大多僅以當期的績效來考察，即經濟效益指標和就業指標等。這種考察方式使得企業一味地防守，重視短期利益，致使企業的行為過于被動，從而限制了其他的選擇。環境學派強調環境對企業的決定性影響，在環境的影響下，企業本身的能動性是很小的，企業過度作為的結果，是其被淘汰的可能性的提高。從組織生態學的視角來看，企業堅持原有的戰略，是有利于企業生存發展的，不過隨著經濟環境的演變，企業戰略和環境的關系也在逐步發生變化。現代的企業管理制度逐步成熟，外部環境的動蕩性和不確定性開始降低，政府逐步放開管制，企業開始從被動地接受環境到主動地適應環境，一些新興企業開始采取進攻性和創新性的戰略，有時候，企業還主動改善自身所處的環境。企業與環境之間相互作用、共同演進，營造了良好的經濟環境。隨著全球化的浪潮及全世界跨國貿易、跨國公司的發展，各國通過現有的制度安排，進行經營環境的重構和更新，構建了一個更加競爭有序、高效的市場環境。再者，隨著經濟全球化的深入，企業的戰略問題上升到了全球市場。全球戰略、全球經營，是應該值得關注的領域。互聯網技術的發展，使企業突破了原來的空間和時間的限制，未來企業的戰略應該更多地考慮以互聯網為基礎，企業家也要具備互聯網思維，重新審視企業價值鏈的整個環節，乃至整個的商業生態系統，主動適應互聯網的環境，應對日新月異的變化，大膽的進行創新。企業需要重構自己的戰略目標，把握多變環境中的機遇。互聯網技術帶來的跨界問題，顛覆了傳統的組織邊界、產業邊界的約束，企業商業生態系統的范圍逐步擴大，因此，需要從戰略與環境共同演化的角度來看待戰略問題。

2.情境化研究的理論脈絡

將環境學派的理論應用于我國企業的戰略管理實踐，可從這幾個方面著手：即國有企業的改革問題、全球化背景下的我國企業跨界競爭問題、中國特色的公司治理機制問題、戰略層面的協同創新問題等。以種群生態學為例，可研究在特定空間中的企業分布密度對其戰略行為的影響、環境對企業成長的影響等，也可從核心競爭力的角度出發，研究企業在生態系統中的競爭優勢、運行機制、系統內部成員之間的競合關系等。

五、結論

第4篇：企業戰略管理論文范文

首先，企業戰略成本管理能夠幫助企業建立行業核心競爭力。近年來，我國企業的行業環境發生了翻天覆地的變化。為了在高強度的競爭中建立自身的優勢，企業必須實施高效的成本管理。而影響企業的競爭成本歸根結底是戰略成本，在生產中進行戰略成本管理的研究與實踐，能顯著地提高企業的經濟利益。其次，企業戰略成本管理可以幫助其建立成熟的成本管理體制，這也是企業參與現代商業競爭做出的必然選擇。現代成本管理意味著在員工、過程、生產環節等方面實現全方位的成本管理，不僅僅是產品價值的管理，也是經濟效益的管理。過去的成本管理僅僅在微觀范圍內研究成本，這具有極大的局限性，戰略成本管理將其研究的方向轉為企業的整體發展戰略，這一方向可以幫助企業更好地進行決策，更加準確地決定未來的經營模式。再次，企業戰略成本管理可以促進成本管理水平的進步。傳統的成本管理主要集中在成本的降低上，也就是盡可能地進行節約，而現代的成本管理將其轉變為用最少的支出來換取最多的利益輸入，為贏得利潤奠定良好的基礎。從戰略成本的角度來說，兩者概念的區別在于前者的成本降低是沒有限度的，后者將該限度進行了重新定義和升級，企業的成本管理模式選擇需要遵從企業的競爭策略，成本管理需要以整個企業的經營為指導方向。最后，企業戰略成本管理可以幫助其更好、更快地適應競爭環境，企業與市場競爭是一種對立統一的關系，既相輔相成，也相互約束，而企業戰略成本管理能夠使其自身更好地堅持局部尊重整體的理念，眼前利益服從未來利益的理念，盡快地在激烈的市場競爭中進行更新和升級，以最快速度實現企業的經營發展目標。

二低碳經濟下我國企業戰略成本管理的實施策略

當前，我國的國情決定了企業戰略成本管理尚未能夠完全得到實施，一些政策和環境上的不足仍然存在。政府應當在低碳經濟的發展中起到決定性的引導作用，承擔更多的責任，為企業的戰略成本管理營造良好的環境。而在低碳經濟下，需要對企業戰略成本管理進行重新的解讀，由此衍生出內涵和意義與以往均不同的戰略成本管理理念，即將低碳理念貫穿到企業價值創造過程的始終，擴大了成本核算、控制、考核和規劃的時間跨度和應用范圍。現階段，我國在低碳經濟中發展企業戰略成本管理，需要外部環境和內部環境的支持才能取得良好的效果。

1建立健全法律體系，加強政策引導

我國在低碳經濟的立法方面目前已經有了雛形，但尚未成熟。從現有的法律體系來說，不同類型與種類的條例數量眾多，但各種法律條例之間的關系卻不緊密。一些制度雖在局部上初具規模，但是配套的制度仍然十分缺乏，這給相關法律的執行造成諸多限制。另外，我國當前在能源的管理上具有多方力量分散管理的特點，各個職能部門之間在工作上容易因為利益沖突或者責任模糊等問題產生能源管理工作執行效率低下的現象。總的來說，企業戰略成本管理模式需要健全的政策環境，積極用法律為自身的低碳經濟發展保駕護航。通過政府的積極引導，鼓勵新型低碳技術的發明創造；同時，積極開發可再生能源，在政策給予實現低碳排放的企業資金上的扶持和稅收上的優惠，對其生產中的能源消耗進行一定的補貼。另外，還可以對企業在低碳生產方面的銀行信貸、低碳產品的采購商進行不同程度的支持，鼓勵全社會發展低碳經濟。只有如此，才能為企業實施戰略成本提供良好的外部環境。

2推動成本動因研究，強化價值鏈解析

成本動因是成本發生的驅動因素，進行成本動因分析的目的是控制生產和運營成本、提高資源的使用效率。在低碳經濟視域下，碳成本已經融入到企業的價值鏈體系當中，所以，企業必須考慮碳成本動因，碳成本動因決定了發生多大的成本，包括資源消耗多少、碳排放因環境污染所需支付的費用等。進行碳成本動因的分析，可以幫助企業有效地控制成本，并且企業價值鏈分析具有了嶄新的內容和意義，企業價值鏈是指創造價值活動的完整鏈條。隨著環保意識的增強和低碳經濟市場地位的確立，消費者會更加關注產品的綠色化和低碳性，產品的價值也不再單純是指產品功能的貨幣化描述。這意味著，企業不僅局限于低碳化生產和低碳化服務，還要求企業在價值鏈的每一個環節中實施碳成本的有效控制，充分提高資源的使用效率和使用效果。同時，碳成本控制需要借助碳成本動因分析，從價值鏈中研究碳足跡，包括原材料采購、生產工藝、貨物運輸、產品倉儲和終端銷售等，整個流程均要對碳排放進行成本分析和成本控制。

3加強內外部分析，明確戰略定位戰略定位分析

要求企業對內部、外部環境進行嚴謹的分析之后進行準確的定位，找出自己的優勢所在，確定采取什么樣的競爭戰略。確定企業競爭戰略是戰略定位的核心所在，競爭戰略的內容一般包括兩個方面：成本領先和產品差異化。成本領先的產品由于低成本屬性使得其可以低于競爭對手的價格來占據更大的市場份額，而產品差異化戰略要求企業向客戶提供具有獨特價值功能的產品。在低碳經濟環境下，企業需要考慮低碳的因素；同時，低碳產品本身就意味著差異化，滿足客戶要求，履行社會責任。雖然在短期來看，實施低碳模式需要較大的資本投入，增加了企業的負擔和壓力，但從長遠的戰略發展角度來分析，它能夠給企業帶來超過行業平均水平的利潤，使企業獲得持續的競爭能力和發展潛力。因此，企業應主動應對經營環境的巨大變化，完成從傳統成本管理向戰略成本管理的轉型，這也將成為有識企業的共同選擇。

三結語

第5篇：企業戰略管理論文范文

管理者是人為因素的主要影響者，而員工的能力與素質也決定了企業戰略發展管理的長期性和效益性。（1）員工的能力影響企業戰略略管理的實施現如今的教育制度培養了一批又一批的“高智商，低情商”的社會人才，從校門走出的大學生們往往具備很強的理論性思維能力，卻缺少實踐能力和創新能力，如果一個企業的員工全都缺乏創新力，那么，長此以往則會導致企業戰略管理方面的弱化。所以，企業在進行員工招聘時，不能只看中他們的學歷和學習背景，更要考察他們的社會實踐能力和處理突發事件的能力，以此，才能提高企業戰略管理的效益。（2）員工的心態影響企業戰略管理的實施員工的心態決定了他們工作的進度和效率，優秀的企業員工除了要具備良好的工作能力外，還要具備良好的心態來配合管理者進行企業戰略的制定和規劃。反之，如果企業員工的心態是消極和低迷的，那么在優秀的管理者也無法管理出優質的企業，自然對企業的發展產生影響。

二、企業戰略管理人為因素的討論

1.加大薪酬獎勵，鼓勵管理階層基層更好的工作薪酬獎勵是每個公司的必行法則，金錢的利益往往是很強大的，企業領導可以制定完善的薪酬制度，給企業帶來經濟效益和巨大發展的員工給予旅游、紅包或是一個房子、一輛車等重大獎賞，領導只有懂得運用這些小資產的投入，才能調動企業人員的積極性，從而為企業發展帶來更好的效益。

2.設立完善晉升機制一個企業員工的發展看重的是晉升機制，晉升平臺的完善，才能使企業員工更好的進行工作并為之努力，企業可以根據員工的這一特點，建立晉升機制，為能力高的員工制定合適的崗位，讓他們在合適的崗位中更好的發揮主觀能動性，帶動企業戰略管理的經濟效益和社會利益。

3.傳載優秀的企業文化企業文化是被員工所認可和共同遵循的認知，只有優秀的企業文化得到傳承，才能感染員工的內心。優秀的企業文化是一個企業的重要資源，只有將優秀的企業文化貫通到企業的員工當中，才能促進企業戰略管理的優質運行。

三、結束語

第6篇：企業戰略管理論文范文

財務管理戰略對企業發展的重要性表現在:一是企業財務戰略管理能夠促進為企業的發展提供非財務信息，在掌握該公司運營狀態基礎上，更加科學地掌握市場占有率、促進該企業產品、銷售以及網絡服務等相關信息的確認，有助于企業的進一步發展。二是能夠為企業的經營決策提供科學的經濟參考。企業在正常運營過程中，只有建立在財務戰略管理系統上才能對經濟起到促進作用，有助于做出科學的規劃。三是財務管理戰略能夠進一步完善和發展企業現存的企業制度。當前企業的競爭地位越來越激烈，這就要求企業在戰略管理中要具有一定的科學性，因此健全、合理的企業財務管理體系制度十分關鍵。四是在運行中能夠最大限度地發揮資金效能，為投資者帶來最大的收獲，實現資本成本化以及權益最大化的理財思想，對企業優化資金運營環境有很大的幫助，同時能夠讓企業資金在競爭環境中得到更有效的發揮。

二、傳統財務管理與財務戰略管理的區別

一是視角與層面不同。事務型管理是傳統財務管理的主要類型，即運用實際經驗對財務進行管理。財務戰略管理屬規劃型，放眼于未來，從多方面入手，對企業未來長期的財務管理制定理性戰略方針。二是邏輯起點差異。傳統財務管理的邏輯起點是歷史數據，并結合簡單趨勢規劃財務計劃，而財務戰略管理的邏輯起點則是對財務大環境的分析，結合企業自身條件來規劃財務。三是職能范圍不一樣。相比較財務戰略管理，傳統財務管理的范圍要小得多，因為財務戰略管理除了履行傳統財務管理各方面的職能外，還對企業戰略的制定與實施等出謀劃策，是牽涉面非常廣的重要職能。

三、發展成熟型企業的財務管理戰略

企業在發展過程中，能夠將有限的資金轉化為投資方向，促進資金來源以及資金結構進一步融資，這才是財務管理戰略的成熟標志。通常當企業在運營中投資機會下降時，資金的需求量就會減少，造成融資的方向變少，相反則融資機會多，企業的經濟效益更高，這就為發展奠定了良好的物質基礎。本文針對成熟的中小型企業進行了財務戰略分析，為企業發展提供了重要依據，其中具體的融資財務戰略管理措施是:

(一)擴張投資的規模，加大對市場和經營的投入。

擴大投資規模、加大投入，能夠促進企業以最直接、最有效的方式實現對市場的徹底了解，促進產品的開發和使用。其中運用的市場滲透戰略思想是中小企業的經營，需要加大現有產品的生產量和投放市場的產品數量，為提高市場占有率以及銷售量做保障。這就需要在內部資源中進一步開發，著重于市場供應的原材料以及配件的生產經營方向擴大投資，另外還需要對市場人才進行投資，在人力和物力充沛的情況下，保證企業運行的穩定性，有助于資金的回轉，進一步開發市場。但是在運行中仍然存在一定的風險。這就需要加強財務管理人員的素質以及技術保障，在管理層次上不斷強化。盡可能規避風險，做到穩定投資。

(二)實施穩定的投資戰略。

企業在進入成熟階段之后，思想上有所放松，缺乏了內部條件以及部分能力，但是外界的環境仍然處于激烈的競爭過程中，在這種狀態下，企業才更應該穩定財務思想，以穩定的態度正確對待。在該階段戰略使用中，要注意的是，不能將大量運營資金作為固定資產，否則就使得企業的資金不能運轉。造成經濟長時間處于癱瘓階段，長時間造成運營資金周轉不良，只是片面追求眼前的經濟效益，急于增加固定資產，其實這種財務戰略思想很容易造成企業運營資金的極度緊張，影響企業正常、穩定的發展。另外還需要注意的是，不能采用分散投資的戰略思想。目前中小企業在發展中為了避免產品單一過大的經營風險，就想方設法增加投資渠道和利用多角化的經營分散風險，其實這種戰略思想會造成企業的營業利潤下降。在受到企業規模影響下，采用分散投資的方式會導致資金原有運轉基礎上的困難加劇，一些新的投資項目不能正常使用。這種缺乏管理能力以及經營方式的財務戰略管理，大大降低了企業的管理和投資效益，影響了正常生產效果，加劇了競爭因素。

(三)融資結構方面。

目前中小型企業的融資結構需要根據企業財務指標分析來具體實施，另外還需要結合定性方法綜合考慮企業的整體戰略、金融結構以及企業的發展狀況和償還資金的能力等因素具體進行，為企業的發展制定可持續發展的方針資本結構目標。

四、企業可持續發展的財務戰略管理措施

第7篇：企業戰略管理論文范文

1.提高企業市場競爭力。

現代社會的市場競爭十分激烈，如何在社會發展中更具競爭力，成為各企業需要研究的重要課題。而人力資源管理和企業戰略的有效契合可以提高企業的整體水平，有助于企業的發展和進步。與此同時，企業戰略與人力資源管理的契合需要企業管理者結合自身的實際情況進行研究，不僅僅需要符合企業當前發展的目標和方向，而且需要調動企業內工作人員的熱情，使其充滿積極向上的工作動力，發揮出最大的潛力，為企業實現利潤最大化做出貢獻。

2.人力資源管理與企業戰略契合促進企業發展。

保證企業發展的因素中最為重要的就是戰略目標，企業整體的工作目標都是圍繞它而展開的。與此同時，人力資源管理是企業運行的基本，也是整體工作中最難以開展部分。因此，將人力資源管理與企業戰略有機結合，可以更有效的促進企業工作的開展。企業戰略滲透進人力資源管理中，可以進一步促進人力資源管理工作的調配，同時使員工明確工作目標，更好的實現企業的戰略方針。

3.戰略型人力資源管理可以依據企業戰略目標開展工作。

企業戰略融入人力資源管理工作中，可以使人力資源管理更具目的性，并且充分為企業戰略提供服務。與此同時，兩者的有機契合可以使企業對社會經濟的發展需求更為了解，企業可以有針對性的制定內部制度，采取合理的措施解決現存的問題和缺陷。例如，企業的戰略目標中預算成本控制工作，人力資源管理需要嚴格按照戰略目標進行管理，合理控制成本投入。

二、人力資源管理和企業戰略有效契合措施

1.人力資源管理和企業戰略有效契合。

人力資源管理的計劃需要以企業戰略為基礎制定，與此同時，各企業間人力資源管理情況都不盡相同，企業在進行人力資源管理規劃時，需要根據自身的特點規劃，這樣符合企業的發展方針，使企業平穩發展。人力資源管理和企業戰略有效契合可以實現企業的發展目標，因此，企業要想達到這樣的狀態，就需要將二者真正結合在一起，使人力資源管理真正發揮作用，促進企業戰略的發展。在此基礎上，人力資源管理和企業戰略的契合應該在企業戰略實行前實現，只有前期形成人力資源管理和企業戰略的高度契合，才能推動企業的發展。要想達到上述的內容，就需要企業的領導者意識到企業戰略實施中人力資源管理的關鍵作用，將二者有機結合，如此才能使企業長足發展。

2.將企業戰略引入人力資源管理。

人力資源管理和企業戰略的有效契合是指企業的人力資源管理需要完全考慮企業戰略層面，以企業戰略目標作為人力資源管理的目標，開展人力資源管理工作。需要注意的是，人力資源管理和企業戰略的契合需要企業內部各部門間相互協作，共同承擔責任，從領導者到基層工作人員都需要重視人力資源管理，而非人力資源管理部門的管理者和員工單獨工作，這樣才能夠實現目標。非人力資源部門的管理者與人力資源部門的管理者協作完成工作，可以完善人力資源管理制度，并能為企業內部各部門的員工做表率，為員工規范標準，如此才能夠實現企業戰略與人力資源管理的有效契合。

3.將企業戰略融入各項管理工作中。

將企業戰略引入人力資源管理中，企業可以采取相應措施：第一，企業可以定期組織培訓，培訓內容以人力資源管理和企業戰略契合為核心，培養員工的專業技能，使員工具有高水平的工作能力，在企業內部形成良性競爭機制，促進員工成長。第二，為更好的實現人力資源管理和企業戰略的契合，企業可以構建公平、公正、公開的薪資體制，激發員工的工作積極性。薪資是員工進步發展的不竭動力。企業通過改善薪資體制，將其與企業戰略有效契合，激發員工的最大潛能，并且明確其工作方向。這樣員工的價值得以體現，同時還可以使其不斷完善自身專業技能，進而使企業更具競爭力。第三，績效管理作為促進企業發展的重要手段，應該與企業的戰略有效結合。企業首先應該將傳統的績效管理模式進行革新，使企業內部運行的是符合現代化發展的績效管理模式，這對企業的發展和進步實有助益。

4.加強人力資源管理人員綜合素質。

人力資源管理人員是人力資源管理和企業戰略有效契合不可缺少的因素，因此，為保證二者的有效契合，人力資源管理人員的綜合素質需要得到提高。人力資源管理人員的工作內容主要是整合企業戰略，將其具體內容進行分析和研究，使其充分融入進人力資源管理工作中，同時還有企業的薪資、績效管理等體系，使企業更具創造力和競爭力。所以，人力資源管理人員作為關鍵因素，企業應該給予高度重視，應該不斷激發管理人員的工作潛能，提高其工作能力，培養其專業技能，同時加強職業素養，這樣人力資源管理人員才可以更好的完成自身的工作任務。在此基礎上，企業應關注人力資源管理人員的實踐能力，多為其提供了解企業發展戰略的機會，使其不斷進步。此外，人力資源管理工作的進展和結果需要得到考核和評估，企業應該創建完善的考核機制，評估人力資源管理人員工作的結果，同時建立獎勵制度，激發人力資源管理人員的工作積極性。

三、結語

第8篇：企業戰略管理論文范文

1.人力資源戰略管理的內涵。

人力資源戰略是企業總體戰略的下屬概念，它從企業全局利益和發展出發，就企業人力資源開發與管理所作出的總體規劃。人力資源戰略管理就是對人力資源戰略及其規劃進行全方位的指揮、監督、協調和控制的過程。

2.人力資源戰略管理的時代意義。

第一，人力資源管理戰略的實施，有助于企業總體戰略目標的實現。企業總體的戰略目標，包含多個層面，人力資源是其中比較重要的內容。企業任何層面的戰略布局，目標設定，計劃執行，都需要有優秀的管理團隊完成。第二，進行人力資源戰略管理，可以指導企業的人力資源開發管理工作。現代企業面臨的商業環境變化迅速，企業自身的商業模式需要不斷調整改變，以適應多變的市場。這就對企業人才的戰略性思維提出了更高的要求，企業的人力資源戰略管理，也必須密切結合市場人才需求方向，開發符合企業戰略發展的創新型、復合型人才。第三，進行人力資源戰略管理，可以幫助企業改進人力資源開發與管理的方法，使其更加合理、更富有激勵作用。

二、現代企業人力資源戰略管理體系的構建模式

當前人力資源管理已經進入全新階段，提升人力資源管理水平，重在提升人才管理效能，人力資源管理應該幫助企業“打造優秀的人才隊伍、領導力和組織能力”。相比較從前的人事管理和人力資源管理，現在要做的是進行人才管理，使得人才能夠真正為企業的商業戰略服務。筆者分析框架主要依據人才管理戰略的“五星模型”模式，以下從企業文化、團隊建設、知識共享、績效管理和組織發展5個方面展開論述。

1.企業文化。

《2013年中國商業報告》研究調查中指出，有69%的受訪企業認為，挽留住人才的有效效手段是“提高企業認同感和歸屬感”。國內企業取得成功的因素分析發現，有44%的企業認為較強的公司文化和價值觀是關鍵因素。從以上調查數據可以看出企業文化對于企業人力資源管理發揮的重要影響作用。企業文化是企業實施人力資源管理戰略的精神導向，在企業實施人力資源戰略管理過程中，必須提升對企業文化的重視。為企業的發展提供良好的企業文化氛圍，將企業的發展目標、使命融入企業文化，深度發掘企業文化所承載的人文價值精神，用企業優秀的文化，提升員工的向心力、凝聚力。例如，公眾熟知的淘寶的核心價值觀是激情、誠信和敬業，這種核心價值觀深深植入企業文化，并形成一種整體的員工信仰。正是淘寶這種獨特的企業文化，使得每一位淘寶員工以全新的角度看世界，不斷挑戰自身極限和創造更好的業績，這種企業文化有助于培養員工的創新激情。

2.團隊建設。

企業團隊建設是人力資源戰略管理的關鍵，企業的發展離不開優秀的人才隊伍團隊，要實現高質量的團隊建設，必須要做好人才規劃、人才甄選和人才培育三個層次。企業通過人才的規劃，要明確清楚企業的人才戰略目標，企業的發展所依靠的人才類型等問題。通過對人才的甄選發現合適的人才，補充企業特殊崗位人才缺失，也為具有特殊技能的人才創造發展空間。在人才的培育層面，企業必須要確定培養目標，構建人才培育體系，對各級成員進行培訓，員工的成長離不開企業的管理培訓，通過企業高水平的培訓，可以提升普通員工的知識水平和工作技能，進而提高企業生產效率。通過上述三個層次的共同建設，為企業人力資源戰略管理奠定良好的團隊基礎，發揮其在人力資源戰略發展過程中的作用。

3.知識共享。

企業人力資源戰略管理是一種知識密集型工作，無論是其管理人員還是初級員工，都要求掌握必要的現代化科學知識。這就要求在企業必須提高對知識共享的重視，通過設計良好知識共享機制，實現知識內部順暢傳播，擴大知識對員工的積極影響。同時知識的共享，促進了員工之間的信息交流，有利于個人不斷完善。為了保證知識的有效轉化和共享，企業還應該建立相應的激勵機制，保護知識擁有者的合理利益，激發他們分享知識的愿望。通過知識的共享，何以促進行業人才的發展，行業人才在企業的發展過程中，可以更有效地服務于企業的商業戰略。青島啤酒在知識共享方面做得十分成功，為了營造積極主動學習知識、分享知識的文化氛圍，青啤編制了《青島啤酒知識管理手冊》，構建了內容豐富的知識體系，創新了知識共享形式。青啤還結合網絡社區的優勢，搭建知識互動空間，如員工討論區、技術專欄、意見留言板等。

4.績效管理。

人力資源戰略管理需要配備相應的考核機制，績效管理一種比較科學有效的衡量手段，通過績效管理來檢驗人力資源戰略管理的實際效果，提升管理的有效性、科學性。設計良好的績效管理可以為企業靈活、適時地調整人才戰略提供必要的依據。一般來說企業的績效管理包含以下幾個維度：第一是業績目標，第二，員工的核心勝任力，第三專業能力，第四員工的自身潛力。通過這四個維度的考核，基本上能夠覆蓋績效管理的總體目標。例如，盛大獨創了基于“經驗值”的評估體系，通過崗位對技能和經驗的要求有相應的起始經驗值來評估員工的能力。盛大借鑒網絡游戲模式和規則，建立了游戲式管理模式。形成了一套績效考核、公平公正的薪酬制度、科學透明的晉升體系和有效的員工激勵機制。這種設計良好的績效管理模式和員工激勵機制，是盛大網絡的人才戰略的重要制度基礎。

5.組織發展。

人力資源戰略管理的有效開展，還必須具備一定的組織保障，企業內部組織是員工施展才能的重要平臺。在現代化的企業制度中，任何管理的實施都必須形成制度化的程序，制度化的管理程序有著比較科學、完整的系統，實施起來也更具連續性和穩定性。人力資源戰略管理，本身就是企業長遠戰略規劃的一部分，因此企業的對人力資源的管理，也要逐漸形成一套制度化的流程模式，吸收借鑒優秀企業的內部組織結構模式，合理改進自身存在的組織缺陷，為人力資源戰略管理的實施構建健康合理的組織結構體系，有機統一和調動企業內部各系統組織的力量，減少內部溝通的信息損耗，實現組織結構的均衡協調發展。海爾通過設置三類自主經營體，將組織架構從傳統的金字塔層級結構轉變為扁平化的倒三角結構。在該結構中，管理者的主要任務不是下指標，而是按照經營體中一線員工的需求，提供和整合資源。因此，由自主經營體構成的倒三角組織架構具有顛覆性的變化。組織架構既是人單合一的產物，也是人單合一的基礎。

三、結語

第9篇：企業戰略管理論文范文

關鍵詞:戰略管理平衡論目標平衡利益平衡能力平衡

在管理過程中,任何組織都有可能出現一些失衡現象。譬如營銷近視癥過分強調產品技術與功能的重要性,忽視了對顧客真實需求的把握;“酒香不怕巷子深”則使企業在營銷要素之間失衡,過多地強調產品質量對品牌的推動效應;本位主義的產生則使各經濟主體利益和價值體系出現問題;等等。這些都說明管理也需要平衡、協調與和諧。平衡與不平衡就像一對孿生兄弟一樣伴隨著事物的發展,從平衡到不平衡、再到新的平衡是事物發展的一般規律。這種一般哲學意義的規律也同樣適用于企業經營管理。

平衡論認為:宇宙是一個自發、矛盾、有序循環的整體;整體中的矛盾雙方都有首先趨向自身平衡的本性;該本性天然、無止境作用,必然導致各種矛盾產生;矛盾任何一方都不可能消滅對方而獨立存在;對立面的存在有弊有利,辨證應對則相反相成;事物發展的方向總是趨向綜合的、最佳的動態平衡。

自然科學支持平衡論。協同學從“無序到有序”所建立的模型和方案,系統論中的“自趨”概念,普里高津“耗散結構論”的“自組織”概念、模糊數學的概念,都為平衡論“趨向自身平衡”的觀點提供了有力的支持。

社會科學同樣支持平衡論。古今文化早已蘊涵平衡,如“天人合一”、“萬物負陰而抱陽”、“天道乃損有余而補不足”等。《周易》的“陰陽平衡”、老子的“道”、孔子的“中庸”、亞里士多德的“黃金中道”,馬克思的“度”等等,都是對平衡的不同表述。

戰略管理的三角平衡關系

戰略管理要解決的問題有三個方面:企業應該明白自身的發展狀況和自身的能力;企業應該明白自己的目標;企業還應該明白自己的行動方案。因此,戰略管理可以定義為企業根據自身的能力來協調各方利益以實現自身的長遠目標的整個過程。從該定義可以看出,戰略管理包含了三個要素,即目標、利益和能力。

國產服務器陣營前三甲之一的曙光公司總裁歷軍說過:企業的目標、利益和能力之間同樣存在著這樣一種平衡關系(見圖1)。目標是企業在特定時間(When)、特定領域(Where)里要做的正確的事(What)。利益是企業實現既定目標的驅動力,表現為各類利益相關者(Who)及其行為動機(Why),是組織正確做事的一個方面。能力則指企業實現既定目標的手段(How),表現為企業的基礎能力與核心能力,是組織正確做事的另一個方面。

三角平衡中,目標、利益和能力構成了企業健康、可持續發展的三個角,包涵了四個方面的平衡關系:目標、利益和能力三者之間的平衡是企業穩健經營的軸心,目標的合理設置、利益的有效分配、能力的均衡發展則是企業發展的三個基本面。目標、利益和能力三者之間形成一種良性的互動,在運動中不斷推動企業向前發展。

戰略目標中的三角平衡關系

戰略目標包括三個方面:首先確立企業的終極目標,這也是企業為之而存在的理由。企業的終極目標一般來說是企業幾代乃至幾十代人為之而努力的目標;企業終極目標不僅為企業描繪出了一個美好的遠景,而且也同時規定了整個企業的業務范圍。

其次是建設企業的中長期規劃。企業的中長期規劃期限一般是五年乃至五十年,至少不低于兩年。現在不僅西方企業絕大多數都有自己的中長期規劃,而且中國的許多企業也制定有自己的中長期發展規劃。

此外是制定企業的年度計劃。建立年度計劃是由企業中所有管理者直接參與的一項分散化的活動。積極參與年度計劃的制定可以加強管理者的認同感和責任感。企業應當投入相當多的時間和努力,以保證年度目標恰當合理、與企業遠景和中長期規劃一致并支持企業戰略的實施。

從以上的分析可以看出,企業戰略目標包含了三大內容,即企業遠景、中長期規劃和年度目標,它們之間存在著緊密的邏輯聯系(詳見圖2)。企業遠景是中長期規劃和年度計劃的基礎,而中長期規劃和年度計劃又是企業遠景實現的具體措施;同樣地,企業的中長期規劃也是企業年度計劃的基礎,而企業年度計劃又是實現企業中長期規劃的具體措施。

企業利益的三角平衡關系

作為企業必須平衡社會利益、企業自身利益和顧客利益之間的關系(詳見圖3)。首先,企業必須承擔應負的社會責任,考慮到社會的利益。企業所承擔的社會責任包括承擔國家的稅收、保護人類的生存環境、安置好企業內部的員工、保持企業的可持續發展。重慶立帆集團董事長尹明善說過:“當企業大到了一定的程度時就不再是自己的了,而是為社會所共有。”的確,企業越大,為社會所做的貢獻就越多。一家大型企業為社會所創造的財富加上員工的工資福利待遇肯定比企業的利潤要大得多。社會利益包含了國家利益、公共利益與生態效益。如果國家利益不能得到保證,那么國家的安全與保衛就很難有完全的保障;如果公共利益受到侵犯,那么很容易引起眾怒,眾所周知“眾怒難犯”,這將直接影響企業的形象;如果生態被破壞,企業的生存空間也就會受到威脅,“覆巢之下焉有完卵”。其次,必須考慮企業自身的利益。企業如果不能滿足自身的利益就沒法生存和發展,也就談不上承擔社會責任和滿足顧客利益了。最后,企業還必須滿足顧客利益。一般來說,顧客包括企業內部顧客和企業外部顧客。企業內部顧客即企業的員工,他們的利益必須首先得到滿足,因為企業員工是企業的資源和財富源泉,沒有企業員工的創造就沒有企業的發展;企業外部顧客,即通常所說的客戶或消費者,滿足外部顧客的需求是企業生存和發展的基礎。但是,企業除滿足顧客需求之外,還可以引導消費者的需求。企業在滿足和引導顧客需求之時,同樣也是在承擔自己的社會責任。為員工提供就業機會實際上就是在減輕社會的負擔;為消費者或客戶提供其所需要的產品實際上是在推動生產力和人類社會的發展。所以說,企業必須平衡社會、顧客和自身之間的利益關系。

企業能力的三角平衡關系

企業的綜合實力主要來自于三個方面:其一是企業的人才。企業員工一般可劃分為人力資源和人力資本,即企業的普通員工與企業的核心人才。作為人力資源的員工僅僅被看作為生產要素的勞動力,其報酬只能按照資源分配方式進行;而作為人力資本的員工已經被資本化,他們能夠創造出企業的利潤,因此其報酬是按照資本分紅的原則進行。由此可見,企業的人才是資本化的人力。其二是企業的技術實力。既然“科技是第一生產力”,那么企業就應該十分珍視技術。企業必須重視技術人才的培養與激勵,培訓員工的團隊精神和創新意識。科學技術發展到今天可以說是日新月異,僅僅依靠一個人的力量進行技術開拓的時代已經一去不復返了,必須依托團隊的創新才能更有效地進行技術創新。企業必須加強技術管理,從體制上、制度上鼓勵創新;建立相應的技術研究中心及其配套設施;妥善處理創新與維持之間的關系。此外,還有必要營造一個鼓勵創新和技術研究開發的文化氛圍。其三是企業的資金實力。一個企業的資金實力是否雄厚往往可以影響到企業的整個戰略經營決策。企業的資金實力可以從不同方面來進行衡量,可以從負債情況進行評價,也可以看企業的現金流狀況,還可以看企業的凈資產量和企業的效益狀況等等方面。綜上所述,企業的人才、技術和資金構成了企業的綜合實力,從而奠定企業戰略實施的良好基礎。超級秘書網

同樣地,企業的三方面能力的體現也存在著三角平衡關系(如圖4)。根據木桶效應,企業只有三方面能力都很強才能擁有真正的雄厚實力;即是說人才、技術與資金之中,企業任缺其一都將使其實力大打折扣。如果企業缺乏人才,很難進行技術方面的革新與創造,就不可能長久地擁有技術的優勢;同時人才的匱乏還將導致企業效益的下降,企業從而會喪失資金與現金流方面的優勢。如果企業缺乏技術,已經說明了企業在人才方面的短缺,至少技術人才是不足以支撐企業發展的,那么相應地也會帶來資金上的弱勢。如果企業沒有足夠的資金,也很難留住人才、擁有自身的技術優勢。綜上所述,企業必須平衡人才、技術和資金三者的關系,使其進入良性循環的軌道,從而形成馬太效應,讓企業越來越好,越走越順,使企業這個雪球越滾越大。

從以上的分析可以看出:企業的戰略管理實際上就是在尋求四個平衡,即戰略三角平衡、目標平衡、利益平衡和能力平衡。企業目標確定在何時、何領域做哪些正確的事;企業的利益驅動關聯著企業諸多相關者及其行為動機;企業各方面的能力說明了企業將采取何種措施去實現自身的目標。綜上所述,企業戰略管理的精髓已寄寓于此四大三角平衡關系之中。

參考文獻: